Дисфункциональные последствия организационных конфликтов

Введение.

Конфликты занимают особое место в жизни  человека и общества. Управление ими  в организации является одним  из важнейших направлений в деятельности руководителя. От его конфликтологической компетентности зависит успех в решении сложных конфликтологических задач и успех в целом его управленческой деятельности, создании здорового социально- психологического климата в организации. Большинство конфликтов возникает помимо желания их участников. Это происходит из-за того, что большинство людей не имеет элементарного представления о конфликтах, либо не придает им значения. Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное. Это трудная задача. Мысль о том, что конфликт - это неизбежный спутник нашей жизни, очень хорошо выразил Чарльз Никсон, который утверждал: «Если в Вашей жизни нет конфликтов - проверьте, есть ли у вас пульс».

Практический опыт показывает, что управление конфликтами в  организации является одной из актуальных и самых сложных проблем. Многие руководители не владеют достаточными знаниями, навыками и умениями работы с конфликтами и часто полагаются на личный опыт и интуицию в вопросах принятия решений по поводу тех или  иных сложных конфликтных взаимодействий в организации, что не всегда приводит к желаемым результатам. Основой  управления любыми объектами являются знания об этих объектах. Конфликт как  объект управления характеризуется, прежде всего, такими параметрами, которые  носят устойчивый характер и отражают его сущность, причины, динамику.

Под предметом конфликта  мы понимаем объективно существующую или мыслимую (воображаемую) проблему, служащую причиной раздора между  сторонами. Каждая из сторон заинтересована в разрешении этой проблемы в свою пользу. Предмет конфликта - это и  есть то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого субъекты вступают в противоборство. Это может  быть проблема власти, обладания теми или иными ценностями, проблема первенства или совместимости (в когнитивном  конфликте это и есть то, что  называют предметом дискуссии). Под  объектом конфликта понимают ту ценность, по поводу которой возникает столкновение интересов участников конфликта; объектами  конфликта могут быть ценности самого различного вида: материальные, духовные, объективные, субъективные, статусные, ресурсные, религиозные, политические и т.д. Объект конфликта не существует безотносительно его субъектов. Напротив, он всегда связан с интересами участников конфликта, причем эти интересы находятся в противоречии.

2.Дисфункциональные последствия.

 Если конфликтом не  управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие  дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей.

 
- Неудовлетворённость, плохое состояние  духа, рост текучести кадров и  снижение производительности. 
 
- Меньшая степень сотрудничества в будущем. 
 
- Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации. 
 
- Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных 
 
- Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами. 
 
- Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения. 
 
- Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

3. Методы разрешения конфликтов в организации.

 
 
 
Чем точнее определение существенных элементов конфликта, тем легче  найти средства для эффективного поведения. Весьма желательно, чтобы  партнеры сумели согласовать свои представления  о том, как определить ситуацию конфликта. Последовательное поведение, направленное на преодоление конфликта в целом, предполагает несколько этапов. 
 
Определение основной конфликтной проблемы. Желательно выяснить: как я понимаю проблему, какие мои действия, и какие поступки партнера привели к возникновению и закреплению конфликта; как мой партнер видит проблему, какие, по его мнению, мои и его собственные действия лежат в основе конфликта; соответствует ли поведение каждого из нас сложившейся ситуации.  
 
Р. Фишер и У. Юрии отмечают, что многие конфликты происходят потому, что люди занимают определенные позиции, а за тем фокусируют все усилия на защите этих позиций. Вместо того чтобы определить скрытые нужды и интересы, которые вынудили их эти позиции занять. Таким образом, их ложная ориентация становится препятствием для поиска решения, которое бы учитывало скрытые интересы участвующих в конфликте сторон[6]. 
 
К сожалению, по занимаемой в конфликте позиции или по манере поведения и действия человека не всегда просто установить, какие желания или опасения им движут. Люди часто скрывают свои чувства. Бывает так же, что люди не отдают себе отчета в своих истинных намерениях: они просто хотят чего-то, а по чему они этого хотят, не знают. «Примирение интересов, а не позиций эффективнее по двум соображениям. Во-первых, для любого интереса обычно может существовать несколько возможных позиций, которые ему удовлетворяют. Чаще всего люди занимают наиболее очевидную позицию. Но если вы за противоположными позициями ищете мотивирующие интересы, вы можете обнаружить некоторую альтернативу, которая удовлетворит интересы обеих сторон». 
 
Регулирование конфликта еще не есть его разрешение, поскольку сохраняются основные структурные компоненты конфликта. Однако все действия по регулированию составляют либо предпосылки разрешения, либо моменты этого процесса. Разрешение конфликта - заключительный его этап. Различаются полное и не полное разрешение конфликтов. Если имеет место преобразование или устранение основы конфликта (причин, предмета), то конфликт разрешается полностью. Не полное разрешение имеет место тогда, когда устраняются или преобразуются лишь некоторые структурные элементы конфликта, в частности, содержание противоборства, его поле, мотивационная база конфликтного поведения участников. 
 
Ситуация не полного разрешения конфликта порождает его возобновление на той же или на новой основе.  
 
Конфликту присущи свои предпосылки, специфические этапы, стратегия и технология. 
 
Процесс разрешения любого конфликта складывается из трех этапов

 
1.Подготовительный - диагностика конфликта.

 
2.Разработка стратегии разрешения и технологии.

 
    3.Реализация комплекса методов и средств.

 
Диагностика конфликта включает: описание его видимых проявлений; определения  уровня развития конфликта; выявление  причин конфликта и его природы; измерение интенсивности; определение сферы распространенности. 
 
Все методы делятся на 2 группы: 
 
Негативные - все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой. 
 
Позитивные – сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта. Это – разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. 
 
Различие негативных и позитивных методов условно. Эти методы не редко дополняют друг друга. Как ни разнообразны виды борьбы, им присущи некоторые общие признаки, ибо любая борьба – это действие с участием, по крайней мере, двух субъектов, где один из них препятствует другому. 
 
К основным позитивным методам разрешения конфликтов являются переговоры. Теория переговоров разработана американскими конфликтологами Р.Фишером, У. Юрии и Д. Деном. 
 
Переговоры – это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия. Они выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления. В том случае, когда делается акцент на переговоры как часть конфликта, их стремятся вести с позиции силы, с целью достигнуть односторонней победы. Такой характер переговоров, обычно, приводит к временному, частичному разрешению конфликта, и переговоры служат лишь дополнением к борьбе за победу над противником. Если же переговоры понимаются имущественно как метод урегулирования конфликта, то они приобретают форму честных, открытых дебатов, рассчитанных на взаимные уступки и взаимное удовлетворение определенной части интересов сторон. 
 
Метод переговоров, основанных на определенных принципах, характеризуется четырьмя основными правилами. 
 
Разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров. Переговоры ведут люди, обладающие определенными чертами характера. Критика личных качеств участников переговоров только обостряет конфликт. 
 
Концентрация на интересах, а не на позициях. Позиции оппонентов могут скрывать их подлинные цели, а тем более интересы. Поэтому вместо того, чтобы спорить о позициях, нужно исследовать определяющие их интересы. 
 
Разработка взаимовыгодных вариантов. Договоренность на основе интересов способствует поиску взаимовыгодного решения путем изучения вариантов, удовлетворяющих обе стороны.  
 
Поиск объективных критериев. Согласие как цель переговоров должно базироваться на таких критериях, которые были бы нейтральными по отношению к интересам конфликтующих сторон. Если же критерии не нейтральны, по отношению к какой либо стороне, то другая сторона будет чувствовать себя ущемленной, а стало, быть, соглашение будет восприниматься как не справедливое, и в конечном оно не будет выполняться. 
 
Применение позитивных методов разрешения конфликта воплощается достижением компромиссов или консенсусов между противоборствующими субъектами. Это формы завершения конфликта в основном по типу «выигрыш-выигрыш». 
 
4. Служба управления персоналом как посредник в разрешении конфликтов в организации. 
 
 
Чтобы обеспечить профилактику конфликтов в организации менеджер по персоналу должен: 
 
- Обеспечить благоприятные условия для жизнедеятельности работников на предприятии 
 
- Опосредованное, но существенное влияние на уровень конфликтности людей оказывают условия их деятельности и жизни. К ним в первую очередь можно отнести: 
 
         - наличие хорошей и перспективной работы (должности); 
 
        - возможность самореализации человека в служебной деятельности, условия работы; 
 
       - взаимоотношения, складывающиеся с подчиненными, сослуживцами, начальниками; 
 
      - здоровье человека; 
 
      - материальная обеспеченность семьи, условия работы членов семьи и обучения детей; 
 
    - отношения в семье; 
 
    - наличие времени для полноценного отдыха и т. п. 

К факторам материальной среды, способствующим уменьшению вероятности  конфликтов, можно отвести: 
 
- удобную планировку рабочих помещений; 
 
- оптимальные характеристики воздушной среды, освещенности, электромагнитных и других полей;

 
- цветовое оформление рабочих помещений в спокойных тонах; 

  - наличие комнатных растений, аквариумов; 
 
  - отсутствие раздражающих шумов. 
 
Кроме того, большое значение имеет содержание, социального. 

 Справедливое и гласное  распределение организационных  ресурсов. 
 
Сюда можно отнести: 
 
Недостаток материальных ресурсов и их несправедливое распределение, 
 
несправедливое распределение социальных и духовных ресурсов. 
 
По данным известного отечественного конфликтолога А. Я. Анцупова, каждый шестой конфликт, возникающий в организации, в той или иной степени связан с недостатками в оценке деятельности работников. 

 Разработка нормативных  процедур разрешения типичных  предконфликтных ситуаций. 
 
Анализ конфликтов во взаимоотношениях работников показал, что существуют типичные проблемные и предконфликтные ситуации, обычно приводящие к конфликту. Конструктивное разрешение таких ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры, позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом. К подобным ситуациям относятся:  
 
- унижение руководителем личного достоинства подчиненного; 
 
- определение размеров заработной платы и других форм материального поощрения; 
 
- назначение на вакантную должность при наличии нескольких претендентов; 
 
- перевод сотрудника на новое место работы; 
 
- увольнение сотрудника и т. д. 
 
Например, на предприятии освобождается должность, руководи теля одного из структурных подразделений и на нее, как обычно, претендуют, и вполне обоснованно, несколько управленцев. Но на эту должность могут назначить не самого достойного из претендентов. В этом случае велика вероятность возникновения конфликтных ситуаций между назначенным сотрудником и претендентами, которые считали себя более достойными назначения. Конфликты, связанные с назначением на должность, можно было бы свести к минимуму, если вовремя внедрить на предприятии понятную, справедливую, известную всем сотрудникам нормативную процедуру конкурсного назначения на вышестоящую должность. 
 
Оптимизация структуры предприятия. 
 
Предупреждение конфликтов тесно связано с оптимизацией структуры цеха, завода, фирмы, с одной стороны, как организации, с другой — как социальной группы. Сотрудник службы персонала, как никто другой, представляет соответствие структуры предприятия тем задачам, которые оно решает в настоящий момент, неэффективная структура. Пример, неэффективная структура организации создает условия, когда в некоторых подразделениях существует функциональная перегруженность, в других — численная.  

 Сбалансированность рабочих  мест на предприятии. 
 
Сбалансированность рабочего места означает, что его функции должны быть обеспечены средствами, обязанности, и права должны быть зафиксированы в должностных инструкциях, ответственность должна обеспечиваться соответствую ей властью. Разбалансированность рабочего места ведет к возникновению функциональных противоречий, которые, в конце концов, порождают межличностные конфликты работника как с коллегами по работе, так и с руководителями. 
 
Профессионал отбор. 
 
“Кого отберешь, с теми, и будешь работать” - эта аксиома кадровика, Соответствие работника максимальным требованиям, которые может предъявить к нему занимаемая должность, является важным условием предупреждения конфликтов. 
 
Подготовка компетентных менеджеров различных уровней. 
 
Менеджера, прекрасно подготовленного, с солидным опытом управленческой деятельности, очень сложно подобрать извне, со стороны. Обычно управленцы растут в стенах своего предприятия. Поэтому нужно создавать условия для профессионального роста любого работника, а тем более менеджера. 
 
 
Соблюдение служебной этики. 
 
Помните, что: 
 
Управление людьми начинается с управления собой. 
 
 Не уважая подчиненного, не добьешься уважения и с его стороны, а отсутствие уважения - это уже предконфликтная ситуация. 
 
 Ничто не ценится так дорого и не стоит так дешево, как вежливость. 
 
 Изучение подчиненных, интерес к ним как к личностям совершенно необходимы для успешной работы с ними, индивидуальный подход - вот путь к взаимопониманию с подчиненными. 
 
Утаивание информации создает напряженность во взаимоотношениях. 
 
 
Учет ожиданий подчиненных. 
 
Подчиненные ожидают от руководителя: 
 
       - знания дела; 
 
      - умения наладить работу; 
 
      - видения перспективы; 
 
      - хорошего заработка; 
 
     - вежливого отношения к себе; 
 
    - уважения. 
 
 
Для разрешения конфликтов между руководителем и подчиненным нужно соблюдать некоторые правила. 
 
1. Руководителю необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предполагает. Изменить мотивацию поведения подчиненного можно различными способами — от разъяснения неправильности его позиции до предложения определенных уступок, если руководитель в чем-то неправ. 
 
2. Аргументируйте свои требования в конфликте. Настойчивость в требованиях к подчиненному целесообразно подкрепить убедительностью доводов и правовыми нормами. 
 
3. Умейте слушать подчиненного в конфликте. Руководитель иногда принимает неверное решение из-за отсутствия необходимой информации. Ее мог бы дать подчиненный, однако руководитель не удосуживается выслушать его, а это затрудняет разрешение конфликта. 
 
4. Вникайте в заботы подчиненного. Многие конфликты «по вертикали» возникают из-за неупорядоченности деятельности подчиненного, восприятия им нагрузки как чрезмерной. Более разумное отношение начальника к интересам подчиненного, иногда даже демонстрация того, что его проблемы небезразличны для руководства, делает подчиненного сговорчивее, менее конфликтным и компромиссным. 
 
5. Без особой нужды не идите на эскалацию конфликта с подчиненным. После обострения конфликта его сложно разрешать, так как ухудшаются межличностные отношения, растет уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов в результате взаимной грубости. 
 
6. Повышение голоса в конфликтном диалоге с подчиненным — не лучший аргумент. Как показывают исследования, в 30 % конфликтов с подчиненными руководители допускают грубость, срываются на крик и т.п. Грубость является признаком того, что руководитель не владеет ситуацией и собой. Слово — вот основное средство воздействия на подчиненного и использовать его нужно для разрешения конфликта, а не его обострения. 
 
7. Переход с «Вы» на «ты» является фактическим унижением подчиненного. Это дает ему моральное право ответить тем же. При разрешении конфликта важно соблюдать служебную дистанцию по отношению к подчиненному, обращаться к нему на «Вы». 
 
8. Если руководитель прав, то ему целесообразно действовать спокойно, опираясь на должностной статус. Спокойствие руководителя, его уверенность в себе усиливают в глазах подчиненного справедливость требований начальника. 
 
9. Используйте поддержку вышестоящего руководства и общественности. Это необходимо в ситуации неуступчивости подчиненного и правоты руководителя. Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на разрешение противоречия. 
 
10. Не злоупотребляйте возможностями должностного положения. Должностное положение — солидное преимущество в конфликте с подчиненным. Неопытные руководители для разрешения конфликта в свою пользу используют такие способы воздействия на оппонента, как увеличение его рабочей нагрузки, создание ему неудобств, сложностей, применение дисциплинарных санкций и т.п. Такие действия озлобляют подчиненного, делают его неуступчивым, затрудняют разрешение конфликта.