Шпаргалка по "Социологии"

1. Сравнительный  анализ понятий «организация», «управление», «администрирование».

Организация – это  деятельность по упорядочиванию чего-либо, созданию четкой структуры, системы, разработке норм, правил, стандартов. Сущность организации  - выполнять управленческие решения организационно, создать систему организационных отношений. Главное в организационной работе – подбор сотрудников, распределение функциональных полномочий и обязанностей, прав, ответственности каждого работника или подразделения, определение их роли в достижении цели, инструктаж, обеспечение эффективного взаимодействия подразделений и людей.

Управление – это  деятельность, Это систематическое воздействие субъекта управленческой деятельности на соц.объект, в качестве которого может выступать общество в целом, его отдельная сфера, отдельное предприятие и т.п., с тем чтобы обеспечить их функционирование, развитие и достижение целей.

Администрирование рассматривается  как исполнительно-распорядительная деятельность, направленная на оперативную и эффективную реализацию управленческих решений, контроль за их выполнением, совершенствование организационной системы, процесса управления, деятельности каждой структурной единицы, персонала в целом.

Фактически в широком  смысле администрирование предполагает реализацию организационной функции, т.е. своевременное и качественное выполнение поставленной задачи. 

2. Технологизация  и технологии управления.

Управление технологично, т.е. может быть представлено в виде совокупности определенынх действий, выполнение которых необходимо для достижения цели. 

Технология – это  совокупность приемов, методов, операций, выоплняемых в определенной последовательности и направленных на конкретный, планируемый результат.

Технология с одной  стороны выступает средством  реализации программы деятельности, с другой – может включать как элемент своей структуры разработку плана и содержания определенной деятельности, т.е. программу.

Реализация программы  осуществляется посредством технологий, но в то же время существуют макротехнологии, реализация которых требует разработки четких программ. Технология – это практическое применение знаний и использование определенных методов в рамках определенной деятельности

Процесс соц.управления в основном направлен на создание соц.технологий, которые возникают либо как ответ на проблему, либо создаются для решения определенной проблемы. При конструировании технологии управления обязательным является учет целей, поставленных перед организацией или группой. Актуальность проблемы конструирования эффективных технологий обусловлена потребностью повышения степени рациональности получения результатов более быстрым путем с наименьшими затратами. Данный процесс определяют как технологизацию деятельности.

Этот процесс включает в себя:

1. Разделение процесса  на внутренне взаимосвязанные и взаимозависимые этапы, фазы, операции; 2. поэтапную координацию действий, направленных на достижение искомого результата; 3. однозначность выполнения включенных в технологию процедур и операций.

Схематично технологию управления можно представить: Анализ проблемы – управленческое решение -  указания – реализация указаний – контроль – Анализ результатов.

3. Управленческое  решение. Социальные отношения в системе управления. 

Управленческое решение  – это приоритетный вид труда  менеджера, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Классификация управленческих решений: 1. по сроку действия: долго, средне и краткосрочные решения;

2. по частоте принятия: случайные и повторяющиеся

3. по масштабности: общие  и узкоспециализированные;

4. по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные;

5. по сложности: простые  и сложные и иные.

Процесс принятия управленческого  решения представлен индивидуальным и групповым подходами, а также определенной системой действий: постановка проблемы, выявление ограничений, принятие решения, реализация решения, контроль за исполн.

Существует 2 системы  управления: жесткая, административно-командная и мягкая.

Соц.отношения – это  совокупность разнообразных связей, возникающих между отдельными людьми, группами, общностями, а также внутри последних в процессе выработки, принятия и реализации управленческих решений, направленных на обеспечение устойчивости и эффективности деят. управляемого соц. объекта.

В этой системе отношений  в качестве приоритетных выступают: отношения зависимости, власти, господства и подчинения. В системе управления зависимым может быть как работник, так и сам  руководитель от своих сотрудников, в связи с их бездействием или профессиональной некомпетентностью.

4. Исторические  аспекты развития методологии  управления.

Формирование знаний об управлении берет начало в конце 19 – начале 20 века. До  этого человечество накапливало опыт организации совместного труда, обмена продуктами материальной и духовной культуры, что невозможно без управленческих действий.

Появление производства в 10-8 тысячелетии до н.э. обусловило формирование  государств в ряде мест Ближнего Востока. Эти государства характеризовались четкой и строгой иерархизированной системой управления, эффективность доказана построенными египетскими пирамидами.

Принципы управления сформулированные в «законах Хаммурапи» правившего Древней Вавилонией – этот своеобразный памятник системы управления древнего государства. В 11-3 в. до нашей эры памятником архитектуры и организации строительных работ является Великая китайская стена. Первые трактаты, в которыъ сформулированы исходные понятия об управлении появились в Древнем Китае, Индии, на Ближнем Востоке в 5-4 вв д нашей эры.

Большое влияние на становление  управленческой мысли оказали работы Сократа, Платона и Аристотеля. Сократ считал, что основой управления является знание и умение навязать свое мнение другому человеку. Платон и Аристотель описали три формы правления – монархии, аристократии демократии .

В эпоху нового времени  в трудах Макиавелли «Государь», «Искусство войны», говорится, что общество управляется не волей Бога, а благодаря искусству менеджмента. Белорусский мыслитель Калиновский утверждал, что не народ существует для государство, а государство для народа.

В начале 20 в. проблемами социального управления занимались Столыпин, Витте, Богданов, Бухарин, Гастев. Научных менеджмент стал развиваться в начале 20 в. благодаря трудам Ф.Тейлора, Ф.Гилберта, Эммерсона. Тейлор стал первым проводником идей эффективности. Он считал, что  полученные знания о производственном процессе должны являться исключительно задачей менеджмента с целью оптимизации трудового процесса.

Г.Форм реализовал идеи Тейлора в рамках производственного процесса. Фордистский тип производства предполагает его массовый характер,  механизацию,  вертикаль управления, стандартизацию. В дальнейшем в результате внедрения компьютеризированной технологии производства сложился постфордизм.

5. Основные  школы управления: школы научного управления, административная, школа «человеческих отношений».

В истории менеджмента  школы формировались в зависимости от приоритетных направлений  исследовательской деятельности.

Представителем школы научного управления явл.Ф.Тейлор. Он развивал управленческие практики в четырех областях: нормирование, исследование соотношения времени и задач (результат необходимо достигать к определенному времени), систематический отбор и обучение кадров; вознаграждение за превышение нормы труда  посредством денежных стимулов. Премия вместе с твердо усвоенным работником заданием выступают как основные факторы, предопределяющие высокую эффективность деятельности, успешность управления.

Заложенные Тейлором основы научной школы управления в дальнейшем были развиты Гилбертом (разработка принципов рационального устройства рабочего места) и Эмерсоном (комплексный подход к организации управления). Эмерсон предложил 12 принципов производительности. Представители этой школы рассматривали прежде всего личность лидера, его профессиональные качества, а также материальное стимулирование работника.

Основателем административной школы был Файоль. В конце 19 начале 20 в. Файоль разработал теорию администрирования («Общее и промышленное управление») и создал Центр административных исследований. В системе управления он выделил пять основных операций: предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать, контролировать.

Файоль выделяет 14 принципов  менеджмента: разделение труда, власть, дисциплина, единство руководства, единство распорядительства, подчинение частных интересов общему, вознаграждение, централизация, иерархия, порядок, справедливость, постоянство состава персонала, инициатива, единение персонала.

Основная направленность этой школы: создание универсальных принципов управления, реализация которых ориентирована на успех.

Основатель школы человеческих отношений – Элтон Мэйо. Он доказал, что сам производственный процесс,  проф.деят. имеют для работника меньшее значение, чем его психоэмоциональное состояние и соц. положение в трудовом коллективе.

Представители школы  человеческих отношений особое внимание уделяли учету специфики психологических мотивов поведения людей в процессе деятельности, в ходе реализации управленческих решений.

7. Особенности  структуры управления.

Структура управления представляет собой организационную форму разделения труда по принятию и реализации управленческих  решений. Основными компонентами управлен.структуры выступают субъект и объект управления. Субъектом являются лицо, группа лиц или спец.созданный орган, выступающие носителем управленческого воздействия на соц. объект, осуществляющий деятельность, направленную на обеспечение его нормального функционирования. Объект – определенная соц.система, на которую направлены все виды управленческого воздействия с целью ее совершенствования.

В структуре выделяют две системы: управляющую и управляемую. Управляющая система обеспечивает процесс целенаправленного воздействия и образует организационную структуру управления, а управляемая система обеспечивает процесс создания материальных и духовных благ.

Управленческая система, являю компонентом структуры  управления и решает след. задачи: 1. определение цели, 2. формирование корпоративной культуры, 3. мотивация персонала, 4. формирование организационного порядка, 5. разработка технологии изменений, 6. диагностика управления, 7. Реализация управленческого решения, 8. разработка системы контроля.

Важное место в управлении принадлежит его организационной структуре. Это совокупность уровней и звеньев управленческой деятельности в единстве с их функциями, обеспечивающими взаимосвязь между управляющей и управляемой системами для эффективного достижения целей.

Основные элементы оргструктуры: уровни управления (институциальный, управленческий, технический), звенья и связи горизонтальные и вертикальные.

Виды организационных  структур: пирамидальная, линейная, функциональная, матричная.

6. Концепция  мотивации деятельности А.Маслоу, Д.Мак-Грегор.

Маслоу считал, что в процессе управленческого воздействия на людей необходимо учитывать классификацию потребностей чел., (внизу треугольника) физиологические потребности, потребности в безопасности, в принадлежности и любви, уважения, познавательные потребности, эстетические потребности, потребности в самоактиуализации. Важным выступает то. Что следующая ступень мотивационной структуры имеет значение лишь тогда, когда предыдущие ступени реализованы.

Мак-Грегор считал, что  в практике менеджмента необходимо учитывать принципиальное различие двух теорий – Х и Y. Теория Х отражает традиционный подход к управлению, основанный на: обычному человеку свойственно внутреннее неприятие труда, и он стремится избежать его любым путем.; обыкновенный человек предпочитает быть контролируемым,  стремится избежать ответственности.; обыкновенный чел. не имеет амбиций, ему свойственна потребность в защите.

В основе теории Y лежит  восприятие работника как чел., наделенного определенными психическими и физическими возможностями. Согласно этой теории: 1. люди не являются от природы пассивными, а становятся такими в результате работы организации, которой плохо управляют. 2. затраты физ.и интеллектуальных сил чел. в процессе труда совершенно естественны, так же как во время отдыха. Поэтому принуждение к труду, угроза наказания не всегда действенны. 3. Человек в процессе деятельности практически всегда осуществляет самоуправление и самоконтроль. 4. обычный чел. при соответствующих условиях не только способен научиться принимать на себя ответственность, но и ищет возможности проявить свои способности.

С учетом положений данной теории основными задачами менеджмента выступает осуществление социально- интеграционных процессов, создание комплекса условий для проявления природных задатков и проф. качеств каждого работника, его креативных потенций.

8. Полиморфизм  функций управления.

Ф-ии управления – это  разнообразные виды работ, которые  необходимо выполнять в процессе управления социальных объетом. Целостная совокупность  направленная на достижение определенной цели взаимосвязанных и взаимодополняющих друг друга ф-ий составляют управленческий цикл.  В состав управленческого цикл входят след.виды управленческой деятельности: анализ-прогнозирование-разработка программы действий – планирование – организация – регулирвание –администрирование – контроль – анализ и оценка – коррекции – стимулирование – и снова анализ…

Примером детализации  ф-ий управления явл. «управленческий веер» из 14 ф-ий:

1. Целеполагание; 2 организационно- административная, 3. Информационно- аналитическая, 4. социальная; 5. прогностическая  6. функция планирования, 7. мотивационная, 8. Корректирование деятельности; 9. Удержание отклонений в определенных пределах; 10. Обеспечение компетентности и дисциплины; 11. Осуществление контроля, 12. Создание благоприятного психологического микроклимата в трудовом коллективе, 13. Обеспечение целостности организации, 14. Повышение качества и эффективности деятельности.

Существуют ф-ии связанные  друг-с другом косвенно, а также ф-ии реализация которых невозможна без выполнения определенных других функций

9. Классификация  методов управления.

Метод управления – это  совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных целей, а также выполнения функций.

Кабушкин выделяет след. классы методов управления: 1. организационно- административные, основанные на прямых директивных указаниях, ( регламентирующие, распорядительные и дисциплинарные)

3. экономические, обусловленные  экономическими стимулами, 

4. социально- психологические, применяемые с целью повышения профессиональной активности работников и нормализации психоэмоциольнального микроклимата в коллективе.

10. Социальная  организация: дефиниции и структура.

Устойчивая система  совместно работающих людей на основе иерархии рангов и разделения труда для достижения общих целей наз.организацией. Важной чертой социальной организации является наличие определенной системы отношений, в основе которой – распределение функциональных обязанностей, координация усилий и соблюдение установленных правил межличностного взаимодействия.

Основными признаками, характеризующими организацию выступают: наличие цели, некоторое количество участников, внутренний координационных центр, координация внутренних процессов путем саморегулирования, автономность, организационная культура.

11. Типологизации  социальных организаций.

В зависимости от выполняемых  ф-ий, целей организации делятся на ряд типов. Первый тип – производственный, занимаются созданием материальных ресурсов.

Второй тип – поддерживающие организации. Цель – социализация индивидов для выполнения ими определенных соц.ролей. (церковь, школа, учреж. Здравоохранения)

3 тип – адаптивные, задачей деятельности выступает создание нового знания, разработка и апробация теории, проведение исследований.

4 тип – политические  организации.

Организации можно поделить на открытые и закрытые. Да орктытых, возможно и приемлемо влияние на их работу внешних систем, тесное взаимодействие с ними. Да закрытых характерны изолированность от внешнего воздействия, узость и четкость корпоративных интересов. (тюрьмы, колонии).

12. Формальные  и неформальные социальные организации.

Неформальная организация  – сеть реально сложившихся отношений между людьми, сисема межличностных отношений, возникающих на основе взаимного интереса людей друг к другу вне связи с функциональными нуждами. Основные черты таких организаций: спонтанность, и неслужебное содержание межличностных отношений.

Формальная структура  обусловлена официальным разделением труда, правами и обязанностями работников, представляет собой форму отношений внутри официально сформированного коллектива людей, зафиксированную в установлнном законном порядке.

Соц.структура формальной организации характеризуется: 1. наличие служебных отношений, 2. наличие персонала. Главной ф-ией такой организации является достижение определенной цели путем повышения упорядоченности и эффективности действий ее членов.

Основными отличиями  формальной организации от неформальной  явл.: официальная регистрация, цели и задачи деятельности, жесткое регламентирование и нормирование деят., ее направленность на решение определенных проблем, спец. нанятый менеджер.

13. Стадии и  условия возникновения социальной  организации.

1 стадия Кристаллизации (когда группа людей осуществляет анализ соц.проблем, потребностей общества и вырабатывает стратегии по их решению)

2 стадия Признания  (когда деят.новой организации  признается обществом или его частью как имеющая определенное значение);

3 стадия Институциализации  (когда деят. организации начинает осуществляться на основе устойчивых форм взаимодействия людей в рамках ее внутренней структуры, а также с другими социальными организациями.)

Важным условием успешного  функционирования формальной организации явл.: налаженная система межличностной коммуникации; наличие возможностей для карьерного роста работников, формирование и целенаправленная реализация в организации системы соц.контроля. Для успешного фукнционирования соц.оргнизации необходим оптимальный баланс формальныйх и неформальных отношений. Они должны взаимодополнять друг друга.

14. Социальные  организации социальной сферы.

Соц.сфера – специфическая  область связей и отношений, складывающихся между субъектами общественной жизнедеятельности. Она включает всю совокупность услвоий и факторов, обеспечивающих воспроизводство, развитие, совершенствование взаимодействующих соц.групп и индивидов.

Соц.орг. соц.сферы называют социальными службами. Это предприятия и учрежедения независимо от форм собственности, предоставляющие соц.услуги, а также граждане занимаюиеся предпринимательской деятельностью по социальному обслуживанию населения без образования юридического лица.

К ним относятся: 1. комплексные  центры соц.обслуживания населения; 2.  ТЦС помощи семье и детям, 3.ЦСО, 4. Соц.-реаб. Центры для несоврешеннолетних, 5.  центры помощи детям, оставшимся без попечения родителей, 6. соц.приюты для детей и подростков, 7. центры псх.-пед. Помощи населению, 8. центры экстренной псх.помощи по телефону, 9. центры соц.помощи на дому, 10 дома ночного пребывания, 11. спец.дома для одиноких престарелых. 12. стационарные учреж.соц.обслуживания, 13. геронтологические центры, 14. иные учреждения, предоставляющие соц.услуги.

15. Лидер и  руководитель: сравнительный анализ.

Сущность лидерства  состоит в наличии последователей. Лидерство подразумевает вести за собой людей, руководить ими, направлять их и быть впереди. Лидер в отличии от руководителя выдвигается из коллектива «снизу», в то время как руководитель назначается «сверху».

Лидер обычно находится  впереди соц.группы, как бы ведет ее , в то время руководитель обычно занимает центральное место в управленческой системе, он окружен заместителями и его основная функция сводится к управлению своими подчиненными.

Чел.становится лидером вследствие ряда условий: 1. возникновение определенной соц.ситуации, которая предполагает определенные действия людей и формирует потребности в определенном типе лидерства;

2. наличия ожиданий  со стороны соц.группы. 3. наличие  у потенциального лидера определенных черт личности (активность, инициативность, высокая степень уверенности в себе, надежность, умение мобилизовать людей и сплотить и т.д.).

19. Специфика  управления трудовыми ресурсами,  развития персонала.

Качество рабочей силы становится одним из главных факторов, определяющих конкурентоспособность любой организации. Однако такой подход сегодня, в период нехватки кадров высокого класса, не позволяет рассчитывать, что сотрудники будут работать с полной отдачей. В  настоящее время работники хотят не только дорого продаваться, но еще и разносторонне развиваться, получать дополнительное образование, подниматься по карьерной лестнице.

Управление персоналом – это комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного  труда для достижения целей организации.

Процесс управления персоналом ориентирован на кадровое обеспечение эффективного достижения цели, поставленной перед соц. организацией. Он включает ряд важных этапов: 1. планирование кадрового обеспечения организации, трудовых ресурсов, 2. подбор кадров, 3. оценка кандидатов и отбор персонала на вакантные должности.

4. управление трудовой  мотивацией.5. профориентация и комплексная адаптация сотрудников. 6. оценка профессионально-личностных качеств работников и их трудовой деятельности. 7. повышение, понижение, перемещение работников в рамках штатного расписания.  8. повышение профессиональной квалификации работников посредством их профессионального обучения, стажировки, прохождения курсов.

Исходя из специфики этапов процесса управления кадрами выделяют ряд систем развития персонала: 1. система развития знаний и умений; 2. улучшения условий труда и отдыха, 3. развития содержания труда, 4. развития средств труда. 5. развития общей мотивации труда. 6. изменения оплаты труда. 7. социальной защиты самих защищающих, 8. психологической разгрузки, снятия психоэмоционального  напряжения, 9. улучшения психологического микроклимата в трудовом коллективе.

16. Стили лидерства. 

Стиль лидерства –  это привычная манера поведения лидера по отношению к подчиненным, ориентированная на то, чтобы побуждать их к выполнению поставленных перед группой задач, к достижению стоящей перед ней цели.

Выделяют три основных стиля лидерства, которые в реальной практике редко встречаются в чистом виде: демократический, авторитарный и попустительский.

Демократический стиль  предполагает учет интересов, потребностей, стремлений и мнений членов группы. Инструкции в форме предложений. Товарищеский тон в отношениях с сослуживцами. Похвала и порицание – на основе советов с членами группы. Распоряжения и запреты – через дискуссии. Мероприятия планируются и обсуждаются в группе. Все виды деятельности, ее содержание предлагаются. По ключевым вопросам принимаются общие решения. Власть основана на доверии.

Авторитарный – характеризуется  единоличным управленческим воздействием на подчиненных, основанным на угрозе санкций. Инструкции и распоряжения в форме приказов. В отношениях с подчиненными – командная речь. Похвала и порицания осуществляются единолично. Распоряжения и запреты в беспрекословном тоне. Мероприятия планируются заранее лидером. А группа должна их осуществлять. За реализуемость распоряжений отвечают уполномоченные на это люди. Вся деятельность в организации осуществляется неукоснительно по распоряжению руководителя.

Попустительский стиль  предполагает малую степень влияния лидера на деятельность группы, которая зачастую функционирует как бы самостоятельно, стихийно. Инструкция и распоряжения – могут изменяться  по согласованию с группой или ее отдельными представителями. Отношения с сослуживцами формальнобезразличные, отсутствие делового сотрудничества.  Деятельность группы осуществляется сама собой без четко запланированных мероприятий, стихийно, исходя из интересов отдельных членов группы. Лидер не дает указаний, не определяет ключевые вопросы.

Каждый руководитель в зависимости от ситуации и своих  личностных качеств, бывает и демократом и диктатором.  В настоящее время в связи с потребностью быстрой адаптации к новым условиям, выделяют четвертый стиль лидерства – адаптивный. Он представляет собой органичный синтез различных стилей поведения в соответствии с требованиями окружающей жизни, реальной ситуации. Он исходит из необходимости проявления гибкости в деятельности руководителя и его группы.

Адаптивный стиль предполагает умение лидера пользоваться всеми стилями, методами и типами  влияния, выбирая в каждом случае наиболее подходящий для конкретной ситуации.

17. Совокупность  навыков лидера.

Успешность соц.управления зависит от личностных качеств лидера, от сформированности  у него определенных навыков.

Существуют семь навыков лидера: Проактивность, Ориентация на конечный результат, Ориентация на цель и приоритеты, Установка на выигрыш, Понимание других., Творческая кооперация, Сбалансированное самосовершенствование.

В целом овладение  человеком этих навыков определяет создание предпосылок для эффективного менеджмента, условий для сплочения группы, ее сбалансированного динамичного развития.

Совокупность данных навыков отражает основные элементы культуры управленческого труда, к  которым относят: личную культуру менеджера, культуру содержания рабочего места, рациональное распределение рабочего времени, культуру работы с документами, культуру проведения массовых мероприятий, организационную культуру, культуру общения, культуру приема посетителей, культуру  речи и др.

18. Кадры, персонал  социальной сферы; профессиография.

Кадры – это главная  составляющая любой социальной организации. Когда хотят сказать о большой массе работников, о людях определенной отрасли, сферы используют понятие кадры. Персонал Организации - совокупность физических лиц, состоящих с организацией в отношениях, регулируемых договором найма, и обладающих определенными качественными характеристиками, позволяющими обеспечить достижение целей организации. (Можно - работник организации наделенный особыми качествами, являющийся носителем определенного уровня проф. развития. )

В системе соц.обслуживания населения множество специалистов, но прямое отношение к данной системе имеют социальные работники и специалисты по соц.раб.

Профессиограмма представляет собой документ, содержащий описание, во-первых, содержания работы по определенной профессии. В теории и практике управления персоналом профессиограмма расценивается как документ, который наряду с тарифно- кваификационными справочниками способствует лучшему подбору работников.

Отличие профессиограммы  от долж.инст.: 1. в профес. нет упоминания о правах и ответственности работника; 2. в профес. описываются условия труда на рабочем месте и в большем объеме представлены требования.

20. Трудовой  коллектив в социальной организации.

Коллектив представляет собой вид  социальной организации групповой жизнедеятельности, при которой связи и отношения между людьми опосредованы общественно значимыми целями, общими ориентациями, совместной деятельностью и общением. Коллектив рассматривается как высший уровень развития группы, характеризуемый высокой сплоченностью, единством ценностно-нормативной ориентации, ответственностью за результаты совместной групповой деятельности.

Трудовой коллектив выступает  разновидностью социальной общности. Характеристикой коллектива: 1. объединение людей для достижения определенной цели; 2. добровольность объединения, 3. сплоченность и целостность,  4. наличие коллективистских отношений, 5. создание условий для проявления каждым своих способностей.

В структуре любого коллектива есть лидер, ядро и периферийная часть. Коллектив в зависимости от своих сущностных характеристик может выполнять разнообразные ф-ии.  Выделяют след. ф-ии: производственную, организационную, образовательную, управленческую, стимулирующую, стабилизирующую, регулирующую.

Наиболее успешно коллектив выполняет данные ф-ии, если в нем доминирует положительный социально-психологический климат.

21. Типология и этиология социальных конфликтов.

Конфликт социальный это тип  социальных взаимодействий, характеризующийся противостоянием социальных субъектов, обусловленным противоречием их потребностей, интересов, целей, а также социальных статусов, роле, ф-ий.

Выделяют три группы конфликтов: 1. за ресурсы, 2. за власть, 3. конфликт ценностей.

В зависимости от действующих субъектов  соц.конфл. типологизируют на личностные, межличностные, личностно-групповые, внутри и межколлективные, корпоротивные, межколлективные, корпоративные, межведомственные, классовые, этнические, региональные, государственные.

Причины возникновения конфликтов в соц.организациях в основном связаны с нарушением межличностных взаимосвязей, установленных в процессе совместной профессиональной деятельности. В рамках трудового коллектива можно выделить три группы конфликтов. Первая групп – профессиональные конфликты, которые возникают как реакция на препятствия к достижению целей профессиональной деятельности. Основными причинами таких конфликтов выступают некомпетентность сотрудников.

Вторая группа – конфликты ожиданий, возникают в тех случаях, когда поведение работника не соответствует нормам взаимоотношений, принятым в коллективе. Причина: бестактность по отношению к коллегам, нарушение норм проф.этики.

Третья группа – конфликты личностной несовместимости.  Возникают в результате индивид.особенностей участников трудового процесса.

Помимо указанных видов соц.столкновений, в зависимости от участников конфликтов выделяют вертикальные и горизонтальные типы противоречий.

Основными причинами конфликтов на макро-мезоуровнях чаще всего выступают: отсутствие целостной и последовательной концепции государственной политики в определнной социальной сфере, недостаточность финансового и материально-технического обеспечения. Также причиной роста напряженности и конфликтов в соц.сфере является всесторонняя незащищенность работников.

22. Стадии конфликта и  стили поведения участников противоречия.

Динамика конфликта складывается из трех основных стадий: предконфликтная,  конфликтная и постконфликтная.

Выделяют пять основных стилей поведения  в конфликтной ситуации: Первый стиль. Приспособления, 2. уклонение, 3. Противоборство. 4. Сотрудничество. 5. Компромисс.

Конфликт не относится к тем  явлениям, которыми можно эффективно управлять на основе жизненного опыта и здравого смысла. Конфликт – наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе межличностного взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями и психоэмоциональными состояниями.

23 Технологии  профилактики и урегулирования  конфликтных ситуаций.

На этапе управления конфликтом проводятся индивид.беседы, осуществляется их психоэмоциональная подготовка к встрече, общению с иным участником конфликат.

Если не удается остановить на начальном  этапе разрабатывается стратегия его разрешения.  Это может  быть обеспечение отсутствия контактов оппонентов в рабочее время, а также проведение бесед, в ходе которых участники вынуждены признать факт наличия иной точки зрения, индивид. особенностей. Противоречия проф. характера и конфликты ожиданий устраняются путем изменения условий труда, внесения коррективов в режим работы учреждения.

Процедура предотвращения  конфликта включает в себя действия не только по предупреждению, но и по прогнозированию ситуации межличностного взаимодействия. Прогнозирование предполагает проведение систематического анализа основных  компонентов конфликта: 1. проблемные ситуации, 2. участники конфликта, 3. инцидент, провоцирующий конфликт.

Выделяют ряд технологических  фаз управленческого воздействия:  Анализ ситуации →Принятие мер по предотвращению конфликта (соблюдение социальной дистанции, разработка четких  должностных обяз., следовать правулу разнообразия и сглаживания конфликтных ситуаций, умение быть своим человекам. Обоснование значимости другого; профилактика психоэмоционального напряжения, систематический контроль и мониторинг деятельности работников, исключение социальной демонстрации успехов, справедливая мотивация работников. → Применение правил бесконфликтного поведения (не употреблять конфликтогенов, не  отвечать конфликтогеном на конфликтоген, проявлять эмпатию к собеседнику, делать благожелательные посылы → конфликт не происходит → функциональные последствия бесконфликтного общения.

Если при всем арсенале мер, методов нам не удалось предотвратить конфлик, тогд приходится воспользоваться специальными технологиями, которые можно объединить в рамках классической технологии урегулирования конфликта:

1 шаг. Обеспечение  адекватного восприятия оппонентами друг друга.

2 шаг. Диалог

3 шаг взаимодействия.

Существует детализированная управленческая технология разрешения конфликтной ситуации: анализ кон.ситуации →определение психотипа личности соперника→выяснение возможной стратегии действий →определение способов воздействия на оппонента → выбор способа разрешения конфликта (переговоры, компромисс, соучастие, взаимовыгодные варианты, обращение к арбитру,  подавление соперника) →активные антиконфликтные действия →анализ функциональных и дисфункциональных последствий конфликта.

31. Анализ и  оценка деятельности социального  учреждения.

Любое учреждение независимо от формы собственности, направлений деятельности, подвергается экспертизе, оценке, анализу. Совокупность процедур по анализу, оценке, экспертизе деятельности учреждения иногда наз. аудитом.

Экспертиза деятельности учреждения может быть как обязательной  так и инициативной. Внешнюю экспертизу (обязательную) проводят вышестоящие инстанции.

Проверки учреждения могут быть комплексными (фронтальная) и локальными. Когда становится известно о предстоящей проверке, необходимо руководству и сотрудникам организации приводить все свои дела в порядок, а также вымывать и в меру украшать учреждение и его территорию.

При фронтальной проверке учреждения придерживается определенной схемы, состоящей из четырех компонентов: планирование, исполнение, проверка, воздействие.

В рамках первого компонента анализируются особенности планирования деят.учреж., направленность и качество управленческих решений.

В рамках второго компонента проводится выявление и осмысление степени эффективности работы руководителя по организации процесса достижения поставленной цели и решения поставленных задач, проводится анализ избранных форм и методов решения задач.

В контексте третьего компонента (проверка) обращается на качество административной работы.

В рамках четвертого компонента выявляются и анализируются какие управленческие решения появились на основе учета результатов выполненных работ.

При проверке анализируются: наличие в учреждении всех необходимых для эффективной организации уставной деятельности документов и качество их подготовки, уровень целеполагания и его соответствие уставным целям. Уровень целепологания и его соответствие уставным целям; степень структурированности учреждения и ее обоснованность, состояние личных дел клиентов учреждения, характер и специфика межведомственного взаимодействия и др

24. Законодательные  основы управления учреждением  социальной сферы.

Организация работы любого учреждения ,его функционир-е осущ-ся с учетом и на основе действующей нормативно – правовой базы, которая представлена различными законод-ми актами, постановлениями, указами, положениями, приказами, инструкциями и тд. учреждение соц сферы ориентированы в своей деятельности на следующие нормативно-правывые документы: Международные: Декларация прав ребенка 1959,Всеобщая декларация прав человека 1948,Декларация о правах инвалидов1975,Стандартные правила обеспечения равных возможностей для инвалидов ООН 1993,Декларация принципов толерантности ЮНЕСКО 1995.Нормативно –правовые акты: Конституция РФ 1993,Бюджетный кодекс РФ 1998,Гражданский кодекс РФ, Кодекс РФ об административных нарушениях, Семейный кодекс, Уголовный кодекс, О защите прав потребителей1996,Об основах соц обслуживания населения РФ1995,О Гос и социальной помощи1999,Обосновных гарантиях прав ребенка в РФ итд. Подзаконные нормативно-правовые акты: Приказ Министерства соц защиты населения РФ «Об утверждении примерного положения о территориальном центре соц помощи семье и детям 1994»,Положение о соц.реабилитационном центре для несовершеннолетних, Программа мер по предупреждению социального сиротства и улучшению положения дитей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей и тд. Кроме того, особое значение имеют правоустанавливающие документы – Устав организации, коллективный договор, индивид трудовые договора с сотрудниками. В указанных документах наиболее точно и подробно расписаны принципы работы учр-я, предоставление соц услуг, определение отношений между работником и работодателем.

28. Специфика  системы повышения квалификации сотрудников социальных организаций.

Целенаправленная и  систематическая работа по повышению  квалификации сотрудников выступает  залогом успешности деятельности учреждения.

Повышение квалификации рассматривается как вид дополнительного профессионального образования в разделе непрерывного образования человека.

Необходимость ПК связано  с тем, что уровень проф.образования  работников недостаточен, многие имеют непрофильное образование, соц. обслуживание – это комплексный вид деят., предполагающий знание многих отраслей соц.занания, и наконец с появлением новых социальных программ, технологий, методов, средств соц.реабилитации, которые необходимо внедрять в реальную практику.

____________________________________________________________

32. Критерии  эффективности деятельности учреждения.

Эффективность деятельности рассматривается с одной стороны,  как соотношение между достигнутыми результатами и затратами, связанными с обеспечением данных результатов; с другой стороны – как фактически достигнутые и необходимые результаты.

Основной проблемой  выступает определение показателей, по которым следует вынести заключение о качестве работы учреждения. Выделяют два вида показателей: количественные и качественные.  Необходимо  учитывать показатели работы организации по каждому виду, т.к. они являются взаимодополняющими.

В качестве методов оценки эффективности работы можно использовать:

- параметрический метод  (сравнение состояния клиента  до и после реабилитации)

- метод выявления степени  решения проблем клиентов (периодическое проведение устных и письменных опросов клиентов; сопоставление с тем, что положено клиенту по нормам, с тем что фактически клиент получает в процессе обслуживания)

- социологические методы (опрос, интервью).

Также используют такие  методы как: анализ документов, контент-анализ, анализ достижений

_______________________________________________________

33. Ответственность  как показатель качества работы  учреждения.

Анализ отчетной документации занимает одно из ведущих мест в процессе экспертизы деятельности учреждения.

К отчетным документам следует отнести: отчеты за месяц, квартал, полугодие, за 9 месяцев, а также журнал учета рабочего времени, план работы учреждения и подразделения и иные.

Для повышения объективности  заключения о качестве управления в учреждении  проводится сопоставление плана работы и отчета как результата его выполнения.

При проверке деятельности руководителя обычно анализируются не только отчеты, но и вся документация по организации деятельности учреждения.

25. Структура  и принципы управления социальным  учреждением.

Соц.учреждение, как любая  организация, имеет определенную структуру  управления.

Центральное место в  системе занимает руководитель, но любая организация подчиняется вышестоящим инстанциям, которые не только являются ее учредителями, но и контролируют ее деятельностью . В соц.сфере руководитель выполняет широки круг обязанностей – это не только управленческие роли, но и роли учителя, воспитателя, методиста, хозяйственника и многие другие.

Управленческое воздействие  «передается» сверху вниз и осуществляется с учетом след. принципов: 1. Принцип демократического централизма. Это принцип сочетания коллегиальности, коллективности в руководстве и единоначалия.

2. Принцип научности  и практичности. Реализация принципа  ориентирована на использование в процессе управления инновационных достижений науки и научной организации труда.

3. Принцип объективности  и достоверности информации.  Сущность принципа соответствует поговорке: «Лучше горькая правда, чем сладкая ложь».

4. Принцип планирования, учета и контроля.

29. Формы и  методы повышения квалификации работников учреждений социальной сферы.

При планировании ПК, определении  ее направленности, нужно учитывать индивидуальные особенности сотрудников. В качестве начального этапа, чтобы выявить интересы можно воспользоваться концепцией Климова                              

 Надо

Могу                                Хочу

Эффективность системы  ПК сотрудников определяется качеством организации методической работы. Методическая работа – это целостная, основанная на достижении науки, действий, мероприятий, направленных на повышение проф.квалификации  на развитие творческого потенциала коллектива и организации в целом.

Мет.работа выступает  составной частью системы непрерывного образования. Содержательное основание мет.работы включает:  ознакомление с новыми нормативно-правовыми актами, с инновационным опытом организации проф.деят., информирование о новом научно-методич. Обеспечении, новинка литературы, выявление инновационных форм, методов

Организационное содержание (формы) представлено: организацией деятельности различных проф.объединений специалистов; организацией ролевых и деловых игр с целью моделирования и анализа проблемных ситуаций; участием специалистов работе  методических объединений; участием работников в аттестации, семинары, тренинги, мастер-классы.

Процессуальные основания (виды) предполагает: консультирование индивидуальное и групповое, анализ деятельности и мет.помощи; получение среднего спец., высшего и поствысшего (аспирантура, докторантура), стажировки, самообразования.

__________________________________________________________

34. Защита прав  руководителей учреждения при проведении государственного контроля.

Гос.контроль проводится органами исполнительной власти, подведомственными им гос.учреждениями. Могут проводить представители головного  ведомства, службы пожарного надзора, а также представители иных служб и ведомств.

В ходе проверок представители  иных служб  и ведомств превышают  свои полномочия, нарушают процедуру проверки. В связи с этим руководителю необходимо знать   наиболее важные моменты, с учетом положения «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при осуществлении государственного контроля и муниципального контроля»

1. Руководитель вправе  спросить у проверяющих служебные удостоверения и записать персональные данные.

2. Проверяющий обязан  предъявить, направление, оформленное  соответствующим образом и подписано начальником профильного  ведомства и заверено его печатью.

3. По результатам проверки может быть составлен акт и протокол о совершении административного правонарушения.

4. Руководитель вправе  отказаться  от дачи объяснения  по выявленному нарушенияю.

5. Если руководителя  неправомерно оштрафовали, то защитить свои права возможно обратившись в вышестоящие инстанции.

Успешно пройдет проверку руководитель с высоким уровнем проф. компетенции, знающего современное законодательство, нормативно-правовые основы функционирования учреждений социальной сферы, придерживающегося норм этикета, конструктивной межличностной коммуникации.

26. Содержание  внутриучрежденческого руководства:  планирование деятельности социальных служб, организация работы учреждений и контроль за ее качеством, учет и анализ результатов деятельности учреждения.

Внутриучрежденческое  руководство состоит из трех взаимосвязанных компонентов: 1. планирование деят. 2. Организация работы и контроль за ее качеством, 3. Учет и анализ результатов деятельности.

Планирование как процесс предполагает след.этапы: определение цели и задач деятельности → выбор средств и необходимых ресурсов для их достижения → определение форм организации деятельности →создание программы достижения цели →определение конкретных сроков и объема ее выполнения →прогноз результатов реализации программы → постановка новых задач на основе анализа результатов реализации программы. Планирование как ф-ия управления имеет сложную структуру и реализуется на практике через свои субфункции: прогнозирование, моделирование и программирование. Завершается процесс планирования доведением его содержания до исполнителей. Основной целью планирования можно считать формирование и развитие у человека стратегического мышления.

Существует три основные вида планов: перспективный(3,5,10,15,20 лет), годовой, календарный.     Организация работы осуществляется посредством реализации комплекса управленческих форм и методов. Формы: Совет учреждения является высшим коллегиальным органом, на нем обсуждаются наиболее важные вопросы. Совещание при директоре проводится для анализа и решения в рабочем порядке проблем. Оперативные информационные совещания также выступают организационной формой управления и проводятся по мере необходимости. Методическое объединение, направлено на обсуждение, оценку и отбор программ, технологий, на совершенствование методики. Консилиум специалистов, для обсуждения предлагаются проблемы, связанные с решением насущных проблем клиентов, а не совершенствованием методики работы специалистов.

Методы: изучение нормативно-правовых документов с сотрудниками, составление графиков работы, дежурств, расписаний, планов, проведение индивидуальных бесед с работниками, проведение методических консультаций.

Реализация методов  руководства представляет собой начальную форму контроля. Контроль – вид управленческой дет., призванный выполнять роль обратной связи между субъектом и объектом управления, предоставлять информацию об исполнении управленческого решения, достижении поставленных целей. Контроль необходимо планировать. Систематически осуществляемый контроль стимулирует проф.деят. работников.  Основными задачами реализации контроля является: 1. получение информации о реальном состоянии процесса, выявление положительного опыта, 2. Критическая оценка, анализ собранного материала, 3. Разработка системы мероприятий, направленных на закрепление положительных результатов деятельности.

Эффективность контроля  зависит от соблюдения определенных требований: целенаправленность контроля, регулярность, непрерывность, своевременность, систематичность, тщательность, объективность, оперативность, разнообразие контролирующих практик.

Виды контроля: По лицу реализующему ф-ии контроля: внешний  и внутренний. По характеру организации и осуществлению контроля: ревизионный и аудиторский. По цели и объекту контроля: предупредительный, тематический, фронтальный, персональный, оперативный, итоговый.

Методы контроля: изучение и анализ документации, опрос участников процесса, повседневное наблюдение за деятельностью, хронометрирование деятельности, посещение консультаций, занятий, тестирование работников, провдение индивидуальных и групповых собеседований, комплексная проверка деятельности. По итогам персонального контроля может быть принято решение о переводе сотрудника на самоконтроль.

Результаты деят.работников отражаются в различных документах. По содержанию данных документов судят о качестве работы учреждения, его структурных подразделений. Традиционным для соц. сферы является наличие индивидуальных планов работы, журналы учета нагрузки работников, журнал учета индивидуальной работы, аналитические справки и др. документы, а также возможен анализ качества процесса посредством изучения мнений клиентов. Итоги представленной работы по контролю, анализу и учету результатов деятельности оформляются в виде аналитических справок.

27. Современная  система профессиональной мотивации работников социальных служб.

Эффективность проф. деятельности персонала соц. сферы обусловлена влиянием многих факторов – от экономических до социальных. Важнейшим из них является мотивация персонала к эффективной профессиональной деятельности. Модель мотивации в каждой службе своя, она представляет собой взаимосвязанные принципы и методы, которые применяют представители администрации.

Мотивация – это не столько технологии, процедуры, сколько искусство, потому что обращаться приходится как к разуму, так и к чувствам. Успеха достигает тот кто не просто ставит задачи перед подчиненными и любыми способами добивается их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить  идее, сформировать команду единомышленников.

Мотивация должна быть на стадии новых идей (Дисней)

-/- на стадии реализации

-/- на стадии апробации

Основные принципы стимулирования, применяемые Диснеем: 1.Объединение коллектива для совместной работы над новым проектом.

2. Чередование позитивной  и негативной мотивации за  счет смены ролей.

3. Поэтапное воплощение  нового проекта: идея, план  осуществления, разработка путей преодоления препятствий

Мотивация – это процесс  сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних и внутренних факторов.

Основными направлениями  проф.мотивации сотрудников явл.: совершенствование мат.вознаграждения работников; разработка мер морального стимулирования сотрудников к труду; создание привлекательности трудовой деятельности; гарантирование занятости, карьерного роста, повышения квалификации сотрудников.

Выделяют 2 группы стимулов: Виды поощрения за труд Это может быть: объявление сотруднику благодарности, денежное премирования, повышение по службе и т.д.;  Виды дисциплинарных взысканий это выговор, вычет из заработной платы, лишение премии.

_______________________________________________________

35. Межведомственное  взаимодействие как система.

Межведомственное взаимодействие предполагает объединение усилий специалистов различных служб и ведомств для создания единого комплекса социальных, правовых, медицинских, образовательных, культурных мер с целью обеспечения оптимальных условий жизнедеятельности  человека, группы лиц, оказавшихся в трудной жизненной ситуации.

Совместная деятельность специалистов разных соц. служб, ведомств должна быть ориентирована на достижение непосредственной защиты прав и законных интересов клиента;  формирование максимально благоприятных для клиента условий окружающей социокультурной среды.

Самостоятельно ни одна структура не может взять на себя все расходы по оказанию помощи и поддержки клиенту и его семье.

В качестве основного  принципа функционирования системы  межведомственного взаимодействия выступает принцип комплексности, что предполагает согласованное взаимодействие не только различных ведомств, но и специалистов различных профессий, п функциональные обязанности которых входит решение задач, соц.профилактики.

38. Жизненный  цикл организации. Бизнес-планирование. Маркетинг. Реклама.

Каждая организация  в процессе своего существования проходит ряд этапов.

Подготовительный  этап: потребность, актуальность, бизнес-идея, миссия, стратегия, бизнес план, регистрация.

Основной этап.: начало работы, реклама, работа с кадрами, связи с общественностью, анализ деятельности организации

Заключительный этап: закрытие предприятия. Снятие ее с учета в разных инстанциях.

Спланировать бизнес – значит оценить возможность, необходимость и объем выпуска производства конкурентоспособной продукции, определить емкость рынка и его конкретного сегмента, оценить спрос на услуги. Бизнес-план является традиционным для рыночной экономики документом, без которого в сфере бизнеса не предпринимаются никакие серьезные дела. В определенном смысле он представляет собой формализацию системного подхода к процессу планирования. Бизнес-планирование – разработка программы действий по обеспечению эффективной деятельности организации. Бизнес-план – маршрут движения организации для достижения цели. Бизнес-план – это главный инструмент привлечения средств, основа заявок на конкурсы, гранты, кредиты.

Маркетинг – ключевой фактор предпринимательства – это  вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена. Концепция маркетинга: управленческие решения следует принимать не только на основе удовлетворения запросов потребителя, на основе тактических, оперативных соображений, но и в соответствии со стратегическими планами отрыва от конкурентоспособной продукции и позволяющего стремительно наращивать объем ее сбыта, расширять рынок сбыта.

Важное место в маркетинговой  деятельности занимает реклама, которая представляет собой оплаченное присутствие в средствах массовой информации сведений об организации (товаре, услуге) с целью увеличить известность организации с целью увеличить известность организации и ее обороты. К косвенной рекламе относится все то, что делает организация, ее сотрудники, менеджмент, чтобы обратить на себя внимание или создать себе в общественном сознании позитивным имидж.     Реклама преследует две взаимосвязанные цели: 1. познакомить потенциальных клиентов с организацией, с предлагаемыми товарами, услугами; 2. склонить людей испытать определенный товар, услугу, а после опробования – сделать повторную покупку. Разновидностью рекламы выступает социальная реклама, реализуемая в ряде случаев посредством РR-деятельности. Социальную рекламу можно определить как вид коммуникации, ориентированный на привлечение внимания к самым актуальным проблемам общества и его нравственным ценностям. Цель социальной рекламы – изменить отношение публики к какой-либо проблеме, либо выработать новые социальные ценности.

Функции социальной рекламы: информирование о социальных услугах - формирование новых поведенческий установок - создание положительного имиджа государственных социальных служб и некоммерческих организаций

- формирование каналов  обратной связи между государственными социальными организациями и их клиентами

42. Четвертый  тип руководителя по классификации Р. Блейка и Д. Моутон — промежуточный. Он решает проблемы на основе компромисса, стремится к стабилизации, равновесию и избежанию крайностей, чтобы произвести хорошее впечатление на окружающих, но не выделяться из общей массы.

Поэтому он стремится  к сохранению существующего положения, соблюдает принятый порядок и традиции, затушевывает противоречия, избегает открытых столкновений и требует того же от подчиненных, что в конце концов ведет к бюрократизации.

Людьми, которые подбираются  по принципу соответствия коллективу, такой руководитель не командует, а направляет их работу путем информирования, инструктирования постановки задач, убеждения, делегирования полномочий. Он также стремится принимать устраивающие всех решения, не отстаивая единственной точки зрения и жертвуя убеждениями ради интересов дела.

При контроле не выискивает недостатки, а поддерживает идеи, направленные на улучшение работы, предпочитает неформальные дискуссии и личные контакты с каждым, чтобы держать руку на пульсе организации. Все это помогает ему добиваться умеренных служебных успехов. Но при отсутствии официального мнения чувствует себя скованным.

Менеджер пятого типа осуществляет синтез приоритетов. Он привлекает стратегически мыслящих работников, желающих внести вклад в достижение целей организации, подключает их к решению проблем с учетом их личных интересов, помогает раскрыть способности, осуществляет широкий обмен информацией и мнениями. Это обеспечивает высокую активность, раскрытие способностей исполнителей, прежде всего в рамках коллективного творчества, повышает их удовлетворенность трудом.

Такой руководитель искренен, прям, энергичен, уверен в своих силах, решителен, концентрирует внимание на реальных проблемах, находится в процессе постоянного поиска, стремится к согласию и взаимопониманию в коллективе.

Перечисленные типы руководителей  являются основными. Кроме них авторы выделили еще три дополнительных типа руководителей: «патерналиста», «оппортуниста» и «фасадиста».

Патерналист сочетает в  себе (а не интегрирует!) черты первого  и второго типов. Это — великодушный диктатор, снисходительный, но подавляющий энтузиазм, требующий от окружающих быть себе подобными, поступать так, как он хочет.

Оппортунист самовлюблен  и стремится добиться первенства, чтобы потом делать все, что угодно. Не имеет твердых убеждений и ценностей, поэтому большинство его действий непредсказуемы и направлены на то, чтобы выделиться, угодить высоким должностным лицам. К равным себе относится настороженно, а от подчиненных требует покорности. Проявляет инициативу на основе точного расчета того, что нужно руководству и подсказывает ему решения, выгодные для себя. Обычно успешно делает карьеру только на коротком этапе, ибо в длительном периоде ему мешает эгоизм, а поэтому долго не удерживается на одном месте.

Фасадист не раскрывает своих мыслей, замкнут, хотя и создает  впечатление человека откровенного. Это манипулятор людьми, «серый кардинал», скрывающий стремление к тайной власти, управлению первым лицом, которое внешне всегда поддерживает, никогда твердо не выражая свое мнение. Мани пулирование ради достижения своих целей и создания репутации осуществляет с помощью советов, лжи, интриг, утаивания информации, натравливания людей друг на друга. И даже наказывает чужими руками. В своих интересах использует конфликты, компромиссы, чужие идеи. Проблемы замечает, но игнорирует и всегда оставляет лазейки, чтобы сменить курс.

30. Аттестация  специалистов и руководящих кадров социальной сферы.

Аттестация спец. и  рук. кадров соц.сферы на основе Положения о порядке аттестации педагогических и руководящих работников гос. и муниципальных образовательных учреждений, а также региональных документов.

Цель аттестации является определение соответствия уровня проф.компетентности работников учреждений соц.сферы требованиям к квалификации при присвоении им квалификационных разрядов и категорий. Аттестация направлена на создание эффективной системы оценки и оплаты труда работников Главное назначение оценки работы специалиста в том, чтобы опираясь на полученные  данные выявить резервы трудовой, проф. продуктивности сотрудника и принять решение о повышении его квалификации, дальнейшем самосовершенствовании.

Выделяют след.ф-ии аттестации: установление факта пригодности работника к определенной проф. деятельности; получение информации о степени укомплектованности учреждений квалификационными кадрами; предоставление работникам возможности корректировки своих представлений о собственных профессионально-деловых качества; определение степени эффективности программ развития персонала.

Задачи аттестации: целенаправленное пов.проф.уровня работников, установление соответствия между качеством работы сотрудника и оплатой труда; управление качеством производственного процесса с    целью его оптимизации и интенсификации процесса развития личности работника. Принципы аттестации: добровольность, открытость, коллегиальность. Аттестацию проходят работники, изъявившие желание получить квалификационный разряд или категорию, подтвердить или повысить имеющую. Аттестация проводится по желанию работника раз в пять лет. По истечению этого срока если работник еще раз не прошел аттестацию разряд    снимается и оплата устанавливается в зависимости от образования и стажа. Минимальный стаж работы в должности для похождения проф. аттестации – 1 год. Состав аттестационных комиссий формируется за счет привлечения специалистов из различных соц.учреждений. решение принимается открытым голосованием и считается принятым  если в голосовании участвовало не менее двух третей состава комиссии. Решение комиссии заносится в аттестационный лист. Аттестация проводит по двум направлениям: первое – обобщение итогов деятельности специалиста. Второе направление аттестации предполагает экспертную оценку практической деятельности. Формами аттестации выступает: собеседование, творческий отчет о проф.деятельности и ее результатах; защита разработок представляет собой краткий аналитически отчет в устной форме, который проводится с использованием необходимого материала. Общие требования к творческим работам подробно изложены в Положении об аттестации.

________________________________________________________

37 Законодательная  база предпринимательской деятельности в социальной сфере.

Предпринимательская деятельность –самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность граждан и их объединений, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицам, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке.

Законодательную основу предпринимательской деятельности составляют след. нормативно-правовые акты: Конституция, законы «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей», «Об автономных учреждениях», «О бухгалтерском учете», «О рекламе», «О благотворительной деятельности и благотворительных организациям», Арбитражно-процессуальный кодекс, Трудовой кодекс, Налоговый кодекс, Уголовный кодекс, закон «Об основах соц. обслуживания населения».

40. Управление  рисками. Стратегии конкуренции в социальной сфере.

Риск рассматривается  как ситуативная характеристика деятельности, которая включает  неопределенность исхода и возможные неблагоприятные последствия в случае неуспеха. К основным рискам социального учреждения можно отнести: внешние -  повышение цен на оборудование, материалы, потеря финансирования или его резкое сокращение, усиление конкуренции, форс-мажорные обстоятельства (стихийные бедствия)

внутренние риски –  увольнение ключевых специалистов, смена  руководства, срывы планов работ из-за недостатка рабочей силы, низкая квалификация персонала. Снизить количество рисков возможно сделать за счет грамотного управления рисками (риск-менеджмент).

Управление рисками  – это система организационно-экономических  и социально-психологических мероприятий, направленных на своевременное выявление, оценку, предупреждение и контроль событий непредсказуемого характера.

Способы минимизации риска: В области финансов: применение жесткой системы бухучета; использование всех возможностей в сфере налогообложения с целью уменьшения  налогооблагаемой базы; создание резервного фонда (за счет внебюджетных средств); использование разнообразных страховых программ.

В политике учреждения: привлечение консультантов по управлению; расширение рынка сбыта социальных услуг, принятие политически грамотных управленческих решений, как внутри организации, так и за ее пределами;

В организации  деятельности: систематическое проведение  маркетинговых исследований, а также мониторинга эффективности работы учреждения. Наличие оперативной и качественной обратной связи в организации. Оперативная модернизация процесса социального обслуживания клиентов посредством внедрения инновационных технологий, обновления материально-технической базы учреждения, расширение спектра предлагаемых социальных услуг; создание гибкой системы проф.мотивации персонала, планомерное повышение проф.квалификации работников.

Несмотря на то, что рисковые ситуации неизбежны, риском возможно управлять, минимизируя его.

Конкуренция – это  действия двух и более агентов, нацеленные на получение одного и того же ограниченного ресурса, доступного при определенных усилиях с их стороны.

Предпринимательская деятельность предполагает постоянный мониторинг пространства конкуренции.

Внутренние факторы  конкурентоспособности предприятия, соответственно приоритетными стратегиями конкурентоспособности являются: рациональная рыночная организационная структура; способность постоянного совершенствования процесса оказания услуг; освоение и внедрения пользующихся спросом новых видов услуг; использование передовых технологий; повышение качества услуг; совершенствование и развитее кадрового потенциала

В качестве базовых стратегий конкуренции выделяют:

- дифференциацию продукции;  сегментирование рынки, внедрение  новшеств; снижение себестоимости; немедленное реагирование на потребности рынка

36. Механизм  реализации межведомственного взаимодействия.

Механизм реализации межведомственного взаимодействия можно рассмотреть на примере работы с несовершеннолетний, занимающимся попрошайничеством, который приехал в некий город автостопом.

1. Социальный работник  вызывает милицию, которая отвозит  несовершеннолетнего в социальный приют.

2. специалист приюта  осуществляет комплексную диагностику  соматического состояния.

3.  медицинский работник  проводит диагностику психического  здоровья.

4. сотрудники приюта  посредством ресурсов администрации города направляют запросы о статусе несоврешеннолетнего.

5. работники приюта  совместно с представителями близлежащей школы решают вопрос об обучении;

6. несовершеннолетний  начинает посещать занятия в  школе при непосредственном курировании соц.педагога приюта.

7, прокуратура осуществляет текущий мониторинг законности процесса установления статуса несовершеннолетнего

8. после определения  статуса несовершеннолетнего его  возвращают, используя ресурсы УВД в семью или переводят в образовательное учреждение интернатного типа.

42. Типы руководителей-изменителей.

Существует много вариантов  классификации руководителей.

Первый тип: руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям. Обычно такой человек является педантичным профессионалом, который заранее знает, как достичь поставленной цели и добивается ее любой ценой, направляя на это всю свою активность и силы подчиненных. Он постоянно испытывает страх потерять авторитет и влияние на исполнителей, поэтому сосредотачивает в своих руках все полномочия, требует слепого послушания, не признает чужих точек зрения; навязывает подчиненным свою волю, отвергает их советы, дает указания по каждой мелочи, решения принимает самостоятельно и никогда их не пересматривает.

Такой руководитель постоянно  вмешивается в работу подчиненных, ищет ошибки и нарушения, с целью примерно наказать виновных, так что между ними складываются отношения «заключенный-надзиратель». Руководителей низшего ранга он игнорирует так же, как и рядовых исполнителей, «тасует» их как колоду карт, а равным пытается доказать свое превосходство.

Другой тип  являет собой руководитель, максимально заботящийся о людях и минимально о производстве. Он создает все условия для удовлетворения потребностей работников, которых подбирает по принципу личной симпатии, поддерживает и помогает им, охотно поощряет, стремится быть на дружеской ноге со всеми, смягчает давление высшего руководства формирует благоприятный морально-психологический климат. Он не любит нарушения привычного жизненного уклада, преобразований, поэтому воспринимает преимущественно позитивные моменты ситуации, сглаживая проблемы и конфликты (что далеко не всегда разумно). Этим заслуживается благоприятное отношение подчиненных. Он стремится выявить желания и ожидания окружающих, их образ мышления, поэтому активно консультируется с другими, ведет бесконечные дискуссии, выслушивает чужие мнения, на основе чего принимает по возможности устраивающие всех решения, которые редко контролирует.

Такой менеджер не бросает  вызова окружающим, соглашается с другими позициями, несмотря на наличие собственного мнения. Решительных действий боится и сам инициативы проявлять не спешит, но быстро откликается на инициативные действия других, с энтузиазмом выполняет их просьбы.

Третьим типом является руководитель ни на что не ориентированный.

Он инертен, безучастен, избегает конфликтов, спорные вопросы «спускает на тормозах», занимает позицию постороннего наблюдателя и ни во что не вмешивается. Этот руководитель уклоняется от принятия самостоятельных решений активных действий, ожидая, что все разрешится само собой или поступят указания сверху, которые он добросовестно передаст исполнителям. Последним предоставляется свобода, возможность проявлять некоторую инициативу, (если за это не нужно нести ответственность), а те выполняют работу сами, как считают правильным. Берет любых исполнителей и формально контролирует их работу. Все это характерно для человека, «дотягивающего» до пенсии или разочарованного в работе. Он просто стремится выжить и ради личной выгоды сохранить свое место в организации, а поэтому выполняет лишь минимум того, что нужно делать, исходя из функциональных обязанностей, не привлекает при этом к себе внимания. Поэтому по службе продвигается медленно. Обычно такой руководитель является балластом для фирмы

43. Преодоление  сопротивления изменения.

Работники часто сталкиваются с трудностями в понимании  ситуаций, создаваемых изменениями. Анализ проблем, возникающих в результате изменений, представляет много сложностей, т.к. связан с рассмотрением большего количества переменных. Левин разработал новый взгляд на изменения. Он рассматривал изменения не как событие, а как динамичный баланс сил, действующих в противоположных направлениях.

Этот подход был назвав анализом силовых полей: Чтобы инициировать изменения, кто-то должен сдвинуть ситуацию с положения равновесия, т.е. предпринять след.шаги:

- увеличить силы, действующие за изменения;

- сократить силы, действующие против изменений;

- перевести силы, действующие  против изменений, в позицию  сил, действующих за изменения.

Использование анализа силовых полей для понимания процесса изменений имеет два преимущества. Первое, менеджеры и работники должны проанализировать текущую ситуацию. Приобретая опыт диагностики действующих сил, люди больше начинают разбираться в различных аспектах меняющейся ситуации. Второе, анализ силовых полей выявляет факторы, которые либо способствуют либо мешают изменениям.

На успех в проведении изменений может влиять след.: внимание и поддержка работников в период изменений, коммуникация, участие и вовлечение сотрудников.

39. Источники  финансирования организации. Финансовый  менеджмент.

В настоящее время  руководитель самостоятельно изыскивает и привлекает дополнительные средства для финансирования деятельности организации: бюджетные ассигнования: через целевые программы, национальные проекты а также  высвобождение части бюджетных средств за счет сокращения числа государственных учреждений;

Внебюджетные средства: тендеры, конкурсы, гранты, меценатство средства благотворителей и т.п.

Вся предпринимательская  деятельность подчинена получению прибыли. Прибыль – это показатель эффективности многосторонней деятельности организации. Рассчитывается: разность между выручкой за проданный товар или услугу и затратами на производство товара или оказание. Прибыль не надо путать с доходом. Доход – это выручка, часть которой пойдет на уплату налогов или выплату заплаты, а прибыль оседает на банковском счете.

Имеются различные источники  получения дохода. Самым основным для гос.организаций является бюджетное  финансирование. Для негосударственных – профильный вид деятельности.Но в организации всегда имеются внебюджетные средства, средства спонсоров, свободные финансы. Как эффективно ими воспользоваться, это всегда  задача, стоящая перед руководством.

Главное на пути к финансовой состоятельности – использование всех возможных способов увеличения прибыли. К таким способам можно отнести: депозиты, облигации, инвестиционные программы страховых организаций; фондовый рынок, драгоценные металлы, недвижимость.

 41. Понятие «управление изменениями».

В условиях динамичного  рынка организации должны обладать способностью быстро адаптироваться к изменениям внешней среды, чтобы выжить. Если у организации не получается провести необходимые изменения, то ей приходится платить за это очень высокую цену.

В определенной степени  любая организация существует в  меняющейся среде.

Отходит в прошлое  увлечение неэффективными бюрократическими организационными системами. Организации с жесткой иерархией, высокой степенью функциональной специализации, узкой и ограниченной ответственностью по работе, негибкими правилами и процедурами не будут способны адекватно ответить на потребность в изменениях. Организации буду строиться на гибкой и адаптивной основе. Потребуется внедрение систем, требующих и дающих возможность проявлять высокие обязательства по работе, творчество и талант со стороны менеджеров и работников.

Существуют изменения  которые так или иначе происходят и изменения, которые  планируются менеджментом организации с определенной целью. Планируемые организационные изменения представляют собой сознательные действия работников по улучшению работы   структурных подразделений или организаций.

Приведение поведения  работников в соответствии с новыми условиями. Если работник не измениться, то изменения в организации не произойдет и организация не достигнет цели.

Организации нуждаются  в эффективных технологиях и методах работы, чтобы адаптироваться к меняющейся рыночной ситуации, избытку рабочей силы, ожиданиям общественности, законодательным требованиям, новым идеям и т.д.

Все части и аспекты  деят. организации должны подвергаться изменениям, поэтому организационная культура приобретает важную роль в способности организации адаптироваться.

Проводят изменения  методами, ориентированными на людей и культуры (обсуждение результатов организационного диагноза; «построение команды» или групповая работа; консультирование по процессу; качество жизни на работе; система работы «высокие обязательства - высокие результаты»)  и методы, ориентированные на задачи и технологии (проектирование работы, социотехническая система; кружки качества; реинжиниринг бизнес-процессов; всеобщее управление качеством).

44. Эффективность  менеджмента социальной работы. Методы оценки эффективности.

Эффективность менеджмента  – это экономическая категория, отражающая вклад управленческой деятельности в конечный результат работы предприятия, фирмы. Эффективность менеджмента определяется степенью реализации целей предприятия системы и его интегрального показателя прибыли.

В условиях рыночной экономики  главная цель оценки эффективности менеджмента сводится к выявлению неиспользованных возможностей и резервов системы управления, ее воздействия на управляемую производственную подсистему.

Эффективность управления определялась двумя методами: 1. эффективность управления измеряется  эффектом, полученным в производственной социально-экономической системе Эу=Рп/Зу, где Рп – результат (эффекта), полученный произовдственной системой в целом, Зу – затраты на управление.

2. эффективность управления измеряется объемом и характером управленческой деятельности: Эу=Ру/Зу, где Ру – результат (эффект) упралвения, получаемый при осуществлении управленческой деятельности и выражаемый соответствующими параметрами.

Показатели, характеризующие  эффективность труда в процессе управления: сокращение сроков обработки информации, сокращение численности управленческого персонала за счет рационализации структуры аппарата управления,  повышение достоверности и полноты управленческой информации, повышение культуры управления, улучшения условий труда, повышение квалификации персонала.

В качестве показателей  эффективности системы управления могут применяться: размер прибыли  на одного работника аппарата управления, размер прибыли на единицу  времени работника аппарата, размер прибыли на единицу затрат, связанных с содержанием аппарата управления.

  Показатели эффективности  системы управления: снижение затрат  на управление, повышение уровня  организации производства и использования различных ресурсов,  улучшение технологии производства; рост производительности труда, снижение себестоимости продукции,  улучшение условий труда и быта работников, рост культурно-технического уровня кадров, улучшение социального обслуживания персонала.