Конфликты в организациях: источники возникновения и методики разрешения

ФГОБУ ВПО «Финансовый  университет при Правительстве Российской Федерации»

 

 

 

 

 

 

 

 

Кафедра «Социологии»

Эссе

на тему:

«Конфликты в организациях: источники возникновения и методики разрешения»

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила:

Студентка группы ФК 3-7

Чеченова А.М.

 

Преподаватель:

Зая И.Ю.

 

 

 

Москва, 2011

 «Все мы хотели бы полностью избежать конфликтов. Но это абсурдная мечта»

Бенат Гурней

Введение

Проблема социальных конфликтов - одна из наиболее актуальных проблем, затрагивающих все стороны жизнедеятельности отдельных личностей и функционирования организаций и предприятий, а также общества в целом. 

Существуют различные  определения конфликта, но все они  подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому определяют конфликт (от лат. conflictus) как отсутствие согласия между двумя или более сторонами — лицами или группами¹.

Многие считают, что  конфликт  — это всегда негативное явление, вызывающее угрозы, враждебность, обиды, непонимание, то есть это нечто такое, чего по возможности следует избегать. Представители ранних научных школ управления тоже считали, что конфликт — это признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. Однако в настоящее время теоретики и практики управления все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях сотрудников не только возможны, но и желательны. Надо только управлять конфликтом. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей, однако на практике это оказывается совсем не так. Поэтому изучение социально-психологических механизмов конфликтов в организации, от причин их возникновения до успешного разрешения, было и остается актуальным.

Сегодня мы – студенты Финансового Университета, а уже  завтра сотрудники банков, государственных учреждений и крупных фирм. Мне кажется, что каждый из нас должен хорошо разбираться в особенностях делового общения, переговоров и т.д. Но также нужно знать о способах преодоления стресса и кризисных состояний в профессиональной деятельности экономиста,  о психологических особенностях в организации работы коллектива, и о социальных конфликтах в организациях и о методиках их разрешения. Именно поэтому я выбрала данную тему для написания реферата. И к тому же знания о конфликтах могут понадобиться нам и в жизни, в любой ситуации. 

Сущность  и классификация конфликтов

Конфликт, как «постоянный  фактор человеческой истории», лежит  в основе развития мира. История любого общества - это, в том числе, и история конфликтов, сопровождающихся психологическими стрессами, материальными, культурными, человеческими потерями. Конфликт в организации – это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации или в междуорганизационном пространстве. Среди сущностных черт конфликта выделяют²: наличие противоречия между субъектами, их противодействие, негативные эмоции по отношению друг к другу.

Социология конфликта  исходит из того, что конфликт есть нормальное явление общественной жизни; выявление и развитие конфликта в целом полезное и нужное дело. Не стоит вводить людей в заблуждение с помощью мифа о всеобщей гармонии интересов. Общество достигнет более эффективных результатов в своих действиях, если не будет закрывать глаза на конфликты, а будет следовать определенным правилам, направленным на регулирование конфликтов.

Так кто же является субъектами конфликта в организации? В основном это администрация организации, средний управленческий персонал,  низший управленческий персонал, основные специалисты (в штате), вспомогательные специалисты (вне штата - по контракту), технический персонал, структурные подразделения, неформальные группы сотрудников. По статистике, 75 - 80% межличностных конфликтов возникает по причине материальной неудовлетворенности отдельных сотрудников, хотя внешне это может проявляться как несовпадение характеров или личных взглядов³.

По своей направленности конфликты делятся на вертикальные, горизонтальные, смешанные.

В вертикальных конфликтах участвуют  лица, один из которых находится  в подчинении у другого. В горизонтальных - участвуют лица, не находящиеся друг у друга в подчинении⁴. В смешанных конфликтах представлены и вертикальные и горизонтальные составляющие.

На конфликты, имеющие вертикальную составляющую (т. е. вертикальные и смешанные конфликты), приходится в среднем от 70 до 80% общего их числа⁵. Такие конфликты наиболее нежелательны для руководителя: участвуя в них, он «связан по рукам и ногам». Потому что каждое действие и распоряжение в этом случае рассматривается всеми сотрудниками (а особенно участниками конфликта) через призму конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя они будут в любом его шаге видеть происки по отношению к оппонентам. А поскольку информированности подчиненным нередко недостает, чтобы правильно оценить действия руководства, то недопонимание с лихвой компенсируется домыслами, преимущественно негативного свойства.

Естественно, в таких условиях, когда каждое распоряжение может  вести к углублению конфликта, чрезвычайно  трудно работать. Уже из этого предварительного рассмотрения понятны некоторые установки руководителя: наибольшую осторожность проявлять по отношению к вертикальным конфликтам (стараться погасить их в зародыше).

Формы работы с конфликтами и методы их разрешения

Первый шаг  в управлении конфликтом⁶ состоит в понимании его источников.

Менеджеру следует выяснить, это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество участников конфликта. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше потребуется усилий для его разрешения.

Особую сложность для  менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действии менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

Поведение менеджера в условиях конфликта имеет, по существу, два  независимых измерения:

- напористость, настойчивость характеризуют поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

- кооперативность, характеризует  поведение, направленное на учет  интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению их (его) потребностей.

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет следующие основные способы разрешения межличностных конфликтов. Рассмотрим их подробнее.

1.Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При этой стратегии поведения действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другую тему. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

2.Принуждение (противоборство) - в этом случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой.

3.Сглаживание (уступчивость) - слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Его девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы -- одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

4.Компромисс, сотрудничество - высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. В этом случае действия менеджера направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны, при которых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает.

Встречаются и другие способы разрешения межличностных  конфликтов:

- координация. Согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование между организационными единицами может производиться на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

- интегративное решение проблемы. Разрешение конфликта основывается на предположении о том, что может существовать такое решение проблемы, которое устраняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае он ближе всего подходит к разрешению условий, изначально породивших этот конфликт. Однако подход к конфликту по принципу решения проблемы часто очень трудно соблюдать. Это связано с тем, что во многом он зависит от профессионализма менеджера. Кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В таких условиях менеджер должен иметь хорошую технологию - модель для решения проблем;

- конфронтация как путь решения конфликта - вынесение проблемы на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (по существу, это уже не конфликт, а трудовой спор), вступать в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом, чтобы выявить и устранить все недостатки

Каков же главный момент динамики мирного разрешения конфликта? Мне кажется, что это нахождение пунктов согласия (компромисса), введение его в конструктивные рамки и налаживание переговорного процесса. Я бы хотела отметить, что на современном этапе развития российского общества именно конструктивный диалог и техника ведения переговоров являются самым слабым местом на всех уровнях. Переход к рыночно регулируемой экономике, демократическому правовому государству немыслим без установления баланса интересов и соответственно без переговоров. Они - это важнейшая составная часть процесса разрешения разного рода конфликтов.

Заключение

В заключении хотелось бы сказать, что изучение социальных процессов, происходящих в обществе, показывает, что конфликт является одной из важнейших социальных проблем. В данной работе мной была предпринята попытка дать краткий анализ понятия конфликта в организации.

Итак, конфликт в организации - это осознанное противоречие между  общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений.

На мой взгляд, необходимо всегда помнить, что:

• Управление людьми начинается с управления собой.
• Не уважая подчиненного, не добьешься уважения и с его стороны, а отсутствие уважения - это уже предконфликтная ситуация.
• Ничто не ценится так дорого и не стоит так дешево, как вежливость.
• Изучение подчиненных, интерес к ним как к личностям совершенно необходимы для успешной работы с ними; индивидуальный подход - вот путь к взаимопониманию с подчиненными.
• Утаивание информации создает напряженность во взаимоотношениях.

Конфликт – явление закономерное, которым можно и нужно управлять. Если каждый станет хоть на чуть-чуть грамотнее, то количество конфликтов среди нас – людей резко уменьшиться. Более того, если речь идёт о фирме или об организации, то, по моему мнению, руководство просто обязано регулярно проводить семинары и конференции в неформальной обстановке на тему того, сколь важно взаимопонимание в коллективе и нормальные, а не конфликтные отношения между сотрудниками. В случае отсутствия подобных «тренингов» и полной безграмотности руководителей, организацию, какова бы она ни была, ждёт очень скорое фиаско. Даже докажу это. Конкуренты есть? Есть. Они возьмут и спровоцируют конфликт, если посчитают, что дожидаться его естественного появления слишком долго.

¹ Социальная конфликтология: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений / Н. П. Дедов, А.В.Морозов, Е.Г.Сорокина, Т. Ф. Суслова / Под ред. А. В. Морозова. -- М.: Издательский центр «Академия», 2008.