Бюджетирование на предприятии

ООО «Липецкая городская энергетическая компания» осуществляет деятельность на основании лицензий в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, региональными законодательными актами, Уставом предприятия и решениями Учредителей.

Основными видами деятельности являются:

производство пара и горячей воды,

передача пара и горячей воды,

распределение пара и горячей воды,

деятельность по обеспечению работоспособности котельных и тепловых сетей,

передача электроэнергии,

распределение электроэнергии,

деятельность по обеспечению работоспособности электрических сетей,

деятельность по распределению воды.

Стратегия предприятия была теоретически сформулирована при создании компании. Администрация города и ОАО «НЛМК», создав ООО «Липецкая городская энергетическая компания», сформулировали менеджменту компании четкий «социальный заказ», основные положения которого следующие:

«лицом к населению»:

удобство взаимодействия с компанией по поводу предоставляемых услуг;

обеспечение населения питьевой водой высокого качества;

обеспечение возможности быстрого и недискриминационного подключения потребителей к коммунальной инфраструктуре.

следование стандартам лучшей практики предоставления коммунальных услуг:

повышение надежности энергоснабжения, снижение числа и времени перерывов в электро-, тепло- и водоснабжении населения города Липецка;

снижение финансового бремени для бюджета и потребителей по оплате аварийных ремонтов, высоких потерь энергии и воды и т.д.

Данный «социальный заказ» был переведен в систему четких целевых показателей деятельности компании. Оценка текущего состояния компании по этим показателям показала существенное отставание от значений лучшей практики российских и западных коммунальных систем (рисунок 1). Рис. 1. Состояние в сфере энергоснабжения г. Липецка

Приоритетными направлениями деятельности ЛГЭК в рамках «социального заказа» являются:

Ориентация компании на потребителя:

комплексное обслуживание клиентов (электроснабжение, теплоснабжение, водоснабжение и водоотведение);

повышение оперативности реагирования на жалобы потребителей;

формирование системы контроля качества предоставляемых услуг;

формирование системы клиентских сервисов (расширение возможностей оплаты услуг, создание операционного зала и т.д.);

обеспечение полного спектра сопутствующих энергетических услуг, комплексный подход и оперативность решения проблем клиента;

Проведение широкомасштабной модернизации коммунальной инфраструктуры города:

определение приоритетов реконструкции и модернизации действующих объектов исходя из требования достижения целевых показателей надежности и качества;

оптимизация схем энерго- и водоснабжения, водоотведения города, оптимизация схем работы и загрузки источников воды и тепловой энергии;

внедрение современных технических решений;

использование возможностей кредитования для недопущения скачкообразного роста тарифов.

Опережающее развитие коммунальной инфраструктуры в соответствии с требованиями перспективного развития города:

активное участие в формировании Комплексной программы развития коммунальной инфраструктуры города;

сотрудничество с энергоснабжающими компаниями по реализации проектов, обеспечивающих покрытие роста потребления энергоресурсов.

Эффективное управление ресурсами и рисками:

оптимизация затрат компании, сокращение непроизводительных затрат (потери энергоносителей и т.д.), структурная оптимизация деятельности;

использование эффекта синергии от объединения всех видов коммунальных услуг;

использование единой системы поставок товарно-материальных ценностей и регулирования финансовых потоков;

внедрение современных методов управления производством;

использование эффективных схем управления финансовыми потоками;

повышение рентабельности за счет улучшения показателей экономичности и способствования внедрения новых принципов тарифообразования;

развитие компетенций сотрудников и формирование стратегического кадрового резерва, способного обеспечить достижение целей компании в долгосрочной перспективе;

повышение инвестиционной привлекательности бизнеса.

Общая численность персонала ООО «Липецкая городская энергетическая компания» по состоянию на сентябрь 2007 года составила 2965 человек.

В таблице 1 приведены комплексные показатели оценки конечных результатов деятельности предприятия за последние три года и индекс их роста.

Для полноты обобщения информации рассчитаем показатели вероятности банкротства по модели Альтмана для каждого года и сведём их в таблице 1. Все показатели для расчета возьмем из формы № 1 «Бухгалтерский баланс» и формы № 2 «Отчет о прибылях и убытках» за 2004-2006 годы (Приложения 9-14). Деятельность предприятия можно считать успешной, что видно из следующего:

главная цель достигнута с превышением объема продаж и достижением стабильности данной динамики;

динамика показателей чистой прибыли склонна к уменьшению, но объясняется скорее растущим объёмом дебиторской задолженности из-за неплатежей;

3) итоговые данные оценки по методике Альтмана дают основания полагать, что вероятность банкротства ООО «Липецкая городская энергетическая компания», крайне низкая, т.к. Z – превышает 3,0 в два-три раза.

2.2 Критерии организации системы бюджетирования предприятия

Бюджетирование является неотъемлемой частью процесса финансового планирования на предприятии. Цели планирования могут быть различны на разных предприятиях. Функциям планирования может придаваться разное значение в зависимости от вида и величины предприятия.

В свете этого организуемой системе бюджетирования на предприятии также может придаваться дополнительное значение [17, с. 73].

Бюджет как экономический прогноз.

Руководство любого предприятия независимо от его вида и величины обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Как указывалось в предыдущем параграфе, группы заинтересованных в деятельности предприятия лиц предъявляют определенные минимальные требования к результатам его работы. К тому же при планировании некоторых видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала (приобретения кредитов, увеличение акционерного капитала и т.п.) и определения объема инвестиций.

По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности предприятия. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким образом, пополняется информация обо всех сторонах деятельности предприятия. Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях деятельности предприятия намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Но можно, разумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений. В обоих случаях руководство заинтересовано в получении информации об этом, с тем, чтобы предпринять необходимые действия, т.е. изменить способ выполнения планов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет.

Бюджет представляет собой выраженную в стоимостных показателях программу действий (план) в области производства, закупок сырья или товара, реализации произведенной продукции и т.д. В программе действий должна быть обеспечена временная и функциональная координация (согласование) отдельных мероприятий. Рентабельность сбыта зависит, например, от величины ожидаемой цены поставщика и условий производства; количество выпускаемой продукции - от ожидаемого объема реализации; величина отпускной цены - от того, каких объемов закупок сырья и материалов требует программа производства и реализации; и т.д.

Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времен для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент.

Одобрение руководством предприятия бюджета (плана) подразделения служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения принимаются на уровне этого подразделения (децентрализованно), если они не выходят за установленные бюджетом рамки. Если же бюджеты на уровне подразделений не разрабатываются, руководство предприятия вряд ли будет в такой степени склонно к децентрализации процесса принятия оперативных решений.

На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.

Бюджеты подразделений разрабатываются не изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных показателей.

В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down (сверху-вниз) и по методу build-up (снизу-вверх). По методу break-down работа по составлению бюджетов начинается «сверху», т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который впоследствии может войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия.

Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.

Система бюджетирования, организованная в ООО «Липецкая городская энергетическая компания» также представляет собой организованный процесс взаимодействия структурных подразделений между собой. Организационная схема организации бюджетирования на рассматриваемом предприятии представлена на рисунке 2Но данная схема системы бюджетирования ООО «Липецкая город-ская энергетическая компания» является весьма общей и отражает структурное строение компании, так как уже упоминалось, что в Обществе выделены четыре структурных подразделения (три комплекса и Управление). Рассматривается вопрос о выделении Управления капитального строительства в отдельное подразделение, и, соответственно, с выделенным бюджетом (сейчас УКС в структуре Общества и системе бюджетирования предприятия является частью Управления).

Если же рассматривать существующую систему бюджетирования с организационной точки зрения, то ей присущи все черты корпоративного принципа построения с отдельно выделенным бюджетом движения денежных средств (БДДС) и бюджетом доходов и расходов (БДР).

В целом, в организации системы бюджетирования ООО «Липецкая городская энергетическая компания» можно выделить следующие основные стадии:

формирование проектов Бюджета доходов и расходов и Бюджета движения денежных средств;

утверждение данных проектов;

исполнение Бюджета доходов и расходов;

анализ исполнения бюджета.

На практике процесс бюджетирования имеет весьма детализированный вид.

Для упорядочения функционирования и чёткой детализации системы бюджетирования на предприятии финансовым менеджментом компании был разработан и внедрён Временный регламент организации системы бюджетирования ООО «Липецкая городская энергетическая компания». Подобная практика распространена во многих крупных компаниях, строящих организационную систему бюджетирования с учётом специфики их деятельности (Приложение 7).

Данный документ чётко описывает всю систему бюджетирования ООО «Липецкая городская энергетическая компания» и является показателем высокого профессионализма и компетентности финансовых менеджеров данной компании.

Регламент регулирует порядок и процесс формирования, утверждения, исполнения, контроля и анализа Бюджета движения денежных средств и Бюджета доходов и расходов компании. Он основывается на действующих нормативных актах, законодательстве Российской Федерации, Уставе Общества и других внутренних нормативных документах Общества, регламентирующих финансово-хозяйственную деятельность Общества.

Данный документ утверждается приказом генерального директора Общества и является обязательным для исполнения всеми подразделениями и должностными лицами Общества, вовлеченными в бюджетный процесс. Уточнения, изменения и дополнения к настоящему Регламенту вносятся приказом генерального директора Общества.