Анализ управления на предприятии с помощью современных логистических методов

Примечание – Источник: собственная разработка по данным [28, с.5]

 

Проблемы, связанные с определением суммарного воздействия системы движения материальных потоков на общую систему предприятия, чрезвычайно разнообразны. Логистика по своей природе «пронизывает» предприятие, оказывая существенное воздействие на множество его подсистем. Традиционные системы учета, как уже отмечалось, не позволяют определять это воздействие, агрегируя логистические издержки в другие группы корпоративных затрат. Например, для того чтобы выполнить заказ клиента, необходимо осуществить следующие операции: прием заказа, обработка заказа, проверка кредита, оформление документов, комплектация заказа, доставка, выставление счета. Расходы, связанные с общим процессом выполнения заказа, складываются из множества издержек, возникающих в разных сферах, и интегрировать их в единую статью расходов в рамках функционально организованного учета весьма сложно.

В отличие от традиционного подхода к учету издержек логистика предусматривает введение пооперационного учета издержек на всем пути движения материального потока [28, с.5-6]. В логистике ключевым событием, объектом анализа является заказ потребителя и действия по выполнению этого заказа. Калькуляция издержек должна позволять определять, приносит ли конкретный заказ прибыль и каким образом можно сократить издержки на его выполнение. Учет издержек по процессам дает наглядную картину того, как формируются затраты, связанные с обслуживанием клиента, какова доля в них каждого из подразделений.

Учет всех логистических затрат может обеспечить внедрение на предприятии системы управленческого учета вкупе с процессным подходом к управлению логистикой. Только управленческий учет поможет компаниям выделить собственные реальные расходы. Потому что в этом учете главный критерий распределения расходов по видам — их экономическое содержание, а не место в принятой системе бухучета. Фактический управленческий учет должен формироваться строго по месту возникновения затрат. Предприятия, формирующие учет таким образом, есть и в Беларуси. Но их не более 5% от общего числа организаций.

Учет издержек по процессам дает наглядную картину того, как формируются затраты, связанные с обслуживанием клиента, какова доля в них каждого подразделения.

Традиционные методы учета объединяют издержки по функциональным областям, что не позволяет провести детальный анализ различных по происхождению затрат, учесть все последствия принятых управленческих решений, а также их воздействие на корпоративную организацию. В результате решения, принятые в одной функциональной области, приводят к непредвиденным результатам в других, смежных с ней областях.

Приведем наглядный пример. В последнее время большинство оптовых компаний под «эгидой» сокращения затрат пошли по пути лимитирования суммы минимального заказа. При размещении заказа клиентом его предупреждают, что сумма заказа должна быть не меньше 1 млн руб., ссылаясь на то, что заказ на меньшую сумму отдел логистики не повезет. Почему именно один миллион? Оптовые компании объясняют, что их отделы логистики посчитали, что на меньшую сумму возить товар невыгодно. Есть большие сомнения в том, что на этих предприятиях внедрили пооперационный учет логистических затрат и на основе полученного анализа смогли провести калькуляцию логистических издержек. Скорее всего, это было управленческое решение. В результате компания минимизирует затраты на доставку и одновременно теряет прибыль [28, с.7].

С одной стороны, отдел логистики жестко отсекает все заказы на меньшую сумму. Тем самым процент выполнения заказов по предприятию снижается. С другой стороны, клиент, который раньше делал заказ раз в неделю, теперь вынужден делать заказ раз в месяц, поскольку у него искусственно создаются лишние запасы. Добавим к этому, что ходовые позиции продаются быстрее, а для того, чтобы сделать заявку, клиент должен набрать товар на 1 млн руб. — соответственно, компания теряет в продажах.

Есть еще одна причина потерь в продажах при такой системе работы: даже если клиент готов сделать заказ на определенную сумму, у поставщика не всегда в наличии весь ассортимент. Вот и получается торговля по-советски: «Дайте мне носки!» — «У нас нет носков, возьмите лыжи».

Очевидно, что такой подход к сокращению затрат не имеет ничего общего с логистикой. Основная задача логистики — обеспечить продажи и оптимизировать затраты в логистической цепи.

Группировка логистических затрат по процессам позволит осуществить контроль над уровнем затрат по отдельным операциям, выявить эффективность различных схем организации логистической деятельности, провести сравнительный анализ логистических затрат по предприятию.

В таблице 1.2 приведен пример формирования функциональных логистических центров и выделение затрат по областям.

 

Таблица 1.2 - Классификация логистических затрат на основе формирования функциональных областей логистики

Функциональный логистический центр	Затраты и издержки
Логистическое администрирование	Управление логистикой
Логистическое администрирование	Обслуживание заказов потребителей
Планирование закупок, поставок	Снабжение и закупки
Планирование производства	Планирование производства
Складская логистика	Складирование и хранение
Распределение продукции	Распределение и сбыт продукции
Доставка заказа потребителю	Транспортное обеспечение

Примечание – Источник: собственная разработка по данным [30, с.22]

 

Отдельно можно выделить группу затрат, связанных с информационным обеспечением, хотя эти затраты являются составляющей каждой из перечисленных групп затрат.

Основная задача логистики — обеспечить продажи и оптимизировать затраты в логистической цепи.

В результате проведенного анализа ежемесячного учета затрат по отделу логистики мы можем получить:

• информацию обо всех фактически понесенных затратах, сведенную в единую таблицу; 
• сравнительный анализ результатов текущего периода с результатами прошлого; 
• анализ расхождений [30, с.23].

Следует обратить внимание на тот факт, что расхождения будут обязательно. Причины расхождений могут быть разные:

• увеличение объема поставок дорогостоящих товаров, из-за чего произошло увеличение затрат по таможенным пошлинам в текущем месяце;
• увеличение или изменение стоимости перевозок из-за изменения количества дальних перевозок в текущем месяце;
• изменение в складских затратах, возникающее из-за ежемесячного изменения площади складирования.

По итогам года необходимо провести сравнение фактических затрат с затратами, заложенными в бюджете. Это позволит в будущем более качественно планировать затраты.

Помимо комплексного учета затрат в отделе логистики ведется учет длительности логистических циклов. Эти данные отражают эффективность работы отдела логистики. Сравнивая помесячные показатели, можно выявить «провалы» в логистических процессах (с позиций стандартов длительности логистических циклов) и провести анализ результатов работы. Например, объектом анализа может являться время исполнения заказа поставщиком и время, прошедшее со дня размещения заказа до дня поступления заказа на таможню: так, согласно условиям контракта данный срок составляет четыре недели, поэтому, проводя учет затраченного времени, можно анализировать правомерность условий и степень выполнения контракта.

Резюмируя вышесказанное, можно отметить, что специфика учета издержек в логистике заключается в:

• необходимости выявления всех затрат, связанных с конкретными логистическими процессами (принцип тотальных затрат);
• группировке расходов не вокруг подразделений предприятия, а вокруг работ и операций, поглощающих ресурсы.

Система оценки логистических издержек нужна менеджерам по логистике именно для того, чтобы проанализировать поглощающие ресурсы. Следовательно, логист должен знать и понимать и производство, и склад, и транспорт, и таможню. Но при этом основная его задача — управление расходами компании.

Становится понятным, что минимизация отдельных затрат не приносит ощутимого результата. Более того, компания в итоге несет дополнительные потери.

Правильнее говорить об оптимизации логистических затрат — максимальном сокращении непроизводительных затрат на каждом участке логистической цепи при сохранении качества логистического обслуживания.

Оптимизация логистических затрат возможна путем использования системного подхода, основанного на принципе целостности, то есть оптимизации функционирования не отдельных элементов, а логистической системы в целом.

Минимизация отдельных затрат не приносит ощутимого результата. более того, компания в итоге несет дополнительные потери.

К примеру, чтобы торговой компании оптимизировать уровень логистических затрат, необходим детальный анализ по выделению логистических издержек. Основные ошибки при идентификации затрат будут следующими.

Во-первых, затраты на выполнение логистических функций, как правило, учитываются раздельно, в бюджетах разных подразделений, что приводит к уменьшению реальных объемов затрат на логистику в глазах менеджмента компании. Во-вторых, в ситуации, когда компания работает в нескольких сегментах рынка, логистические издержки зачастую относятся на самый крупный из сегментов, что искажает реальную картину прибыльности различных рыночных сегментов [30, с.26-28].

Сравнивая помесячные показатели, можно выявить «провалы» в логистических процессах и провести анализ результатов работы.

Примеров можно приводить множество. Все они демонстрируют отсутствие понимания значимости логистики со стороны руководителей компании, а значит, отсутствие возможности использовать логистический подход в управлении предприятием.

Задача руководителя отдела логистики состоит в поиске путей снижения логистических затрат во всей логистической системе. Перечислим эти задачи. 

1. Поиск и сокращение тех видов деятельности (процедур, работ операций), которые не создают добавленной ценности, путем анализа и пересмотра цепи поставок.
2. Проведение переговоров с поставщиками и покупателями по установлению более низких отпускных цен, торговых надбавок.
3. Интеграция (прямая и обратная) для обеспечения контроля над общими затратами. 
4. Поиск более дешевых заменителей ресурсов.
5. Улучшение координации деятельности предприятия с поставщиками и потребителями в логистической цепи. Например, в области своевременной доставки продукции, что позволит уменьшить затраты на управление запасами, хранение, складирование, доставку. 
6. Компенсация роста затрат в одном звене логистической цепочки за счет сокращения затрат в другом звене. 
7. Использование прогрессивных методов работы для повышения производительности труда сотрудников. 
8. Улучшение использования ресурсов предприятия и более эффективное управление факторами, влияющими на уровень общих затрат. 
9. Обновление наиболее затратных звеньев логистической цепи при осуществлении инвестиций в бизнес [30, с.28].

Только применяя комплексный подход к управлению логистическими затратами можно достичь снижения затрат в целом по предприятию.

 

 

 

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ «УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ ХОЛДИНГА «ЗАБУДОВА»

 

2.1 Организационная  характеристика предприятия

 

ОАО «Управляющая компания холдинга «Забудова» на протяжении  
20 лет  является одним из крупнейших предприятий строительной индустрии в  
Республике Беларусь. ОАО «Управляющая компания холдинга «Забудова», включает в себя:

• Завод строительных материалов (ЗСМ);
• Завод строительных конструкций (ЗСК);
• Завод кровельной черепицы (ЗКЧ);
• Деревообрабатывающий завод (ДОЗ).

Завод строительных материалов начал работу в 1998 году. Основной продукцией являются сухие строительные смеси, молотая негашеная известь, гипсовые вяжущие, гидратная известь.

Завод строительных конструкций – пионер домостроительного комбината. Он ведет свою историю с середины 1980-х годов, когда на базе опытно-механического завода «Красное» началось строительство завода крупнопанельного домостроения. Официально завод строительных конструкций как структурное подразделение ОАО «Управляющая компания холдинга «Забудова» был создан в 1996 году и уже в 1997-м дал первую продукцию. Сегодня это одно из крупнейших предприятий по производству изделий из ячеистого бетона как в Республике Беларусь, так и в странах ближнего зарубежья. Завод выпускает изделия из ячеистого бетона автоклавного твердения на оборудовании и по технологии немецкой фирмы «Hebel».

Завод кровельной черепицы образован в 1997 году. Предприятие производит цементно-песчаную черепицу по технологии и на оборудовании фирм «Schade» и «Claudius  Peters»  (Германия). Технология основана на лучших мировых образцах и соответствует  современному техническому  уровню.  Мощность  завода  кровельной черепицы 20 млн. шт. черепицы в год.

Деревообрабатывающий завод  введен в эксплуатацию в августе 1996 года. Генеральный проектировщик – фирма «Eizenmann» (Германия) совместно с «Минскпроектмебель». Технологический процесс реализуется на оборудовании ведущих немецких фирм «Weinig», «Hess», «Dimter», используется лакокрасочное оборудование и сушильные камеры фирмы «Eisenmann». Конструирование изделий проводится в автоматическом режиме по программе «Prologik». Производственная мощность завода – 120 тыс. м2 в год оконных и дверных блоков, 1300 м2 в год деталей профильных из древесины.