Анализ деятельности гостиничного предприятия на примере гостиницы "Советская"

Добиться конкурентных преимуществ можно, как считает М.Портер, решая одновременно как минимум три задачи:

• повышение качества и потребительских свойств продукта;
• снижение издержек и сохранение максимально приемлемого уровня цен;
• ориентация своей продукции на целевые сегменты рынка, где конкуренция в силу высокой степени неоднородности рынка ослаблена.

Анализ сильных и  слабых сторон, появляющихся возможностей и угроз объединяет SWOT-анализ. Показатели конкурентоспособности оцениваются по следующим блокам: финансы, производство, организация и управление, маркетинг, кадровый состав, технология. В таблице 1 приводится контрольный лист для проведения SWOT- анализа.

 

Таблица 4

Контрольный лист SWOT- анализа

Показатели оценки	1	2	3	4	5
Финансы 1. Оценка структуры активов (по  финансовым коэффициентам) 2. Инвестиционный рейтинг 3. Доход на активы 4. Норма прибыли 5. Доход на вложенный капитал
Производство 1. Использование оборудования 2. Производственные мощности/ пропускная  способность оборудования 3. Численность занятых 4. Системы контроля качества 5. Совокупная факторная производительность 6. Возможности расширения производства/ расширения зон обслуживания 7. Возраст технологического оборудования
Организация и управление 1. Численность инженерно-технологического  и управленческого персонала 2. Скорость реакции управления  на изменения во внешней среде 3. Четкость разделения полномочий  и функций 4. Тип организационной структуры управления 5. Качество используемой в управлении  информации 6. Степень гибкости оргструктуры  управления
Маркетинг 1. Доля рынка 2. Репутация фирмы 3. Престиж торговой марки 4. Расходы по стимулированию  сбыта 5. Численность сбытового персонала 6. Ценовая политика/ уровень цен 7. Организационные и технические  средства для сбыта 8. Уровень/ качество обслуживания 9. Число клиентов 10. Качество поступающей информации  о рынке
Кадровый состав 1. Уровень квалификации производственного персонала 2. Расходы по подготовке и  переподготовке персонала 3. Уровень подготовки сбытового  персонала в технической области

Продолжение таблицы 4

Технология 1. Применяемые  стандарты и степень их совместимости 2. Новые  продукты 3. Расходы на НИОКР

 

В графах 1-5 отмечается место, занимаемое предприятием на рынке (сегменте рынка) по следующему принципу:

Графа 1. Лучше, чем кто-либо на рынке, лидирует в отрасли.

Графа 2. Выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности хорошие и стабильные.

Графа 3. Средний уровень. Соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции на рынке.

Графа 4. Уровень ниже среднего. Есть повод для беспокойства. Отмечено ухудшение показателей  хозяйственной деятельности. Следует  позаботиться об улучшении своих позиций на рынке.

Графа 5. Положение тревожное. Ситуация предприятия в отрасли  должна быть улучшена самым решительным  образом. Предприятие находится  в кризисной ситуации.

Качественным характеристикам придается количественная форма путем использования балльных оценок, полученных экспертным путем.

Лифиц И.М. предлагает принять  следующую номенклатуру критериев  конкурентоспособности услуг: ²³

1. показатели результата исполнения услуги (критерии результата);
2. показатели процесса (культуры) обслуживания (критерии культуры обслуживания);
3. показатели (критерии) условий обслуживания;
4. показатели (критерии) доступности.

Критерии 1-3 определяют полезность услуги.

Критерий результата услуги, т.е. перечень составляющих его  единичных показателей является специфичным для каждого вида услуг, а содержание критериев 2,3 идентичны для всех видов услуг.

Критерий доступности  услуги характеризуется затратами  денежных средств и затратами  времени. Под затратами времени  подразумевается время затрачиваемое  на проезд до места оказания услуги и время затраченное на ожидание услуги.

1.3 Формирование конкурентоспособности

 

Для предпринимательской  деятельности в области гостиничного бизнеса характерна высокая степень  конкуренции. Под конкуренцией понимается соперничество между юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями, заинтересованными в достижении одной и той же цели - максимизации прибыли за счет завоевания· предпочтений потребителя.²⁴

Чтобы создать конкурентоспособное  предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Причем главным должно быть умение определить, а затем быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои преимущества. Все усилия в производстве и управлении должны быть направлены на развитие тех качеств предприятия или выпускаемой им продукции, которые выгодно отличают его от потенциальных или реальных конкурентов.

Для характеристики конкурентоспособности  предприятия выделяются следующие основные уровни конкурентоспособности²⁵:

• технический уровень продукции предприятия настолько необычен, или, по крайней мере, так отличается в лучшую сторону в сравнении с изделиями конкурентов, а их сбытовые подразделения и службы маркетинга настолько мощные, что стоит лишь поставить потребителям то, что заявлено в рекламе, как они будут бесконечно счастливы. Любые дополнительные усилия на производстве или в управлении они считают излишеством;
• свой уровень производства продукции предприятия стремятся довести до уровня основных конкурентов на основе заимствованных технических приемов, технологий, методов организации производства. Они приобретают сырье и материалы из тех же источников, что и их конкуренты, стараются пригласить на работу специалистов из конкурирующих предприятий;
• успехом в конкурентной борьбе становится функция управления, которая чуть ли не целиком зависит от качества, эффективности управления и организации производства в самом широком смысле. Это может быть и более экономичный аппарат управления, и более· высокая оперативность в принятии решений, и лучшая мотивация работников и т. п.

Предприятия, которым  удалось достичь этих требований конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Именно это обеспечивает перспективный успех предприятию на рынке, долговременное превосходство над конкурентами, потому что такие предприятия не только не стремятся копировать опыт других предприятий и даже не просто хотят превзойти самые жесткие из существующих здесь стандартов. Такие предприятия являются предприятиями с производством мирового класса - быстрорастущими и более прибыльными, чем их конкуренты. Они ²⁶:

• имеют рабочих и управляющих такой квалификации, которых постоянно ищут и стремятся переманить к себе другие предприятия;
• настолько компетентны и так хорошо разбираются в разработке и изготовлении производственного оборудования, что все другие поставщики такого оборудования постоянно стремятся получить у таких компаний с производством мирового класса совет или рекомендацию относительно возможных модификаций в поставляемом ими самими оборудовании, а также стараются заключить с ними соглашение об испытании на их предприятиях своих пробных моделей и прототипов новой техники;
• более гибки и проворны в сравнении с конкурентами при любых изменениях рыночной конъюнктуры, структуры спроса или уровня цен; быстрее, чем они, поставляют на рынок новые продукты;
• совмещают процессы разработки новых изделий и подготовки их производства; когда инженеры и конструкторы конкурирующих предприятий пытаются скопировать или перенять что-либо, то быстро обнаруживают, что просто не могут создать нечто подобное ни на одном из своих предприятий;
• постоянно улучшают свои производственные системы, станки и оборудование, совершенствуют технологию, обеспечивают постоянное повышение квалификации своих работников. Такие предприятия полагаются, в основном, на собственные НИОКР, на экспериментирование, постоянную подготовку и переподготовку рабочей силы, обновление организации управления. Любые стандарты для компаний с производством мирового класса – вещь эфемерная, не более, чем очередной верстовой столб на бесконечной дороге к совершенству.

Методики оценки конкурентоспособности услуг разнообразны.

На практике используется метод, заключающийся в разработке списка главных оценочных показателей и выставлении их (в баллах) по определенной шкале, с последующим суммированием оценок.

Наиболее конкурентоспособной  услуге будет соответствовать наибольшая сумма баллов, то есть ранжируются показатели и их балльные оценки по степени значимости.

Для осуществления поставленной цели можно воспользоваться выражением:

где К₀— обобщенная (совокупная) балльная оценка;

Кi, — балльная оценка показателя;

аi— коэффициент значимости показателя.

Коэффициент значимости показателя определяется экспертами одновременно с выставлением баллов.

  1.4 Европейские гостиничные стандарты в российской практике как факторы конкурентного преимущества

 

Чтобы удержаться на плаву, гостиницам сегодня приходится подстраиваться под неустойчивые вкусы постояльцев. Каждый год в отельной индустрии реализуется множество новаторских идей, в очередной раз меняющих наше представление о гостеприимстве.

Стремясь удержать свои конкурентные позиции, многие средние и крупные гостиницы изолируют один или несколько этажей с номерами более высокой категории от остального здания. Обычно такие VIP-этажи располагают собственной стойкой регистрации, баром, где сервируются завтраки и вечерние коктейли, и бизнес-центром²⁷.

Например, на уровне Towers московского отеля «Шератон Палас» в номерах установлены факсимильный аппарат и музыкальный центр, на этаже находится комната для переговоров, причем воспользоваться ей гости могут бесплатно. Номера на консьерж-этаже отеля «Аврора Марриотт Роял» оборудованы видеоплейером с видеобиблиотекой и CD-проигрывателем, для гостей печатаются именная бумага для писем и именные визитные карточки с указанием телефонов отеля ²⁸.

Номера на консьерж-этаже  и «люксы» этой столичной гостиницы  обслуживает штат дворецких. Дворецкие работают и на VIP-этаже отеля «Ренессанс Москва». В «Аэростаре» выделены три этажа Executive с просторными номерами площадью 40 кв. м с уютной гостиной, домашним кинотеатром, оснащенным DVD техникой. Эстафету отелей с западным менеджментом подхватили и гостиницы отечественной школы. Так, этаж повышенной комфортности был открыт в «Международной». В «Космосе» завершается создание «Космос-Клуба», объединяющего два автономных этажа. К сезону-2002 здесь будут организованы своя служба размещения, лифтовой холл, служба консьержей и группа посыльных [16].

С увеличением числа  деловых путешествий комнаты  гостиниц стали превращаться из «дома  вдали от дома» в «домашний офис». Одной из первых свое видение номеров для деловых путешественников воплотила в жизнь гостиничная сеть Sheraton, представившая программу Smart Rooms. Сегодня 150 отелей в США, Канаде и Европе располагают специальными номерами с эргономичными креслами, расширенным освещенным рабочим местом, большим числом розеток, портом для выхода в Интернет, принтером, копиром и факсимильным аппаратом. Как минимум 15 процентов номеров в каждом отеле сети W Hotels относятся к типу W Home Offices и оборудованы факсимильным аппаратом, принтером, копировальным аппаратом и сканером. 
       Специальный сервис для деловых путешественников готовы предоставить и московские отели. Например, в номерах «Балчуга Кемпински» установлены мобильные телефоны, действующие в радиусе гостиницы, гости отеля «Аврора Марриотт Роял» могут получать свежую международную прессу, присланную по Интернету, без задержек, бизнес-номера отеля «Ирис» оборудованы комфортабельным письменным столом с дополнительным освещением, факсимильным аппаратом, кофеваркой и чайником ²⁹

В 1984 году Choice Hotels стали первым отельным брэндом, предложившим сетевую программу  по созданию номеров для некурящих. Сегодня как минимум 50 процентов комнат в сетях Comfort, Quality, Sleep Inn и Roadway Inn предназначены для некурящих. Наряду с отдельными номерами для любителей здорового образа жизни стали появляться целые подобные уровни. Так, этажи для некурящих выделены в московских отелях «Балчуг Кемпински» и «Ирис».

Сегодня женщины занимают 40 процентов руководящих и административных постов в США. Если в 1970-е они составляли лишь 1 процент постояльцев отелей, то к 2000 году их доля в загрузке гостиниц увеличилась до 40. Отсюда и неподдельный интерес отельеров к этому перспективному рынку. Американская сеть Wyndham Hotels & Resorts реализовала в своих отелях в Вашингтоне, Бостоне и Чикаго программу Women On Their Way, предоставляющую такой дополнительный сервис, как маникюр, массаж, специально организованный шоппинг-тур, услуги персонального тренера в тренажерном зале. Благодаря этим нововведениям доля деловых путешественниц выросла в отелях сети с 29 процентов в 1995 году до 35 — в настоящее время. Группы Inter-Continental и Crowne Plaza в 2000 году объявили о создании Консульского совета для продвижения «Проекта будущего» — программы, призванной объединить усилия деловых женщин и производителей услуг по выявлению нового перспективного сервиса ³⁰

В московском отеле «Марриотт Гранд» работают 10 номеров для женщин с дополнительным зеркалом над рабочим столом, ароматическим пот-пурри и средствами для нанесения и удаления макияжа в ванной комнате, глянцевыми журналами и комнатными растениями в горшках для большего уюта, а также с утюгом и гладильной доской. По запросу гостьи в номере может быть установлена и детская кроватка.