Человеческий ресурс: сущность и возможности использования

1. Конфликт между желанием менеджера по персоналу улучшить качественное содержание работы (путем вертикального или гори­зонтального расширения выполняемых обязанностей , улучшения условий работы, расширения участия работников в при­нятии управленческих решений и т.д.) и твердым намерением дру­гих менеджеров как можно более широко поддерживать разделение труда и/или сохранять на постоянном уровне размера оплаты труда и условий работы.

2. Под давлением высшего руководства менеджер по кадрам вы­нужден прибегать к намеренным искажениям (подтасовкам фак­тов), чтобы обеспечить «протаскивание» несправедливой кадровой политики в отношении работников компании.

3. Менеджер по кадрам лучше других работников компании осоз­нает имеющую место в компании несправедливость: некоторые ра­ботники не получают справедливого вознаграждения за свой труд; законодательство о предоставлении равных возможностей не вы­полняется компанией должным образом, существует несправедли­вая дискриминация некоторых работников, препятствующая их карьерному росту и т.д.

4. На менеджера по кадрам ложится тяжелая обязанность принятия решения о сообщении в правоохранительные органы  о правонарушениях работников компании (скажем, о фактах воровст­ва) или о нарушениях законодательства самой компанией-рабо­тодателем (например, серьезные систематические нарушения зако­нодательства об охране здоровья на производстве или нарушениях техники безопасности).

Существует два основных подхода  к решению возникающих в процессе кадровой работы морально-этических  дилемм.

Первый подход основан на том, что  менеджер по персоналу за­ранее выбирает для себя кодекс поведения и стремится всегда следовать выбранным для себя моральным принципам, независимо от возможных смягчающих обстоятельств. К преимуществам данного подхода можно отнести последовательность поведения менеджера по персоналу (при этом окружающим всегда известно, что от него можно ожидать), а также то, что этот специалист избавлен от необходимости советоваться со своей совестью всякий раз, когда в его работе возникает очередная морально-этическая проблема. Явным недостатком данного подхода является то, что он может привести к развитию таких черт характера, как излишнее упрямство, нетерпимость к слабостям, которые присущи каждому человеку. Кроме то­го, любое малейшее отступление от выбранных им принципов, став известным коллективу, немедленно и вдребезги разрушит доверие к нему и годами наработанный имидж.

Второй подход основывается на том, что менеджер по персоналу в каждом конкретном случае выбирает линию поведения и принятия решений в зависимости от особенностей сложившейся ситуации. В данном случае менеджер меняет свои моральные и этические принципы под влиянием внешних обстоятельств. Это создает ему простор для маневра и обеспечивает гибкость при принятии кадрового решения и позволяет принимать более справедливые решения, но может привести к непоследовательности в поведении, колебаниям и вызвать у него сомнения в своей способности принять правильное решение в каждом последующем случае. Кроме того, те, кто будет считать себя обиженными или ущемленными подобным кадровым решением, могут протестовать против него и даже пытаться препятствовать его исполнению.

4. Проблемы управления человеческими ресурсами и методы их решения.

К руководству любой компании рано или поздно приходит понимание того, что для повышения эффективности  и возможностей предприятия, обеспечения конкурентных преимуществ, получения новых и расширения старых рынков сбыта необходимо упорядочивание всех направлений деятельности. Осуществляя менеджмент ресурсов, высшее руководство не должно забывать, что одно из ключевых мест в менеджменте качества продукции и услуг занимает работа подразделений по управлению человеческими ресурсами.

К сожалению, опыт практической работы показывает, что не все руководители кадровых подразделений в состоянии  должным образом организовать работу на основе системы менеджмента качества. Они не обладают необходимыми для этого знаниями, опытом и авторитетом. Кадровые службы считают подчас не столько необходимым, сколько неизбежным (в основном в связи с требованиями государства по учету работников предприятия) элементом управления. Сотрудников кадровых служб начинают относить к работникам "второго", а то и "третьего" сорта по сравнению с подразделениями производства, сбыта, маркетинга, финансов, рекламы.⁶

Эту ситуацию усугубляет и то, что  вложения средств в человеческие ресурсы не дает моментального эффекта и результата. В подавляющем большинстве случаев это связано с непониманием высшим руководством места и роли кадровых служб в достижении главной цели любой коммерческой организации - получении прибыли - и в отсутствии для них необходимой поддержки. Высшее руководство должно знать, что за словами о вмешательстве в дела подразделения со стороны кадровых служб стоит незнание системы управления трудовым ресурсами и неумение организовать работу подчиненных, а следовательно нежелание работать более эффективно. Кроме этого, среди подразделений предприятия существует не только разделение функций, но и кооперация в деятельности, в ходе которой функции многократно пересекаются на различных уровнях. Только понимание, а не декларирование, высшим руководством задач, стоящих перед кадровыми подразделениями, способно изменить эту ситуацию, подчас ведущую к потере позиций на рынке или даже к ликвидации предприятия.

Какими же причинами вызвано  это непонимание?

Во-первых, отсутствием у руководства необходимых теоретических знаний в области управления трудовыми ресурсами и нежеланием не только пройти дополнительное обучение, но и заниматься самообразованием в этом направлении.

Во-вторых, отсутствием практического  опыта в управлении человеческими ресурсами. Чаще всего, это происходит тогда, когда на достаточно высокие посты люди назначаются исходя не из их знаний, опыта и потенциала развития, а из их личной преданности кому-либо из высшего руководства.

В-третьих, ситуацией на рынке сбыта продукции (предоставления услуг), когда организация динамично развивается за счет благоприятной ситуации на рынке без вложений в трудовые ресурсы, которые тоже не безграничны. При этом забываются три элементарных правила:⁷

1. Лучше подготовленные работники работают успешнее и приносят больше прибыли.

2. Любой спрос на продукцию  (услуги) имеет определенную цикличность,  и вслед за подъемом последует  и спад. И именно тогда можно  будет в полной мере оценить  вложения средств в человеческие  ресурсы или результаты аттестации, как инструмент отбора и сохранения наиболее квалифицированных работников.

3. Внутренние резервы организации  не безграничны. Безудержная эксплуатация  ресурсов, в том числе и человеческих, в конце концов, приводит к  их истощению.

Руководству следует улучшить результативность и эффективность организации, в  том числе системы менеджмента  качества, через вовлечение работников и их поддержку. В качестве помощи в достижении целей улучшения  своей деятельности организации  необходимо поощрять вовлечение и развитие своих работников посредством:

- планирования обеспечения постоянной  подготовки и карьеры;

- определения полномочий и ответственности  персонала;

- разработки индивидуальных и  групповых целей, менеджмента  выполнения процесса и оценивания результатов;

- содействия вовлечению работников  при постановке целей и принятии  решений;

- признания и вознаграждения;

- содействия открытому, двустороннему  обмену информацией;

- постоянного анализа потребностей  своих работников;

- создания условий, поощряющих нововведения;

- обеспечения эффективной групповой  работы;

- информирования о предложениях  и мнениях;

- использования измерений степени  удовлетворенности работников;

- выяснения причин прихода работников  в организацию и их увольнения.

Кроме того, для того чтобы все элементы стратегического управления были задействованы наиболее полно и стимулировали постоянное стремление менеджеров к росту их индивидуального и совокупного потенциала, необходимы радикальные изменения в организации и оценке результатов труда, обучении и материальном стимулировании работников аппаратов управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Данная работа дает общую характеристику направления деятельности по управлению человеческими ресурсами – это  обеспечение использования сотрудников  компании, т.е. ее человеческих ресурсов таким образом, чтобы была возможность получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники — максимально воз­можное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда.

В данной работе были рассмотрены проблемы УЧР, связанные с игнорированием руководством предприятий задач, стоящих перед кадровыми подразделениями, отсутствием у руководства необходимых теоретических знаний в области УЧР и практического опыта в этой области. А так же методы решения этих проблем, направленные на вовлечение и развитие работников компании посредством:

- определения полномочий персонала,

- постоянного анализа потребностей  сотрудников,

- содействие открытому, двустороннему  обмену информацией,

- создания условий, поощряющих нововведения.

В работу входят различные системы  управления персоналом в условиях длительного  кризиса, которые должны отвечать следующим  требованиям: сохранять и повышать производительность труда персонала, быть гибкими, экономичными и умело  проводить организационно-штатные мероприятия.

Каждая компания должна уделять  особое внимание разработке организационных  структур, направленных на улучшение  работы сотрудников – от этого  зависит их производительность и  дальнейшее развитие компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников:

1. Трудовой кодекс  РФ.

2. Е. М. Бабосов, Социология управления, Издательство: "ТетраСистемс"-2010, 272 стр. .

3. Г. Е. Зборовский, Н. Б. Костина, Социология управления, Издательство: Гардарики, 2004 г.-269 стр.

4. Кравченко А., Тюрина И. Социология управления: фундаментальный курс, М.-2011,800 стр.

5. Шамарова Г. М.  Проблемы управления человеческим потенциалом // Управление персоналом. – 2008. №8 – с. 50-54

6. www.wikipedia.org

¹ Е. М. Бабосов, Социология управления, Издательство: "ТетраСистемс"-2010,54 стр.

² Трудовой кодекс РФ

³ Г. Е. Зборовский, Н. Б. Костина, Социология управления, Издательство: Гардарики, 2004 г.,132 стр.

⁴ www.wikipedia.org

⁵ Кравченко А., Тюрина И. Социология управления: фундаментальный курс, М.-2011,199 стр.

⁶ Шамарова Г. М.  Проблемы управления человеческим потенциалом // Управление персоналом. – 2008. №8 – с. 50-54

⁷ Кравченко А., Тюрина И. Социология управления: фундаментальный курс, М.-2011,432стр.