Опыт управления качеством в Японии

Опыт управления качеством в Японии

 

 В Японии в  области УКП разработаны формы  и методы, значи

тельно отличающиеся от применяемых в США и странах  Западной

Европы. Их особенностями  являются взаимная ответственность  ком

пании и поставщиков  за выпуск качественной продукции, долгосроч

ное планирование качества, обмен информацией, подготовка кадров

в области УКП, стандартизация, применение вычислительной тех

ники, аттестация с  присвоением знака качества [26].

    В конце  40 х – начале 50 х гг. японские  специалисты, пройдя

обучение у авторитетных американских ученых по управлению каче

ством Э. Деминга  и Дж. Джурана, стали успешно применять  эти зна

ния в промышленности Японии.

    Активно  использовались контрольные карты  для управления тех

нологическим процессом. Авторский гонорар от книги лекций Де

минга был использован  для учреждения премий его имени. Золотые

медали Деминга  присуждаются с 1951 г. для отдельного лица и для

предприятия. Все  это создало атмосферу, в которой  управление каче

ством рассматривается  как орудие руководства. На передовых  фир

мах Японии с наибольшей полнотой и последовательностью  внедре

ны комплексный  подход и принципы системного управления каче

ством. Опыт подобных фирм тщательно изучается, анализируется, и

делаются попытки  его заимствования в США и  в странах Западной

Европы.

    Считается,  что японский подход к управлению  качеством имеет

ряд отличительных  черт, однако сравнительный анализ показыва

ет, что теоретические  положения имеют универсальный  характер и в

этом смысле они  интернациональны. Системы управления качеством

тех прогрессивных  зарубежных фирм, где эти концепции  нашли наи

более полную и правильную практическую реализацию, сходны по

своему характеру, сам механизм внедрения и развития систем также

универсален по своей  сути.

    Отличительными  элементами японского подхода  к управлению

качеством являются:

    1) ориентация  на постоянное совершенствование  процессов и ре

зультатов труда  во всех подразделениях;

                                                             119

 

 

   2) ориентация  на контроль качества процессов,  а не качества про

дукции;

   3) ориентация  на предотвращение возможности  допущения дефек

тов;

   4) тщательное  исследование и анализ возникающих  проблем по

принципу восходящего  потока, т. е. от последующей операции к пре

дыдущей;

   5) культивирование  принципа: «Твой потребитель –  исполнитель

следующей производственной операции»;

   6) полное  закрепление ответственности за  качество результатов

труда за непосредственным исполнителем;

   7) активное  использование человеческого фактора,  развитие твор

ческого потенциала рабочих и служащих, культивирование  морали:

«Нормальному человеку стыдно “плохо работать”».

   Основная  концепция «японского чуда» –  совершенная техноло

гия, включая технологию производства, управления и обслужива

ния. На фирмах широко внедряются вычислительная и микропро

цессорная техника, новейшие материалы, автоматизированные сис

темы проектирования, широко применяются статистические мето

ды, которые полностью  компьютеризированы.

   Характерной  особенностью разработки системы  управления ка

чеством в последние  годы является то, что в ее состав включают сис

тему связи с  потребителем и систему связи  с поставщиками.

   Пути решения  проблемы дальнейшего повышения  качества руко

водители фирм видят  только в сотрудничестве, взаимном доверии

поставщиков, производителей и потребителей. Главное они усмат

ривают в обязательном установлении причин ненадлежащего  каче

ства, независимо от того, где они будут обнаружены – у поставщика

или потребителя, и  реализации совместных мероприятий  по устра

нению выявленных причин в максимально короткие сроки.

   Заслуживает  внимания практика целенаправленного  создания

собственной субподрядной сети, которая работает с заказчиком на

долгосрочной основе. Японским фирмам удалось доказать, что даже

в условиях свободной  конкуренции подобный принцип оказывается

более эффективным, чем практикуемый на Западе ежегодный  кон

курс субподрядчиков.

   Создание  собственной сети поставщиков  накладывает на заказ

чика и серьезные  обязательства. Они связаны с  организацией на суб

подрядных предприятиях действенных подсистем обеспечения  каче

ства оказанием  финансового, технического и организационного со

действия им в  налаживании контроля качества продукции, в модер

низации производственных мощностей и т. д. С этой целью  разраба

 

120

 

 

тываются специальные  программы, предусматривающие изучение

состояния дел у  поставщиков в области качества продукции, изуче

ние их производственных возможностей, подготовку и обучение кад

ров, разработку и  реализацию других мероприятий, от которых  за

висит качество поставляемой продукции.

   При наличии  доверительных отношений с поставщиками, осно

вывающихся на совместном поиске путей повышения качества про

дукции, обеспечивается переход на распространенную в Японии сис

тему доверия, дающую значительную экономию времени и  средств,

необходимых на проведение входного контроля материалов и дета

лей, поступающих  с фирмы поставщика.

   Японские  специалисты считают, что нужно  начинать с фактов и с

их анализа, а  не с защиты логики обязанностей и  ответственности.

Нужны совместные усилия, коллективные решения. Важнейший

предпосылкой успешной работы по качеству является подготовка и

обучение персонала.

   Неоднократно  подчеркивалось, что начинать процесс  обучения

следует с высшего  руководящего звена. Целесообразнее это  делать

силами привлекаемых специалистов консультантов по качеству.

Общие сведения о  деятельности по качеству, даваемые в  процессе обу

чения, должны сочетаться с конкретными приемами и рекомендаци

ями. Считается, что  каждой фирме лучше составить  собственную

программу обучения, задав при этом необходимые цели (повышение

производительности, снижение уровня дефектности).

   Лидерство  во внедрении и распространении  концепции комплекс

ного управления качеством должно принадлежать высшему  руковод

ству компании. Это  правило становится единой и универсальной  ос

новой успеха.

   В последние  годы обучение ведется самыми  современными метода

ми. Разработаны  программы деловых игр по качеству с использова

нием персональных ЭВМ. Обучающийся сам принимает  решения и

старается создать  воображаемому предприятию наилучшие  условия

для достижения высокой  конкурентоспособности продукции.

   Обучение  рабочих осуществляется, как правило,  их непосред

ственными руководителями – мастерами, начальниками участков.

Обучение мастеров, начальников участков и цехов  состоит из 6

дневного теоретического курса и 4 месячной практической дея

тельности.

   В компании  «Ниссан Мотор» в течение первых 10 лет работы уче

бе с отрывом  от производства отводится не менее 500 дней. В даль

нейшем учеба  продолжается непосредственно на рабочих  местах по

вечерам и в выходные дни. Процесс обучения обязательно  заканчи

вается аттестацией, которая проводится периодически для  всех ка

тегорий работающих, включая и управляющих. Аттестация прово

дится руководителями соответствующего подразделения с  привлече

нием специалистов. Периодичность аттестации в зависимости  от ка

тегории рабочих  – один раз в 3 месяца, 6 месяцев, один раз в год.

   Ряд специалистов  кроме фирменного экзамена сдают  государствен

ный экзамен. Например, на фирме «Табай Эспек» 75% работников

прошли государственную  аттестацию Министерства труда. Обучение

перед государственной  аттестацией платное. За обучение платит фир

ма. Работник, прошедший  государственную аттестацию, получает

надбавку к зарплате.

   Результаты  аттестации вывешиваются на рабочих  местах. Допус

кается аттестация до трех раз. Работник, не прошедший  аттестацию

в третий раз, считается  профессионально непригодным для  работы

на данном рабочем  месте.

   У обучения  есть очень важный побочный  полезный эффект: изме

нение в лучшую сторону  личного отношения людей к  работе по каче

ству. Считают, что  качество на 90% определяется воспитанием, со

знательностью и  только на 10% знаниями. Учебные программы  мо

гут дать лишь эти 10 процентов, но зато они сообщают импульс  из

менению отношения  работников к качеству, которое в  дальнейшем

надо поддерживать постоянными усилиями.

   Большое  внимание уделяется кружкам качества, формирование

которых добровольное. Исследования показали, что имеется  прямая

зависимость посещаемости кружков и активности на заседаниях от

степени добровольности, самостоятельности в выборе тем, автоно

мии в решении  внутренних вопросов кружка. Еженедельно  проводи

мые заседания кружков  – единственный вид непроизводственной де

ятельности, разрешенной  в рабочее время. Если кружки собираются

после работы, то компания выплачивает компенсацию, как за сверху

рочное время. Лозунги  кружков качества: «Качество определяет судь

бу предприятия»; «Что сегодня кажется прекрасным, завтра – уста

реет»; «Думай о  качестве ежеминутно».

   Регулярно  проводятся цеховые и заводские  конференции круж

ков качества. Дважды в год конференции кружков  качества прово

дятся на уровне всей компании. Проводятся и всеяпонские  съезды

представителей  кружков качества. Кружок считается  признанным

официально, если он зарегистрирован Японским союзом ученых и

инженеров (JUSE) и  об этом было оповещение в журнале  «Мастер и

контроль качества».

   На японских  предприятиях для персонала разработана  программа

участия в обеспечении  качества, получившая название «пять  нулей».

 

Она сформулирована в виде коротких правил – заповедей:

   – не создавать  (условия для появления дефектов);

   – не передавать (дефектную продукцию на следующую  стадию);

   – не принимать  (дефектную продукцию с предыдущей  стадии);

   – не изменять (технологические режимы);

   – не повторять  (ошибок).

   Эти правила  детализированы для этапов подготовки  производства

и собственно производства и доведены до каждого работника.

   Таким образом,  можно выделить главное в отношении  к качеству

в Японии:

   – широкое  внедрение научных разработок  в области управления и