Система планирования личного труда руководителя

Система  планирования  личного  труда  руководителя

Планирование личного  труда руководителя

      Систему планирования личного труда руководителя можно представить следующим образом: как закрытую систему, в которой отчетливо видны взаимосвязи между отдельными видами планов – долгосрочные планы конкретизируются в соответствующих средне- и краткосрочных, а также в планах текущего периода. Последние воплощаются в планах дня.

Для непредвиденных работ, а  так же оперативного решения текущих  вопросов планируется резерв времени  в соответствующие периоды рабочего дня. При планировании дня следует  учитывать правило 60:40 – планом должно быть охвачено не более 60% вашего времени, около 40% должно быть оставлено в качестве резервного времени для неожиданных дел.

Планирование, как это  уже отмечалось, означает подготовку к реализации целей.

Существует ряд преимуществ  письменной формы планирования.

-Письменные планы дня  обеспечивают разгрузку памяти, а планы дня, которые держат  в голове, легко отвергаются.

-Письменно фиксируемый  план имеет психологический эффект самомотивации к работе. Ваша деловая активность становится более целенаправленной и ориентированной на строгое следование программе дня.

-В результате вы меньше  отвлекаетесь и больше побуждаетесь заниматься только намеченными задачами.

-Благодаря контролю результатов  дня у вас «не теряются»  несделанные дела (их переносят  на следующий день).

-За счет письменной  регистрации вы повышаете эффект  от планирования, поскольку лучше  оцениваете потребность во времени  и «помехи», а также можете  более реалистично планировать  резервное время.

-Последовательное планирование  дня обуславливает совершенствование  Вашей личной методики работы.

-Если существует ясность  относительно того, что надо сделать  в течение дня, то вы автоматически  стараетесь рационализировать свой  труд и, кроме того, сознательно  противодействовать «помехам» внутреннего  или внешнего порядка. В этом  случае вас не отвлекают лишние  телефонные разговоры, вы ограничиваетесь  только самым существенным. Если  вы в конце дня задаете себе  вопрос, «а что, собственно, сделано?»,  то причина этого заключается  главным образом в отсутствии  четкой целевой установки на  день.

В деловой жизни оправдали  себя следующие плановые периоды:

• Долгосрочные (перспективные)   цели– планы на всю жизнь или на несколько лет;
• Среднесрочные цели  – годовые планы;
• Текущие цели –  месячные,  декадные, еженедельные  планы.

В связи с этим выделяют перспективное,  среднесрочное и  текущее планирование (в т.ч. Оперативное – неделя, день).

По истечении соответствующего планового периода посредством  сравнения «план-факт» определяются результаты периода. Их следует учитывать  для корректировки планов на последующий  период.

2.1 Планирование  рабочего времени

 

Понимание особенностей управленческого труда  заключается в понимании механизма  мотивации работников, в наличии  современных и уместных представлений  о роли руководителя. Руководитель, который понимает особенности управленческого  труда, должен как можно чаще задумываться над принципами управления, хорошо знать идеи относительно стилей руководства, уметь создавать позитивную рабочую  атмосферу, хорошо знать свой стиль  руководства и менять его в  зависимости от ситуации и т.д.

Отношения управления выступают как психологические  взаимоотношения людей. Управление психологическими процессами предполагает учет психологии коллектива, менеджера, управления, взаимоотношения людей.

Рабочее время - время, в течение которого работник в соответствии с правилами  внутреннего трудового распорядка организации и условиями трудового  договора должен исполнять трудовые обязанности, а также иные периоды  времени, которые в соответствии с законами и иными нормативными правовыми актами относятся к  рабочему времени¹. Нормальная продолжительность рабочего времени не может превышать 40 часов в неделю. Работодатель обязан вести учет времени, фактически отработанного каждым работником. Нормальная продолжительность рабочего времени сокращается на: 16 часов в неделю - для работников в возрасте до шестнадцати лет; 5 часов в неделю - для работников, являющихся инвалидами I или II группы; 4 часа в неделю - для работников в возрасте от шестнадцати до восемнадцати лет; 4 часа в неделю и более - для работников, занятых на работах с вредными и (или) опасными условиями труда, в порядке, установленном Правительством Российской Федерации. Продолжительность рабочего времени учащихся, работающих в течение учебного года в свободное от учебы время, не может превышать половины норм, установленных для лиц соответствующего возраста. Федеральным законом может устанавливаться сокращенная продолжительность рабочего времени для других категорий работников (педагогических, медицинских и других работников).

Руководитель  располагает определенным фондом рабочего времени в течение дня. Продолжительность  рабочего дня руководителя, как уже  отмечалось ранее строго не лимитирована, но все же ограничена и необходимо спланировать свою работу таким образом, чтобы рабочий день не растянулся на 14 -15 часов.

Прежде  всего необходимо отметить, что производительность руководителя в течении рабочего дня различна. Так пик производительности приходится на период между 10 и 11 часами. Затем производительность падает. После обеда (между 12 и 13 часами) производительность несколько возрастает, но после 14 часов заметно идет на спад. В соответствие с этим необходимо важные решения принимать в период максимальной работоспособности.

Руководитель  должен тщательным образом планировать  свой рабочий день. Для этого лучше  всего подходят графики работы. В  таких графиках сразу отводиться определенное время в течение  дня на выполнение каких-либо повторяющихся  действий. Например: проведение совещаний  в 9⁰⁰ продолжительностью 15 минут, прием посетителей с 13⁰⁰ до 14⁰⁰ и т.д. Оставляется резерв времени на непредвиденные ситуации. Соблюдение графика не является строго обязательным, но помогает рационально спланировать рабочее время. Руководитель должен постоянно контролировать, как выполнены запланированные задачи, а также делать анализ использования рабочего времени и узнать, не теряется ли оно по одним и тем же причинам. В результате руководитель лучше узнает самого себя, в дальнейшем сумеет сосредоточиться на решении важнейших задач и сможет не просто работать, а достигать высоких результатов.

Одна  из проблем планирования — это  группировка, классификация разнообразных  задач, проблем и дел, ежедневно  встающих перед руководителем. По каким  критериям сортировать задачи, как  поступить с той или иной проблемой, с какой из них начать, как распределить их во времени? Для того чтобы найти  ответы на эти вопросы, специалисты  предлагают воспользоваться принципами Парето, АБВ-анализом или принципом  Эйзенхауэра.

Принцип Парето – этот принцип, названный именем своего автора — итальянского экономиста Вильфредо Парето, в общем виде сводится к утверждению, что внутри любой группы (например, группы задач) малые части приобретают намного большую значимость, чем предполагает их удельный вес. В результате многочисленных исследований в различных сферах было установлено следующее:

• 20% клиентов (товаров) дают 80% оборота или прибыли;
• 80% клиентов (товаров) приносят 20% оборота или прибыли;
• 20% ошибок обусловливают 80% потерь;
• 80% ошибок обусловливают 20% потерь и т. д.

Поэтому принцип Парето иногда называют принципом 80 : 20, или принципом 8 : 2. Если говорить об управлении, то здесь этот принцип проявляется так: в процессе работы 20% задач обусловливают 80% результатов, а 80% задач обеспечивают 20% результатов. Или иначе: в процессе работы за 20% времени достигается 80% результатов, а за оставшиеся 80% времени — 20% результатов. Между прочим, вы можете это проверить во время сессии. Не правда ли, что за первые 80% времени, отпущенного на подготовку к экзамену, вы выучиваете 20% вопросов, а за оставшиеся 20% — 80% материала. Применительно к повседневной работе менеджера использование принципа Парето означает, что не следует браться сначала за самые легкие, интересные и требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступить к вопросам, сообразуясь с их значением и важностью. Итак, сначала — немногие «жизненно важные» проблемы, а уже потом — многочисленные второстепенные.

АБВ-анализ - этот принцип планирования и установления приоритетов подтверждает и конкретизирует принцип Парето. Суть его заключается  в разделении всех дел на три категории. При разделении исходят из того, что относительная значимость задач (с точки зрения вклада в конечный результат) не совпадает с их относительным  количеством. Важнейшие задачи (категория  А), решаемые менеджером в течение  дня, составляют примерно 15% от общего количества дел. Однако их значимость (вклад в достижение цели) составляет около 65%., Количество менее важных задач (категория В) составляет примерно 20%, и столько же — значимость; на несущественные задачи приходится, соответственно, 65 и 15%.

После классификации  задач по категориям определяется время  на их решение. Для этого в рабочем  плане отводится:

• 65% запланированного времени на решение задач категории А;
• 20% запланированного времени на решение задач категории Б;
• 15% запланированного времени на решение задач категории В.

Принцип Эйзенхауэра. Согласно этому принципу, приоритеты устанавливаются по таким  критериям, как срочность и важность дела. В зависимости от этих критериев  выделяются четыре группы дел:

1. Срочные  и важные дела. За них следует  приниматься тут же и самому.

2. Срочные,  но не очень важные (менее важные) дела. Здесь руководителю не стоит  проявлять поспешность. Если задача, несмотря на срочность, является  не столь важной, то она должна  быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения  не требуется каких-то особых  качеств.

3. Важные, но не срочные дела. Их не  требуется выполнять безотлагательно,  они могут подождать. Проблемы  с такими делами начинаются  тогда, когда они превращаются  в срочные. А поскольку это происходит неизбежно, можно рекомендовать следующее: лучше всего важные, но не срочные дела либо отложить, либо полностью или частично поручить своим подчиненным. Кстати сказать, этим вы не только сэкономите время, но и сможете способствовать повышению мотивации своих сотрудников.

4. Несрочные  (менее срочные) и неважные (менее  важные) дела. Эти дела можно вообще  не делать безо всякого ущерба.

К сожалению, для нашего руководящего состава  не иметь времени и работать как  можно больше (дольше) стало своеобразным символом статуса, служебного положения  и даже предметом гордости. Но дело здесь, конечно, не в перегрузке работой, а в простом неумении планировать  собственное время. Исследователь  в области менеджмент А. Маккензи в результате многочисленных опросов  высшего управленческого персонала  сделал вывод, что из ста менеджеров лишь одному (1%) хватает времени для  решения всех дел. Десятерым (то есть 10%) его требуется на больше, сорока (40%) — на 25% больше, а остальным  ней хватает даже 50% дополнительного  времени. И это, конечно, свидетельствует  не о количестве дел и загруженности  менеджеров, а о массовом неумении рационально использовать свое время. Не случайно, поэтому в современном менеджменте су шествует раздел, который называется «Менеджмент времени».

Из чего складывается менеджмент времени? Во-первых, из нахождения и устранения «поглотителей» времени руководителя и, во-вторых, из умения планировать рабочий день. Существуют наиболее часто встречающиеся  «поглотители», или «ловушки» времени. Если в своей работе устранить  хотя бы пять из них, и это будет  прекрасный результат.

Ловушки времени:

1. Нечеткая  постановка целей.

2. Отсутствие  приоритета в целях.

3. Попытки  слишком много делать за один  раз.

4. Отсутствие  полного представления о предстоящих  задачах и путях их решения.

5. Плохое  планирование рабочего дня.

6. Личная  неорганизованность («заваленный»  письменный стол).

7. Чрезмерная  трата времени на корреспонденцию,  бумаги.

8. Плохое  ведение документации.

9. Недостаток  мотивации.

10. Поиски  записей, записок, адресов, телефонных  номеров.

11. Недостатки  в кооперации и разделении  труда.

12. Отрывающие  от дел телефонные звонки.

13. Незапланированные  посетители.

14. Неспособность  сказать «нет».

15. Неполная  запоздалая информация.

16. Отсутствие  самодисциплины,

17. Неумение  довести дело до конца.

18. Нерабочая  обстановка (посторонний шум).

19. Затяжные  совещания.

20. Недостаточная  подготовка к беседам и обсуждениям.

21. Отсутствие  обратной связи.

22. Болтовня  на частные темы.

23. Излишняя  коммуникабельность.

24. Деловые  записи сверх меры.

25. Синдром  откладывания.

26. Желание знать все факты.

27. Длительность  ожидания (например, деловой встречи).

28. Спешка, нетерпение.

29. Слишком  редкое делегирование дел.

30. Недостаточный  контроль и самоконтроль².

Специалистам  по управлению известна такая закономерность: на работу тратится столько времени, сколько его имеется в распоряжении, то есть любая работа выполняется в течение отпущенного на нее времени.

1.2 Отличительные  особенности труда руководителя

 

Для эффективного осуществления функций планирования, организации, мотивации, контроля необходимо эффективное руководство.

Руководство — процесс социальной организации  и управления деятельностью членов группы. Управлять деятельностью  людей — значит оказывать на них  влияние, побуждая работать на достижение целей организации.