Анализ системы управления ОАО "НМТП"

      Помимо  этого, на потерпевшее подразделение  возлагается обязанность принять  меры к минимизации потерь  от нарушения внутрипроизводственных  обязательств. Наложение санкций  на виновное подразделение не  должно освобождать его от  дальнейшего реального исполнения  нарушенного обязательства.

      В системе  материальной ответственности применяются  следующие виды материальных  санкций:

      -   штраф,   взыскиваемый   с   виновного   подразделения   в   пользу  пострадавшего;

      -   возмещение  пострадавшему подразделению непроизводительных  издержек;

   -   корректировка  плановых показателей  пострадавшего  подразделения.

      Организационно-правовой  основой применения материальной  ответственности  является  разработанный  с учетом  конкретных  условий

работы и   утвержденный на предприятии   классификатор   претензий санкций.

      Предлагаемый   классификатор   претензий   и   санкций   предприятий   рыбной промышленности приведен  в приложении Г.

      Система  санкций и поощрений является  стержнем всей системы стимулирования  деятельности подразделений. Она  должна позволять перераспределять  доходы подразделений в соответствии  с выполнением или невыполнением  ими плановых заданий по издержками производства.

      Система  стимулирования деятельности подразделений  должна обязательна охватывать как производственные подразделения, так и подразделения аппарата управления, несмотря на то, что последние не выполняют производственных функций. Это объясняется тем, что отделы и службы аппарата управления оказывают непосредственное влияние на результаты деятельности производственных подразделений и уровень производственных затрат.

      Исход из  приведенных выше положений и  с учетом классификатора претензий  и санкций, можно предложить: при  включении системы санкций и  поощрений систему организации  деятельности структурных подразделений  механизм в внутрихозяйственных отношений выглядит следующим образом: подразделениям устанавливается система плановых показателей, за выполнение которых подразделение несет ответственность; формируется фонд оплаты труда исходя из предельной (плановой) численности работников подразделения; фонд оплаты труда периодически корректируется в соответствии  с санкциями и претензиями, предъявленным подразделениям.

      Систему  стимулирования труда работников, направленную на поддержание  запланированного уровня производственных  издержек и их снижение, предлагается  построить по следующей схеме.

      1.  В случае  ее формирования лежит система  санкций и поощрений.

      2.  В случае, когда величина убытков согласно  решению руководства предприятия  должна быть полностью покрыта  за счет фонда оплаты труда     подразделения,     нижний     предел     месячного     размера корректировки фонда оплаты труда подразделения  определяется установленной законом минимальной величиной фонда оплаты труда. Во избежание нарушений трудового законодательства данное положение должно быть зафиксировано в документах, регламентирующих порядок оплаты и стимулирования труда на предприятии.

      3. Величина  убытков при невыполнении плана  по показателям, не имеющим  прямого денежного выражения,  определяется на основе плана  по издержкам производства.

      4. Скорректированный  (в сторону уменьшения) фонд оплаты  труда при      наложении      штрафных      санкций      на      подразделение распределяется  пропорционально плановым размерам оплаты труда работников   за   исключением   случая,   когда   всем   работникам выплачивается установленный законом минимум.

      5.  В   случае,    если   виновником   нарушения   является   отдельный работник (группа   работников)   величина   взыскания   полностью обращается на фонд оплаты труда работника (группы работников). При этом соблюдается принципы, сформулированные в пунктах 2 и 4.

      6.  При   снижении   плановой   величины   издержек   и   соблюдении  требований технологии   и   организации   производства   экономия расходуется на премирование  работников и снижение плановой  величины себестоимости продукции.

      7. Размер  экономии распределяется между  работниками (75%) и предприятием  (25%).    Распределение    производится    между премируемыми      работниками      пропорционально       плановым величинам оплаты труда,  если иное не предусмотрено  положениями об оплате труда,  действующими на предприятии.

      Внедрение  предложенной системы стимулирования  снижения издержек позволяет  прямо увязать систему стимулирования  деятельности работников со стоимостными  показателями деятельности предприятия.

      В целях  совершенствования механизма стимулирования деятельности подразделений    целесообразно    пересмотреть    существующую    методику формирования стимулирующей части фонда оплаты труда. Поскольку размер премии зависит от финансовых результатов, а те в значительной степени - от внешних факторов. Необходимо учитывать, какая часть прибыли была получена за счет повышения эффективности труда и вести премирование работников производственных подразделений только из этой части. Премирование работников аппарата управления возможно и из части прибыли, полученной за счет внешних факторов, но при условии, что увеличение ее за счет данных факторов в какой-то степени - результат их деятельности.

      Основываясь  на результатах технико-экономического  анализа деятельности предприятия  можно предложить следующий набор  мероприятий по оптимизации процесса  управления.

      Во-первых, комплекс усилий, направленный на  снижение длительности простоев  оборудования. Обновление парка  оборудования, с целью уменьшения  частоты поломок. Повышение квалификации  и оптимизация труда ремонтников,  с целью улучшить качество  ремонта оборудования. Введение  материальной заинтересованности  в уменьшении длительности простоев  оборудования у всех лиц от которых это зависит.

      Во-вторых,   изменение   ситуации   характеризующейся   увеличением количеством      фактически      отработанных      смен      у      промышленно-производственного персонала.  А именно:

      - закупка  более производительного оборудования, внедрение более

      - современных  время сберегающих технологий  с целью увеличения производительности  труда, так как не приходится  ожидать, что предприятие снизит  объем производства.

      - введение строго контроля за учетом рабочего времени, с целью

уменьшения приписок.

      Дальнейшее  продвижение  системы  сдельной  оплаты  труда,   с целью компенсации  рабочим потерь от уменьшения  количества фактически отработанного  времени, вызванного претворением  в жизнь вышеупомянутых мероприятий.

      В-третьих,  необходимо закрепить наметившуюся  тенденцию по стабилизации кадрового  состава предприятия. Для этого  необходимо провести в жизнь  ряд мероприятий в социальной  сфере. Вообще уровень переменной  составляющей фонда оплаты труда  на анализируемом предприятии  значительно ниже уровня постоянной. Это результат в первую очередь  несовершенства сдельной оплаты  труда, большого количества повременщиков.  Во вторую очередь это следствие  маскировки статей оплаты труда  зависящих от количественного  уровня производства продукции  в статья постоянной составляющей. Это следствие излишне усложненной системы организации оплаты труда, преследующей цель сделать рабочего человека зависимым от руководства во всех отношениях (система КТУ, особо важных заданий, различных надбавок и премий).

      В целом,  резюмируя вышесказанное, можно  заключить, что работа предприятия  заслуживает положительной оценки. В наше тяжелое время оно  не только не снизило объемов  производства, но и продолжает  их наращивать, вводя новую номенклатуру  изделий и услуг. Так же как  положительный факт можно отметить  заботу руководства о рядовых  сотрудниках, стремление создать  им материальные и моральные  условия для хорошей работы. Коллектив  предприятия тоже неплохо, можно  даже сказать ударно, трудится, не взирая на трудности. Предприятие имеет солидный производственный потенциал и резервы для роста.

3. ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ  ЭФФЕКТВНОСТИ ПРЕДЛАГАЕМЫХ МЕРОПРИЯТИЙ

      Оценка  экономической эффективности мероприятий  по внедрению предложенной организационной  структуры управления ОАО «НМТП»  и системы стимулирования деятельности  персонала может быть проведена  только по истечении определенного  времени с момента внедрения.

      Эффективность  предлагаемых мероприятий по  совершенствованию организационной  структуры ОАО «НМТП» можно  оценить следующим методом:

ЭФ = qi - (Pi + P2), где

 

      Эф - величина  эффекта от предлагаемых мероприятий;

      qi - доходы от внедрения предлагаемых мероприятий, т. е. высвободившиеся расходы на заработную плату работников аппарата управления порта (с начислениями);

      Pi - расходы на внедрение мероприятий, т.е. заработная плата по вновь вводимым должностям и начисления на нее;

      р2     - двухмесячное пособие по сокращению штата.

Таким образом, величина эффекта  в первый год введения мероприятий  составит:

В первые два месяца выплаты  пособий:

Эф1(2мес.)     =2* (64596-17280-64596) = 2* (-17280) = - 34560 р.

В последующие месяцы первого  года:

Эф (10. мес.)  =10* (64596-17280) = 473160 р.

Величина совокупного  эффекта составит:

Эф 1(2мес.) + Эф (10 мес) = 473160-34560 = 438600 р.

Величина совокупного  эффекта за каждый последующий год  составит:

Эф = 12 * (64596 - 17280) = 12 * 47316 = 567792 р.

      Результатом  от внедрения предложенных мероприятий  по совершенствованию системы  управления станет, прежде всего,  экономия средств из ФОТ, которая составит 438600 р. в первый год внедрения предлагаемых мероприятий и   567792 р. в каждый    последующий           год

после внедрения предлагаемых мероприятий.

      Результатами  внедрения системы стимулирования труда работников и снижения производственных издержек должны явиться:

      - повышение  трудовой, технологической, производственной  дисциплины работников порта;

      - бережное  отношение к материальным ресурсам;

      - сокращение  трудовых затрат при фактическом  увеличении объемов работ;

      - снижение  численности работников;

      - улучшение  качества работ;

      - снижение  себестоимости выполняемых работ.

 

Заключение

 

     Настоящая   работа   была   продиктована   необходимостью перестройки системы  управления Владивостокского морского  торгового порта в   соответствии   с   новыми  условиями   деятельности   и совершенствования организации  работы его структурных подразделений,  с учетом изменившихся внешних  условий деятельности, задач порта,  изменения номенклатуры и объемов  оказываемых услуг и проводимых  работ.

 

     В ходе написания  работы были исследованы основные  показатели финансово-хозяйственной  деятельности ОАО «НМТП».

     Несмотря на  некоторое снижение грузооборота  и жесткие условия конкуренции,  порт стоит на 7 месте по объему  грузооборота среди всех российских  портов, а основные показатели  финансово-хозяйственной деятельности  предприятия в 2004 году являются  одними из лучших за последнее десятилетие.

     В 2004 году  объем грузопереработки в порту составил 4 478 254 тонны, что на 853 262 тонны меньше, чем в предыдущем 2003 году. Тем не менее, если исследовать соответствующие показатели за период 1999-2004 года, то в среднем   можно   отметить   стабильное   увеличение   показателей грузопереработки с 2001 года.

     Величина балансовой  прибыли ОАО «НМТП» снизилась  на 13,5 % с 170,82 в 2003 г. до 147,72 млн.  руб. в 2004 году. Это объясняется  тем, что в 2004 году был образован  резерв ремонтного фонда предприятия,  что обеспечило более равномерное  включение затрат на проведение  ремонта основных производственных  фондов в себестоимость продукции  (работ, услуг).

На результаты производственной и финансовой деятельности ОАО «НМТП» в отчетном году повлияли следующие  факторы:

      - Изменение  конъюнктуры и номенклатуры рынка  импортно-экспортных поставок;

      - Государственное  регулирование тарифной политики  портов-субъектов естественных монополий;

      - Качественные  и количественные показатели  обработки флота и вагонов  в порту;

 

      - Жесткие  условия конкуренции среди дальневосточных  портов;

     - Уравнивание  железнодорожных тарифов на перевозки  грузов на Владивостокском и Находкинском направлениях.

     Анализ внешней  среды ОАО «НМТП», показал, что  порт имеет разнообразную сеть  клиентов, и с каждым годом  география расширяется.

     Как показал анализ движения кадров в 2004 году наметилась тенденция к стабилизации кадрового состава, о чем свидетельствует коэффициент постоянства персонала предприятия, увеличившийся на 0,037. После ознаменовавшегося сильными кадровыми переменами 2003 года, в 2004 году достигнута стабилизация по всем показателям: коэффициент оборота по выбытию уменьшился на 0,037, а коэффициент текучести кадров на 0,03. Резкое падение коэффициента оборота по приему персонала явилось результатом освоения новых производственных мощностей в 2003 году, что не свойственно 2004 году.

     Необходимо  также отметить, что руководство  предприятия сделало выводы из  волны увольнений прокатившейся в 2002 году, провело в жизнь ряд изменений, коснувшихся в первую очередь совершенствования условий и системы оплаты труда. Результатом этих изменений явилось снижение числа уволившихся почти в 1,5 раза.