Конкуренция и современные конкурентные стратегии

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Любая организация, действующая или начинающая свою деятельность, должна четко представлять себе потребность на дальнейшую перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах. Помимо этого, умение точно выполнять расчеты эффективности использования этих ресурсов ,имеет немаловажное значение. В условиях рыночной экономики предпринимателям не стоит рассчитывать на стабильный доход и успех без четкого и эффективного планирования своей деятельности. Необходим постоянный сбор и аккумулирование информации: о состоянии целевых рынков, о положении на них конкурентов, их слабых и сильных сторон, о своих собственных возможностях. Поэтому  правильное выстраивание конкурентной стратегии для предприятия является важнейшей и неотъемлемой частью современных рыночных отношений. Выбор конкурентной стратегии производится исходя из того, какую позицию занимает предприятие, т.е. является ли оно лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем, либо обитателем ниши, и исходя из проведенного анализа конкурентов.

Для каждого сегмента характерно оригинальное поведение потребителей, а, значит, собственная конкурентная стратегия, которую наилучшим образом может реализовать предприятие на этом сегменте. В конкурентной борьбе можно придерживаться наступательной и защитной стратегий. Любые конкурентные преимущества непрерывно подвергаются атакам конкурентов, особенно богатых ресурсами. Имеются две основные причины сходиться "врукопашную" с конкурентами, противопоставляя друг другу конкурентные преимущества. Первая - попытка выиграть рыночное пространство, превзойдя сильные стороны более слабого соперника. Атака более слабого соперника в пору его наибольшей силы приносит решительную победу и ведущее положение в конкуренции. Другой причиной является необходимость сведения на нет конкурентных преимуществ одного или нескольких соперников. Критерием успеха такой тактики путем сравнения затрат на атаку с полученными выгодами. При атаке слабых сторон конкурента нападающий направляет свои сильные стороны и ресурсы непосредственно на слабости соперника. Атаки слабых сторон конкурентов имеют больше шансов на успех, чем атаки их сильных позиций. На рынке все фирмы могут стать объектами атаки со стороны конкурентов (в том числе новых участников рынка и фирм, стремящихся улучшить свои позиции).

Объектом исследования данной работы является конкуренция.

Предметом исследования - современные конкурентные стратегии.

Цель исследования:

Раскрыть и проанализировать понятие «современные конкурентные стратегии», выявить их основные виды и требования, предъявляемые к ним и определить их эффективность.

Задачи исследования:

найти и проанализировать понятие «современные конкурентные стратегии»;

выявить основные виды конкурентных стратегий , привести примеры применения стратегий;

определить эффективность конкурентных стратегий в рыночных отношениях на примере предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1.Конкуренция и современные конкурентные стратегии

1.1.Конкурентное преимущество предприятия: сущность и факторы

 

Конкуренция – это соперничество на каком-либо сегменте рынка между отдельными организациями, заинтересованными в достижении одной и той же цели. Такой целью, как правило, является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя. На практическом уровне конкуренция — это соперничество между товаропроизводителями за более выгодные условия производства и сбыта товаров для получения максимально возможной прибыли.

Конкурентные преимущества – это те характеристики, которые создают для организации определенное превосходство над ее конкурентами.

Каждое предприятие ,которое является участником определенного рынка , так или иначе сравнивает себя с другими представителями сегмента по самым различным параметрам, к примеру, таковым являются свойства продукта. Также учитываются различия, прослеживающиеся в товарном ассортименте, имидже предприятия, совершенстве производства и персонала, достигнутых результатов деятельности.

В том случае, если у предприятия рыночные позиции сильнее, чем у остальных, производится выпуск более совершенной продукции по более низкой цене, если оно имеет более широкую сеть распределения, то можно считать, что фирма достигла своих конкурентных преимуществ. 

Конкурентные преимущества фирмы можно разделить на две категории: «превосходство в умении» и «превосходство в ресурсах». Первая категория обусловлена эффективностью работы маркетологов и сбытовиков и включает в себя ноу-хау в исследованиях и проектировании, умелое использование возможностей маркетинга, умение организовать стимулирование сбыта, инициативность всех звеньев производственно-сбытовой деятельности.

Разнообразными могут быть и ресурсы, способствующие возникновению преимуществ в конкуренции: доступ к сырью, энергии, комплектующим; финансы, кадровый состав и его квалификация; производственные возможности, требующие небольших затрат; наличие развитой системы научно-технического, производственного, коммерческого сотрудничества.

Для успешной деятельности предприятие  обязано хорошо знать своих конкурентов, их стратегии, цели , сильные и слабые стороны.

 

 

Кроме этого, необходимо иметь представление и об общем состоянии конкуренции на выбранном рынке (рынках), т.е. типе этого рынка в зависимости от характера конкуренции, систему координат «своего» поля конкуренции , движущие силы конкуренции на своем отраслевом рынке Необходимо использовать систему оценки характера действий своих конкурентов, включая структурный анализ их деятельности принятие решений в зависимости от реакции конкурентов на рыночные ситуации составление матриц формирования конкурентных карт рынка и схем оценки рыночных позиций фирмы.(1)

После изучения конкурентов организация может принять решение о подготовке атаки на какую-нибудь из следующих категорий соперников: сильных и слабых, ближних и дальних, "хороших" и "плохих".    

           1)Сильные и слабые. Большинство организаций нацеливают свои удары на слабых конкурентов, так как эта стратегия требует меньших ресурсов для увеличения доли рынка;

           2)Ближние и дальние. Многие организации соревнуются с конкурентами , в значительной степени напоминающими их самих. Но забывать о дальних конкурентах тоже не следует;

           3)"Хорошие" и "плохие". В каждой отрасли существуют "хорошие" и "плохие" конкуренты; первых целесообразно поддерживать, вторых - атаковать. "Хорошие" конкуренты  придерживаются правил, принятых в данной отрасли; "плохие" конкуренты стремятся любой ценой увеличить свою долю рынка, идут на большой риск, их действия нарушают равновесное состояние отрасли. (2)

 

1.2. Конкурентные стратегии лидеров и претендентов на лидерство

 

Конкурентные стратегии преследуют цель обеспечить конкурентное преимущество предприятия на рынке относительно фирм-конкурентов. Маркетинговый смысл конкурентных стратегий заключается в том, что они способствуют удержанию предприятием определенной доли рынка (отдельного рыночного сегмента) или ее увеличению.

Организация ,действующая на рынке, может занимать одну из четырех позиций, выделенных Филиппом Котлером: лидер рынка, претендент на лидерство, последователь и обитатель ниши. Соответственно, выделяются следующие виды стратегии:

        

 

Организации-лидеры есть почти во всех отраслях. Они, как правило, занимают большие доли рынка и являются примером для остальных организаций в плане ценовой политики, каналов распределения и мероприятий по продвижению. Но ,несмотря на то, что в сознании людей ,предлагаемые им товары и услуги  занимают лидирующие позиции, все равно лидеру необходим постоянный контроль за ситуацией, поскольку новинки конкурентов могут лишить его ведущих позиций. И организация, занимающая доминирующую позицию, должна вести активные действия по трем направлениям:

1)расширение рыночного спроса;

2)защита доли рынка путем использования хорошо спланированных оборонительных и наступательных действий;

3)расширение доли рынка.

Расширение рыночного спроса.

Поиск новых клиентов и увеличение интенсивности потребления со стороны уже существующих - одна из важнейших задач доминирующей организации.

Любой класс товаров или услуг имеет потенциал привлечения новых потребителей. И в большинстве их  можно найти в рамках таки стратегий, как:

1)Стратегия проникновения на рынок-поиск новых клиентов среди тех, кто мог бы пользоваться товаром, но не  делает этого. Это может быть следствием того, что они мало знакомы с вашим товаром ,и большее внимание следует уделить, в случае выбора данной стратегии,  именно на ознакомление с товаром, с целью завоевать доверие;

2)Стратегия создания нового сегмента рынка - поиск среди тех, кто никогда не пользовался данным товаром;

3)Стратегия географической экспансии - поиск среди тех, кто находится на пределами, досягаемой каналами распределения ,территории.   

Интенсивность потребления возможно повысить при увеличении количества и частоты потребления. Нужно сообщать потенциальным пользователям ваших товаров и услуг о выгодности более частого приобретения их, напоминать о них . Одним из способов увеличения объема продаж является новый дизайн, новый стиль.

Защита доли рынка. Увеличение доли рынка, конечно же, имеет немаловажное значение, но нельзя еще забывать и о сохранении занимаемых позиций. Самым действенным способом решения данной задачи является постоянное совершенствование товара, постоянные инновации.       

Если даже нет надобности для атаки, у лидера должна быть в запасе система оборонительных мероприятий. Целью такой оборонительной стратегии является уменьшение вероятности нападения или перевод атак на менее уязвимые направления.

 

Вид оборонительной стратегии	Характеристика
Позиционная оборона	Смысл стратегии в том, что организация уже занимает в сознании потребителей самую привлекательную рыночную позицию и ей удалось сделать свой бренд почти неприступным.
Защита флангов	Концентрация всех усилий направлена на наиболее уязвимые участки границ действия брендов.
Упреждающие оборонительные действия	Возможна атака двух, трех конкурентов или в масштабах всего рынка. Они стать своеобразным сигналом для конкурентов о том, что им не следует связываться с вами, что победа над лидером будет слишком дорога для них.
Контратака	Большинство лидеров имеют уже готовый ответный план для ответной атаки. Есть три метода контратаки. Наиболее применяемый и эффективный -это вторжение на территорию противника с целью переманивания на свою сторону его клиентов. Второй метод- экономическая блокада: лидер снижает цены на некоторые виды товаров и услуг, но за счет прибыли , получаемой от других. Третий метод- политическая блокада.
Мобильная оборона	Происходит расширение сфер влияния, путем переноса внимания с конкретного товара или услуги на удовлетворяющуюся ими потребность, то есть ,иначе говоря, расширение рынка. И путем начала активной деятельности в отраслях, которые раньше не затрагивались ею.
Вынужденное сокращение	Происходит осознания лидерами невозможности защиты всей своей "территории" и сдача слабых позиций с дальнейшей концентрацией внимания на наиболее перспективных направлениях.

 

 

Расширение доли рынка. Организация-лидер может увеличить прибыль путем увеличения, расширения своей доли рынка. Но не нужно забывать, что во многих случаях издержки увеличения превышают получаемый доход. Перед расширением необходим тщательный анализ по следующим направлениям:

1)Возможность конфликта с антимонопольным законодательством;

2)Правильность выбора стратегии маркетинга. Лидер должен превосходить конкурентов во всем: в новаторстве, в качестве выпускаемых товаров или услуг, в проводимых маркетинговых мероприятиях;

3)Как будет влиять увеличение доли рынка на восприятие клиентами товара или услуги. Может произойти снижение ценности услуги, товара в связи с увеличением количества клиентов, потребители могут сделать вывод ,что рост привел  к ухудшению качества.

На лидеров могут совершать атаки организации, которые стремятся к расширению своей доли рынка. Эти организации придерживаются стратегии претендентов на лидерство, или ,по -другому, стратегии "бросающего вызов".

Такие организации концентрируют все свое внимание, силы и  ресурсы на достижение "высокой" цели, в то время как лидер занимается повседневной рутинной работой.

Основной риск стратегии “бросающего вызов” заключается в том, что компания, уделяя слишком много сил конкурентной борьбе может упустить из виду реальные потребности рынка. Компании , претендующей на лидерство, необходимо прежде всего определить цели стратегии. Таким образом, решение о переходе в наступление взаимосвязано с выбором объекта атаки:

1) Наступление на позиции лидера рынка. Достаточно рискованная, но потенциально наиболее эффективная стратегия. Прежде всего, претенденту необходимо провести исследование нужд потребителей и степени их удовлетворенности. Прекрасный объект для атаки – крупный сегмент рынка, который либо лидер не обслуживает, либо потребители выражают неудовлетворение качеством его продукта или услуг;

2) Атака на близкие по размерам компании-конкуренты. Фирмы, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение, продукция которых не пользуется спросом в связи с низкими техническими характеристиками или высокими ценами наиболее привлекательны в качестве объекта атаки;

3) Нападение на небольшие местные и региональные компании. Тут велика вероятность  поглощения.

Виды наступательных стратегий, которые можно использовать при наступлении на конкурентов:

1) Фронтальное наступление. Концентрированный удар основными силами по наиболее значимым для конкурента рынкам. Победу одерживает тот, кто имеет больше ресурсов и больший управленческий потенциал. Фронтальное наступление означает, что атака ведется и на продукт конкурента, и на его рекламу, и на цены. Данное наступление возможно, если атакующий располагает большими возможностями ,чем конкурент - лидер; 
2) Атака фланга. На второстепенных для конкурентов товарных и региональных рынках обычно сосредотачивается меньше ресурсов компании-конкурента, и поэтому они представляют собой прекрасные объекты для атаки. В отличие от фронтального наступления, такой вид наступления более благоприятен для  организаций , у которых меньше ресурсов, чем у конкурентов;