Мотивация в организации

Личностные  качества. Организация в работе с персоналом всегда сталкивается с вопросами, каким должен быть член организации, на какие основные характеристики личности следует обращать внимание.

Индивидуальный  подход к работе с персоналом основан  на определении понятия «личность» — именно в самом этом понятии  содержатся ответы на многие вопросы.

Тип личности, личностные характеристики играют большую роль при назначении работника на конкретные должности, при прогнозировании поведения работника, выполняющего специфические организационные роли. Например, полагают, что для работы продавцом в магазине более всего подходит экстравертная (направленная прежде всего на других, а не внутрь себя) или даже «агрессивная» личность.

Измерение личностных характеристик. Существует ряд способов, с помощью которых можно выделить различные типы личностей, а также измерить силу какой-либо характерной черты поведения, типичной для данного индивида.

Метод Айзенка. Один из наиболее известных подходов к изучению личности разработан X. Айзенком (см. [164]) и состоит в измерении характеристик индивида с помощью непрерывной шкалы, например построенной по принципу интроверсия — экстраверсия. Данные измерений ассоциируются с запросами или качествами, необходимыми члену организации для выполнения определенного круга работ или для выработки поведения в конкретных рабочих ситуациях. Однако опыт показывает, что непрерывность шкалы измерения характеристик личности не позволяет создать ее ярко очерченные типологии, так как люди постоянно меняются в рамках этой непрерывности, причем изменения являются частью ситуации и их не удается учесть при изучении личности.

Опросник  Кэттелла. Для упорядочивания типологии психологической структуры членов организации более полезен метод, основанный на использовании черт личности, т.е. таких характеристик индивида, которые остаются постоянными во времени в разных ситуациях. Наиболее известный опросник для определения типов личности — 16-факторный опросник Д. Кэттелла, составленный на основе факторного анализа по результатам опроса большого числа людей. Кэттелл (см. [164]) выделил 16 факторов ключевых черт личности, лежащих в основе наблюдаемых моделей поведения, которые в свою очередь соответствуют определенным типам личностей:

Сдержанность  —   несдержанность

Конкретное  мышление  —   абстрактное мышление

Эмоциональная нестабильность   —   эмоциональная  стабильность

Покорность  —   напористость

Благоразумность — импульсивность

Целесообразность  —   честность

Скромность   —   отчаянность

Несговорчивость   —   зависимость

Доверчивость   —   подозрительность

Практичность   —   непрактичность

Открытость   —   скрытность

Самоуверенность   —   тревожность

Консерватизм   —   экспериментаторство

Зависимость от группы   —   самодостаточность

Недисциплинированность   —   самоконтроль

Расслабленность   —   напряженность

Теория  черт личности. Для того чтобы оценить степень пригодности конкретного индивида для данного вида работы, используются методики и опросники, имеющие целью выявить деловые качества, необходимые для осуществления трудовой деятельности в определенной организации. По своему виду и структуре эти методики и опросники весьма напоминают опросник Кэттелла, но они сконструированы не для выявления личностных черт, а для прогнозирования поведения индивида при выполнении различных работ.

Профессиональный  личностный опросник представляет собой  пакет тестов, сформированных на результатах  широкомасштабных исследований различных видов деятельности в организациях. Основу тестов составляют четыре аспекта личности, связанные с выполнением работ: взаимоотношения с другими членами организации; стиль мышления; чувства и эмоции; то, что называется «энергия».

В рамках указанных  аспектов личности по данному опроснику  замеряют 15 личностных черт: влияние; уверенность  во взаимодействиях с окружающими; сочувствие; общительность; богатство воображения (фантазия, склонность к творчеству); консерватизм; склонность к планированию своих действий; тщательность в учете деталей (точность, аккуратность); свобода в выборе решений; флегматичность, спокойствие; оптимизм; стремление к конкуренции; активность; решительность.

Пять  переменных У. Мичела. Один из самых первых и наиболее резких оппонентов теории черт личности — американский психолог У. Мичел [163] выразил свои критические замечания в книге «Личность и оценка» (1968). Здесь Мичел выделил аспект поведения, характерный для ситуации, в которой должен действовать человек: что значит для него эта ситуация, как проявляется в этой ситуации его поведение. Мичел предложил измерять не набор черт личности, а производить их оценку на основе комбинации из пяти переменных:

1) компетентность  — прежде всего способности,  знания и навыки;

2) конструктивность  — имеются в виду удача (или  неудача) во взаимодействии с  окружением;

3) ожидания  — то, что члены организации  усвоили из своего прошлого опыта, опыта других людей, а также из определенных ситуаций;

4) ценности  — то, как люди оценивают элементы  своего окружения на основе  собственных предпочтений и моральных  норм, связанных с понятиями «правильно»  и «неправильно»;

5) стратегии  — то, что может рассматриваться  как результат определения целей  или стремлений; человек развивает  планы действий, которые в некоторой  степени отражают его предпочтения  и установки.

 

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ

 

Необходимость организационных изменений. Любая организация всегда испытывает давление внешней среды. Оно может быть постоянным (например, со стороны бюрократических организаций), а может быть изменчивым, неопределенным, когда организации необходимо реализовать свой товар или услуги в различных секторах внешней среды. Неопределенность усиливается из-за того, что каждый из секторов внешней среды постоянно меняет свои требования к продукции организации, особенно в том случае, если организация должна действовать в условиях конкуренции.

Адаптация к  изменяющейся внешней среде требует  от высшего органа управления организации гибкости, которая выражается в изменениях, касающихся в первую очередь технологий, а нередко и структуры, и цели организации.

Вместе с  тем организация должна быть чуткой к возникновению внутренних напряжений, не связанных с воздействиями  внешней среды. Так, появление в  организации новых специалистов, обладающих передовыми знаниями и навыками, может повлечь за собой изменение  технологических процессов или  пересмотр системы контроля; приобретение нового оборудования обычно влечет за собой изменение всей технологической цепочки и в социальной структуре организации.

Очевидно, что  только организация, способная быстро улавливать и использовать современные  знания и технологии, применять культурные новшества, внедрять новые формы работы с персоналом и постоянно совершенствовать способы работы с информацией, сможет поддерживать и развивать отношения с институциональным окружением, противодействовать конкурентам, поддерживать партнерские отношения и удовлетворять требования общественности. Удачно внедряемые и распространяемые нововведения позволяют также решать проблему интеграции социальных структур организации и успешно достигать поставленных целей. Другими словами, выполнение всех условий выживания организации необходимо связано с ее способностью к постоянным изменениям; только изменяющаяся, гибкая и динамичная организация может успешно существовать в сложном политическом, экономическом, социальном и культурном окружении.

Осуществление намеренных и целенаправленных изменений  не должно входить в противоречие с традиционными формами поведения, сложившимися в организации. Наоборот, правильно спланированные и проведенные  инновации способны наполнить традиции новым содержанием, сделать организацию  более привлекательной для сотрудников, клиентов, потребителей и общественности.

Изменения и инновации. Наиболее эффективны те инновации в организации, которые обоснованы, необходимы, вызваны наличной ситуацией или предвидением изменений этой ситуации. Поэтому исключим из рассмотрения те изменения в организации, которые вызываются эмоциональным состоянием высшего руководства, его стремлением укреплять свою власть и удовлетворять другие личностные или узко-групповые потребности без учета целей организации или состояния внешней среды.

В подавляющем  большинстве случаев проведение целенаправленных изменений в организации  прямо или косвенно связано с  изменениями внешней среды или  изменениями внутри организации. Таким  образом, имеет место ситуация порождения одних изменений другими изменениями. В принципе можно сказать, что  процесс осуществления инноваций  в организации представляет собой  приведение состояние всех компонентов  организации в соответствие с  изменяющейся ситуацией. В связи  с этим важно определить суть социальных изменений, так или иначе связанных  с организацией следующим образом.

Изменение — это процесс движения и взаимодействия предметов и явлений, перехода от одного состояния к другому, возникновение у них  новых свойств, функций, отношений [118. Р. 209]. При этом нужно сказать, что следует рассматривать социальные и культурные изменения во внешней среде и организации.

Социальное  изменение — переход социального объекта из одного состояния в другое; любая модификация в социальной организации общества, его социальных институтах и социальной структуре, а та в поведении членов общества. Примерами таких изменений являются изменение взаимоотношений между различными структурными единицами (личностями, организациями или социальными институтами), изменение их статусов, возникновение новых социальных объединений и т.д.

Культурное  изменение — переход любого культурного образца (ценности или социальной нормы) из одного состояния в другое. Приведем примеры культурных изменений: популяризация (повышение рейтинга ценности) отдельных продуктов; изменение норм власти и подчинения; появление новых форм и способов передачи информации и т.д. Кроме того, к культурным изменениям относятся все изменения материальной части организации (имеются в виду не сырьевые ресурсы, а созданные людьми материальные ценности).

Этапы и процесс зарождения изменения и его внедрения в организацию целесообразно рассматривать [98] с точки зрения как организации в целом, так и отдельного индивида.

Этап 1. Осознание необходимости перемен в организации. Внедрение любой инновации требует достаточно большого количества времени. Иногда прекрасно задуманная и тщательно осуществленная реорганизация фирмы или ее подразделения не только не приносит пользы, но даже может нанести вред по той причине, что она слишком поздно была осознана и реализована.

Социальные  основы инноваций. Рациональные искусственные изменения напрямую связаны с социализацией индивидов к новым нормам и отношениям, к ролевым требованиям. Это относится как к формальным (действующим на уровне структуры), так и неформальным (действующим на уровне социальных групп) кодексам, а также к личностному, субъективному восприятию ролевых требований.

Социализация  членов организации к новым нормам осуществляется в несколько этапов.

Этап 1. Появляется согласие с необходимостью введения изменений в организации, которое достигается через пропаганду и демонстрацию новых возможностей.

Этап 2. Осуществляется первоначальное освоение новых ролей  и позиций в измененной структурной  единице организации на основании их оценки и сравнения с традиционными, уже имеющимися нормами, технологическими новинками и образами поведения.

Этап 3. Вырабатываются установки на проведение и поддержку  инноваций, которые охватывают все  большее число сотрудников.

Этап 4. Происходит интернализация (принятие) норм и привыкание к ним на неформальном уровне.

Этап 5. Формируются процедуры следования новым нормам и контроль за их исполнением, налаживаются механизмы передачи новых норм.

Этап 6. Новые  нормы и ценностные ориентации полностью  замещают старые нормы. Процесс заканчивается.

 

Основные  причины сопротивления инновациям

Технические причины связаны с действием так называемых технических условий организации, которые представляют собой способы соединения человеческих и. технических ресурсов в организации. K  причинам такого рода относятся следующие.

1. Отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления инноваций. Такая ситуация чаще всего возникает в том случае, когда руководство организации, планируя проведение инноваций, переоценивает свои возможности. Руководители более низких уровней управления, зная реальную картину, оказывают сопротивление изменениям.

2. Внутренняя разобщенность организации. Причины внутренней разобщенности весьма многочисленны: социальные конфликты между отдельными группами в организации; культурные различия (различные ценности, принятые нормы и т.д.); неправильная позиция руководителей; отсутствие идентификации с коллективами организации и др. Все это может вызвать сопротивление инновациям у отдельных групп в организации.