Бережливое производство

 

4. Визуализация - это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы - норма или отклонение. Наиболее часто используемые методы визуализации:

1)      Оконтуривание

2)      Цветовая маркировка

3)      Метод дорожных знаков

4)      Маркировка краской

5)      «Было»-«стало»

6)      Графические рабочие инструкции

7)      Доска почета отличившихся сотрудников

Основные преимущества инструмента:

• возможность значительно упростить работу, сэкономить время, энергию и деньги;
• предоставление информации о плановых показателях, которых нужно достичь, наличии необходимых в работе материалов и месте выполнения тех или иных работ;
• увеличение производительности;
• помощь руководителю в определении состояния процесса, в выявлении узких мест в производственных процессах и операциях, возможности оперативно принимать корректирующие меры;
• поднятие коллективного духа и моральное стимулирование работников.
5. Кайдзен - это производное от двух иероглифов — «изменения» и «хорошо» — обычно переводится как «изменения к лучшему» или «непрерывное улучшение». В прикладном смысле Кайдзен — это философия и управленческие механизмы, стимулирующие сотрудников предлагать улучшения и реализовывать их в оперативном режиме.

     Принципы Кайдзен:

1. Фокус на клиентах — для компании, использующей кайдзен, более всего важно, чтобы их продукция (услуги) удовлетворяли потребности клиентов.
2. Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.
3. Открытое признание проблем — все проблемы открыто выносятся на обсуждение.(Там, где нет проблем, совершенствование невозможно)
4. Пропаганда открытости — малая степень обособленности (особенно в сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами.
5. Создание рабочих команд — каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).
6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд — ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.
7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.
8. Развитие по горизонтали. (Личный опыт должен становиться достоянием всей компании)
9. Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
10. Самосовершенствование. (Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач)
11. Информирование каждого сотрудника — весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.
12. Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определённого объёма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.
13. Управлять — значит начать с планирования и сравнить план с результатом.
14. Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов. (Делай выводы, опираясь на достоверные данные)
15. Устранение основной причины и предотвращение рецидивов. (Не путай причину проблемы с её проявлениями).
16. Встраивание качества в процесс как можно раньше. (Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качества)
17. Стандартизация. (Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех)

 

1.3 Зарубежный и отечественный опыт функционирования предприятий на основе Lean Production

 

 

LEAN Production – это концепция менеджмента, сфокусированная на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и учетом мотивации каждого работника. LEAN-концепция составляет основу новой философии менеджмента. Целью такого производства является достижение минимальных затрат труда, минимальных сроков по созданию новой продукции, гарантированной поставки продукции заказчику, высокое качество при минимальной стоимости.

Отцом-основателем LEAN-концепции считается Тайити Оно, начавший работу в Toyota Motor Corporation в 1943 году, интегрируя лучший мировой опыт. В середине 1950-х годов он внедрил систему TPS (Toyota Production System), которая в западной интерпретации стала известна как Lean manufacturing. Значительный вклад в развитие теории Бережливого производства внес его соратник и помощник Сигэо Синго. Идеи Lean были высказаны еще Генри Фордом, но они не были восприняты бизнесом, поскольку значительно опережали время. Первым распространителем философии Кайдзен во всем мире стал Масааки Имаи. Его первая книга «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» издана в 1986 году и переведена на 20 языков.

Сначала LEAN-концепцию применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям непрерывного производства, а потом в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооруженных силах и государственном секторе. Способствует использованию коллективистская психология.

Постепенно LEAN-концепция вышла за рамки предприятия. Теперь онга охватывает потребителей его продукции, поставщиков. Способствует распространению идей Lean регулярные международные и региональные конференции, многие из которых проводятся по инициативе Lean Enterprise Institute (США) и Lean Enterprise Academy (Англия). Во многих странах распространению LEAN-концепции оказывается государственная поддержка.

Первыми отечественными предприятиями, которые раньше применили LEAN-концепцию, являются Горьковский автомобильный завод (Группа „ГАЗ"), ВАЗ, КАМАЗ, Русал, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО „КУМЗ", Северосталь-авто и др.

2.1. Производственная система Toyota (TPS)

 

Отвечая на вопрос – что  такое производственная система Toyota (TPS)? – большинство людей, повторяя взгляд среднего потребителя, скажет, что это система канбан. Другие могут знать, как она функционирует на заводе и сказать, что это производственная система, и лишь немногие реально понимают ее назначение и скажут: «Это система для абсолютного исключения потерь».

Возникновение данной производственной системы (история возникновения производственной системы Toyota вкратце отражена на рис. 2.1 и 2.2.) было обусловлено с одной стороны сложившейся ситуацией – устаревшие технологии, низкое качество продукции, отсутствие финансовых ресурсов, сильные конкуренты – с другой, это цели, которые перед собой ставила Toyota – улучшение качества, снижение стоимости, совершенствование цепочки поставок и т.д. за счет снижения внутренних потерь, вовлечения персонала, непрерывных улучшений.

 

 

Рис. 2.1. История развития производственной системы Toyota

 

Рис. 2.2. Исторические корни «Бережливого производства»

 

 

Производственная система Toyota основывается на трех основных принципах:

• принцип автономизации;
• принцип «точно вовремя»;
• принцип устранения всех видов потерь.

Принцип автономизации. Данный принцип основан на использовании оборудования с так называемым элементом интеллекта. Автоматизированный станок с элементом интеллекта в компании Toyota – это станок, оснащенный устройством автоматического выключения. На всех заводах кампании большая часть оборудования, нового и старого, укомплектована подобными устройствами, а также различными механизмами, системами точного останова, быстросменными приспособлениями и устройствами poka-yoke для предотвращения ошибок. Таким образом, машинам придается элемент разума человека.

Автономизация также  изменяет суть эксплуатации станка. Станку не нужен оператор, если рабочий процесс протекает нормально. Вмешательство человека требуется только тогда, когда станок останавливается из-за нарушения нормального хода процесса. Следовательно, один оператор может обслуживать несколько станков. Таким образом, сокращается число операторов и повышается эффективность производства.

На рис. 2.3. представлен  кузовной цех завода Цуцуми (Toyota), характеризующийся следующими параметрами:

производственный процесс  – сварка кузовов;

персонал – 1700 чел., работает в 3 смены;

оборудование – 2 конвейера, на каждом конвейере 500 роботов, уровень роботизации 93%;

рабочие операции – предварительно варится 3 тысячи точек;

время такта конвейера – 70 сек.

 

 

Рис. 2.3. Кузовной цех завода Цуцуми (Toyota)

 

Принцип «точно вовремя» (just-in-time). Принцип «точно вовремя» заключается в том, что во время производственного процесса необходимые для сборки детали оказываются на производственной линии строго в тот момент, когда это нужно, и в строго необходимом количестве. В результате, компания, последовательно внедряющая данный принцип, может добиться сведения к нулю складских запасов.

На рис. 2.4. представлена организация работы на рампе Daihatsu (Toyota). На завод приходят детали уже скомплектованные в специальные тары с привязкой к производственному такту. Цвет тары соответствует модели автомобиля, для которого предназначены комплектующие.

 

 

Рис. 2.4. Организация работы на рампе Daihatsu (Toyota)

 

С точки зрения управления производством, это идеальное состояние. Однако, для такой сложной продукции, как автомобиль, состоящей из тысяч деталей, производственный процесс будет складываться из множества операций. Очевидно, что применять принцип «точно вовремя» к производственному плану каждого процесса чрезвычайно сложно.

Неточный прогноз, ошибка в бумагах, дефектная продукция  и ее переделки, неполадки оборудования, прогулы и т.д. – проблема в  начале процесса всегда приводит к образованию дефектной продукции позже. Все это может остановить производственную линию или изменить изначальный план производства.

Принцип устранения всех видов потерь. Многие компании определяют цену своей продукции на основе принципа «Затраты плюс»:

Затраты + Прибыль = Продажная цена

Компания Toyota не принимает этой формулы, поскольку надлежащую продажную цену всегда определяет рынок (потребитель). Компания Toyota применяет «беззатраный» (non-cost) принцип:

Продажная цена – затраты = Прибыль

По этой формуле единственный путь повышения прибыли – снижать затраты. Любая компания может стремиться устранять потери, но пока она определяет цену прибавлением затрат к прибыли, ее усилия, скорее всего, будут безуспешными. Только если снижение затрат становится средством для поддержания прибыли, компания будет полностью мотивирована для устранения потерь.

С этой целью Toyota разделяет все потери на три вида: MUDA, MURA, MURI.

MUDA – собственно потери, т.е. любые действия, увеличивающие издержки, без увеличения ценности продукта с точки зрения потребителя.

MURA – неравномерность, т.е. изменчивость в методах работы или результатах процесса, приводящих к увеличению издержек.

MURI – излишек, т.е. напряжение, перегрузка (сверхурочная работа) человека или оборудования.

При выполнении последовательности операций по превращению сырья, материалов, полуфабрикатов и т.п. в готовую продукцию можно выявить несколько элементов процесса (рис. 2.5.): обработка, контроль, транспортировка, хранение.

 

Рис. 2.5. Основные укрупненные элементы производственного процесса

 

Обработка. Обработка элемент производственного процесса, непосредственно создающий потребительскую ценность. Тайити Оно, инициатор создания производственной системы Toyota, сгруппировал потери в ходе производственного процесса следующим образом: 1) перепроизводство; 2) ожидания, простои; 3) ненужная транспортировка; 4) лишние этапы обработки; 5) лишние запасы; 6) ненужные перемещения; 7) потери из-за выпуска дефектных деталей или изделий.

Контроль. Существует три основных метода контроля в области управления качеством (рис. 2.6.): инспекционный контроль, информативный контроль и контроль источника. Как видно из рисунка, только контроль источника позволяет эффективно устранять потери.

Рис. 2.6. Виды контроля по TPS

 

Транспортировка. Транспортировка или перемещение товарно-материальных ценностей требует затрат, но не добавляет ценности продукции. Большинство компаний старается улучшить транспортировку, совершенствуя лишь работу транспорта – используя вилочные подъемники, конвейеры, лотки и т.п. Реальное совершенствование, по возможности, исключает вообще функцию транспортировки, т.е. цель «повышение эффективности производства» достигается улучшением размещением процессов.

Нужно признать, что совершенствование  транспортировки и улучшение  транспортных операций – две разные сложные проблемы. Транспортировка  лишь повышает затраты, не добавляя ценности продукции. Обычно процесс состоит с точки зрения трудозатрат на 45% из обработки, по 5% на контроль и задержки, а остальные 45% связаны с затратами на транспортировку. Даже если ручное перемещение заменяется механизированным, трудозатраты просто смещаются с ручных средств на механические, но отнюдь не исключаются. Поэтому полное устранение транспортировки с помощью улучшения размещения – важнейшая задача производственной системы. Только после исчерпания всех возможностей улучшения размещения следует улучшать неизбежную транспортировку за счет механизации.

На рис. 2.7. представлена типовая операция транспортировки в Daihatsu (Toyota). Перемещение грузов внутри производственных корпусов осуществляется исключительно электро- тягачами с прицепом до 5-6-ти различных тележек. Все тележки, включая ручные, оборудованы тягово-сцепными устройствами.

 

Рис. 2.7. Типовая операция транспортировки в Daihatsu (Toyota)

 

Хранение. Элемент хранение можно разбить на две составляющие (рис. 2.8): межоперационное хранение и хранение партии. Первая составляющая обуславливается следующими факторами: во-первых, особенностями организации производства, порождающее несбалансированность потоков между операциями; во-вторых, особенностями управления производством, допускающим буферные запасы во избежание последствий поломок станков или отклонений, задерживающих последующие процессы; в-третьих, создание так называемых «безопасных» запасов, т.е. перепроизводство сверх требуемого для текущего управления объема, позволяющего менеджерам быть спокойными.

Вторая составляющая определяется особенностями организации  процесса обработки, оптимизация которой может достигаться за счет организации смешанного производства, использования малых партии производства, сокращения времени переналадки (SMED), использования в производстве системы вытягивания (канбан).