Миссия и цели управления организацией, проблемы формирования и согласования

Не удивительно поэтому, что Миссия рассматривается в качестве базового регламента как сторонниками «жестких» (регламенты, структуры, процессы), так и «мягких» схем управления (идеология, культура, духовность). Более того, Миссия - это платформа консолидации этих подходов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2

Определение целей

На следующем этапе процесса стратегического управления определяются стратегические цели организации. Определение целей — очень важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации.

Цель — конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, «отсекает» часть возможных целей.

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.  

 

Классификация целей.

У разных авторов существуют различные классификации. Примерно совпадает только классификация по времени, на которое устанавливаются цели. Обычно выделяют долгосрочные и краткосрочные цели. Разделение целей на краткосрочные и долгосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Например, в фильме показана классификация целей по функциональным областям:

Рыночные цели (или внешние программные цели): в области маркетинга и Public Relations, например:

·  Объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении.

·  Число клиентов.

·  Доля рынка.

Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов):

·  Обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж - существующие запасы + планируемые запасы);

·  Построить цех (объем капитального строительства);

·  Разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР);

Организационные цели — все, что касается управления, структуры и персонала организации:

·  Принять на работу трех маркетологов;

·  Довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке;

·  Внедрить систему управления проектами.

Финансовые цели — увязывают между собой все цели в стоимостном выражении:

·  Чистый объем продаж (из «рыночных целей»);

·  Величина издержек (из «производственных» и «организационных» целей);

·  Валовая и чистая прибыль;

·  Рентабельность продаж и т.п.

Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых - к рыночным и производственным.

На наш взгляд, данная классификация отличается простотой понятийного аппарата. Кроме того, она обеспечивает связность целей, так как последние логически вытекают друг из друга (из рыночных - производственные, затем организационные и финансовые). 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Иерархия целей

Эффективно разработанные цели организации образуют иерархию; т. е. достижение целей на низком уровне позволяет достичь целей более высокого уровня; эта последовательность называется также цепочкой средств и результатов.  
Достижение оперативных целей ведет к достижению тактических целей, что, в свою очередь, ведет к достижению стратегических целей организации. Деятельность организации в целом определяется тем, насколько хорошо выстроены эти взаимозависимые элементы, т. е. так, чтобы индивиды, группы, отделы и т. д. согласованно работали над достижением конкретных целей, которые в конечном итоге помогают организации выполнить свою миссию.  
 
Общие заявления, описывающие, где организации хотят оказаться в будущем, называются стратегическими целями. Они в большей мере имеют отношение к организации в целом, чем к ее отдельным подразделениям. Стратегические цели часто называются официальными целями, потому что они сообщают о том, чего намерена добиться организация.  
Стратегический план намечает этапы действий, которые собирается осуществить компания для достижения своих стратегических целей. Он представляет собой документ, определяющий, какие действия нужно предпринять и каким образом распределить имеющиеся денежные, человеческие и производственные ресурсы, чтобы добиться осуществления стратегических целей компании. Стратегическое планирование обычно носит долгосрочный характер и может намечать действия организации на несколько лет вперед.  
Например, стратегический план Wrigley предусматривает покупку брендов у продовольственных компаний, в частности у Kraft, и инвестирование $45 млн в создание глобального инновационного центра. В 2005 г. новые продукты обеспечивали 17% товарооборота Wrigley, при том что в конце 1990-х гг. этот показатель не превышал 6%.  
 
После задания стратегических целей следующим этапом будет определение ТАКТИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ, т. е. тех результатов, которых должны добиться основные подразделения организации. Ответственность за их достижение и за реализацию намеченных действий несут менеджеры среднего уровня. Тактические цели показывают, что должны сделать основные структурные единицы для того, чтобы организация достигла своих стратегических целей. 
 
Тактические планы составляются для того, чтобы помочь осуществлению главных стратегических планов и реализовать определенную часть стратегии компании. Тактические планы обычно имеют более короткий временной горизонт — приблизительно один год.  
 
Например, общий стратегический план крупного цветочного магазина может заключаться в том, чтобы стать лидером продаж цветов по телефону или через Интернет, что потребует достижения высоких объемов продаж в такие периоды пиковых нагрузок, как день Св. Валентина и 8 Марта. Менеджер по человеческим ресурсам разработает тактические планы, чтобы гарантировать выделение компанией достаточного числа приемщиков и исполнителей заказов в эти дни. Тактические планы могут предусматривать перекрестное обучение работников, которое позволит им переключаться на выполнение других операций при изменении потребностей компании: например, при снижении спроса на цветы приемщики заказов могут работать в головном офисе компании, выполняя канцелярскую работу, а в периоды роста спроса они могут заниматься обучением новых приемщиков, нанимаемых на временной основе. Эти действия помогают топ-менеджерам реализовывать общий стратегический план. Обычно именно менеджеры среднего звена анализируют общий стратегический план и строят на его основе конкретные тактические планы. 
 
Результаты, которых должны достичь отделы, рабочие группы и конкретные работники, называются ОПЕРАТИВНЫМИ ЦЕЛЯМИ. Эти цели должны быть точными и измеримыми. «Еженедельно принимать 150 заявок на продажу», «Обеспечивать своевременное выполнение не менее 90% заказов», «Снизить в следующем месяце количество сверхурочно отработанных часов на 10%» и «Разработать два новых онлайновых курса обучения бухучету» — вот типичные примеры оперативных целей.  
 
Оперативные планы разрабатываются на более низких уровнях организации для уточнения этапов продвижения к достижению оперативных целей и для поддержки тактических планов. Оперативный план служит для начальника отдела инструментом определения операций, выполняемых в течение дня или недели. Цели задаются количественно, и план отдела содержит описание того, как должны достигаться эти цели. Оперативное планирование предусматривает составление планов для менеджеров отдела, супервайзеров и отдельных работников. 
 
Важным элементом оперативного планирования является составление расписания (графика). Расписание задает точные сроки достижения каждой оперативной цели, необходимой для достижения тактической и стратегической целей организации.

 

 

 

 

 

 

Установление целей

Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:

·  Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.

·  Установление целей для организации в целом.

Важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.

·  Построение иерархии целей.

Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей. Предполагает построение «дерева целей», в котором фиксируется четкая зависимость «цель-средство».

·  Установление индивидуальных целей.

Для того, чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:

·  Цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства.

·  Упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования3 права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

 

Критерия эффективности целей

Чтобы организация могла получать выгоды от постановки целей, необходимо, чтобы она приобрела необходимые для этого качества и усвоила некоторые руководящие принципы. Характеристики эффективных целей имеют отношение к организационным целям на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях. 
 
Конкретность и измеряемость. Когда это возможно, цели должны иметь количественное выражение, например: увеличить прибыль на 2%; не иметь невыполненных заказов; снизить объем отходов производства на 1%; повысить среднюю оценку эффективности работы преподавателя с 3,5 до 3,7. Не все цели могут быть выражены количественно, но неясные цели не могут обеспечить работникам необходимую мотивацию. В случае необходимости цели могут быть и количественными, и качественными, особенно на верхнем уровне организации. Важно, чтобы цели были четко определены и позволяли измерять достигнутый прогресс. 
 
Охват основных областей получения результатов. Цели не могут задаваться по каждому аспекту поведения работника или деятельности организации. Вместо этого менеджеры ставят цели, основываясь на принципах выбора и ясности. Несколько тщательно выбранных, ясных и однозначных целей могут обеспечить более эффективное фокусирование внимания, энергии и ресурсов организации. Менеджеры должны определить несколько ключевых областей получения результатов — возможно, до четырех-пяти для каждого подразделения или рабочего места. Ключевые области результатов имеют отношение к тем действиям, которые вносят наибольший вклад в обеспечение эффективности и конкурентоспособности компании. Большинство компаний используют сбалансированный подход к постановке целей. Например, Northen States Power Co. проводит измерения в четырех ключевых областях: финансовой; обслуживания покупателей и обеспечения их удовлетворенности; внутренних процессов; инноваций и обучения. 
 
Амбициозность, но реальность. Цели должны быть амбициозными, но достижимыми. Когда цели оказываются нереальными, они создают предпосылки для будущей неудачи и ухудшают рабочий настрой персонала. Например, группе продавцов, считавшейся лучшей в своей компании, повысили задание по продажам на 65%, сделав его практически невыполнимым, а менее успешным группам задание было повышено всего на 15%. Члены группы-лидера были настолько подавлены случившимся, что некоторые из них начали искать работу в других организациях. 
 
Установка на определенный период времени. Цели должны уточнять период времени, за который они должны быть достигнуты. Этот период устанавливает момент времени, когда будет измеряться результат продвижения к цели. Например, компания может поставить цель внедрить новую систему отношений с покупателями к 1 сентября 2010 г. Если стратегическая цель подразумевает 2- или 3-летний временной горизонт, то могут задаваться конкретные даты выполнения отдельных этапов работы. Например, стратегическая цель по объему сбыта может иметь трехлетний горизонт: на первый год целевое значение объема продаж составляет $100 млн, на второй год — $129 млн и на третий — $165 млн. 
 
Связь с уровнем вознаграждения. Конечное достижение целей зависит от того, в какой степени оно обеспечит рост зарплаты работников и их продвижение по службе. Работников, достигших поставленных целей, следует отмечать и вознаграждать. Вознаграждения придают смысл и значение целям и помогают формировать приверженность достижению целей у работников. Менеджерам необходимо помнить, что фиаско в достижении целей часто обусловлено действием факторов, не подконтрольных работникам. Например, невыполнение финансовой цели может быть вызвано падением рыночного спроса в условиях рецессии. Но если работник, действуя в трудных условиях, сумел хотя бы частично добиться поставленных целей, он должен быть за это вознагражден.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В данной работе мною были рассмотрены теоретические вопросы связанные с определением миссии и целей управления организацией.

По результатам работы можно сделать следующие выводы:

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т. п. Кроме этого, миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри ее. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем ее членам.

При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность различного толкования, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

На основании миссии организации формулируются основополагающие принципы и правила поведения акционеров и сотрудников организации. Эти правила не имеют юридической силы, т.е. неисполнение их не ведет к неизбежному наказанию, но, а моральному порицанию сотрудников, нарушающих их.

Также был сделан вывод, что от правильности постановки целей зависит успех выполнения всего долгосрочного плана фирмы. Осуществление целей направлено на достижение стратегической цели, а главное то для чего данная организация пришла в этот мир, то есть миссии.

Во второй практической части была разработана стратегическая маркетинговая программа компьютерной фирмы «Enter». Рассмотрены цели, задачи этой фирмы. Простроено «Дерево целей», составлен хозяйственный портфель, и разработаны стратегии хозяйственных подразделений и стратегия развития фирмы в целом.

 

 

 

 

 

Список использованной литературы:

1.Басовский Л.Е. Менеджмент.- Учеб. Пособие, 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра – М, 2003 – 283с.

2.Бизнес-план / Ред. В.А. Питателев. – Пер. с англ. – М.: ДеКА, 1992г.- 60с.

3.Бухалков М. И. Планирование  на предприятии – Учебник, 3-е  изд. – М.: Инфра – М, 2005.- 416с.

4.Вершигора Е.Е. Менеджмент. – Учебное пособие, 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра – М, 2003 – 283с.

5.Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА – М, 1998. – 156с.

6.Веснин В.Р. Менеджмент  :Учебник для вузов. 3-е изд. – Спб. Питер, 2007 – 608с.

7.Веснин В.Р. Основы менеджмента. Изд. 4-е, доп. И испр. – М.: ООО «Издательство ЭЛИТ», 2004. – 560с.

8.Виханский О.С. Менеджмент. – Учебник. – М.: Гардарики, 1999.- 528с.

9.Глухов В.В. менеджмент : Учебник для вузов. 3-е изд. – Спб.: Питер, 2007 – 608с.

10.  Горемыкин В.А. Планирование на предприятии. – Учебник, 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Филинъ, 2003г – 520с.

11.  Драчёва Е.П., Юликова Л.И. Менеджмент- Академия, 2002г-288с.

12. Ильин А.И. Планирование  на предприятии . -2-е изд. Перераб. и доп. – Мн.: Новое знание, 2001г.

13. Менеджмент/ Дж.К.Лафта. – Учеб. Пособие, 2-е изд. Перераб. и доп. – М.: Кнорус, 2004.-592с.

14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоура Ф. Основы менеджмента.: Пер.сатл.- М.: «Дело ЛТД», 1994 – 702с.

 

 

 

1 Интегра́ция (от лат. integratio — «соединение») — процесс объединения частей в целое.

2 Трансакционные издержки — затраты, возникающие в связи с заключением контрактов (в том числе с использованием рыночных механизмов); издержки, сопровождающие взаимоотношения экономических агентов.

3 Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно, им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.