Теория черт характера индивидуума

     Теория черт характера индивидуума. Существует три основных подхода к пониманию руководства. Первый подход основан на том, что все внимание уделяется чертам характера руководителя, а главное — подчиненных. При выборе управляющего в этом случае ударение делается на естественные черты его характера.Попытки определить, какими чертами характера повинный владеть идеальный руководитель, составляют основу данной теории. Исследователи останавливаются на персональных качествах, физических характеристиках и умственных способностях потенциального руководителя.Все исследования, проведенные с целью определить, какими физическими качествами должен владеть лидер, показал, что нет четких физических расхождений между лидером и нелидером. Ни вес, ни рост, ни пол, ни возраст, ни внешние данные, не влияют на возможный успех или провал любого предприятия. Невзирая нате, что для нас очень важное значение имеет внешний вид собеседника, мы, как правило, проникаемся уважением к человеку, который выглядит как лидер, но успех дела, которым она руководит, к сожалению, от этого практически не зависит.Исследователи утверждают, что выражение "позначок прирожденных лидерив" имеет право на существование и полностью отражает ситуацию с зависимостью предпринимательского успеха от физических характеристик руководителя.Попытки определить особенный набор черт характера и умственных способностей идеального руководителя имели ограниченный успех. Особенное внимание в этой сфере исследований уделил Эдвин Гизели. Больше двадцати лет научной деятельности он посвятил изучению данного вопроса и сделал такой вывод: лидер с ярко выраженными авторитарными склонностями имеет меньше шансов на успех, чем человек более спокоен в этом отношении. Менее важными чертами, которые характеризуют руководителя, являются профессиональные достижения (высота степени на служебных ступеньках), умственные способности, самоуверенность, самореализация, решительность.Другое исследование на ту же тему было проведено Фредом Филдером. Он сделал вывод, что проницательный и психологически удаленный от подчиненных руководитель имеет больше шансов на успех. Такому руководителю легче объективно оценить работу каждого из служащих. Но, наверно, важнейший вывод из всех подобных исследований сводится к такому утверждению: индивидуальные черты личности руководителя почти не влияют на успех общего дела, а следовательно, они не должны становиться критериями при отборе руководителей. Однако очень важно найти оптимальное соединение между личными характеристиками руководителя и особенностями управляемой им группы. Если такое соединение найдено успешно, то производительность работы такой группы резко вырастет. В добавление к вышесказанному стоит заметить, что мужчины и женщины имеют абсолютно равные шансы на успех. Теория случаев.Один из последних и больше всего широко обсуждаемых подходов к пониманию руководства строится исключительно на теории поведения. В ней утверждается, что поведение руководителя строится по-разному в каждой конкретной ситуации. Например, тот стиль управления, которое приносит успех в управлении разрозненным коллективом сезонни:^ рабочих (автократичный) приведет к полному провалу в случае его приложения в работе исследовательского отдела. Этот подход известен за названием теории случаев или ситуативного подхода. Исследователи в рамках изучения данной теории разработали основные модели поведения руководителя, которые имеют значительную практическую ценность.Подчиненные: зависимые от своего руководителя;не должны возможности выразить свое мнение;имеют невысокую квалификацию (не всегда);осознают, что могут быть жертвами применения чрезвычайных полномочий;осознают, что является членами группы "трудові надлишки";практически не имеют независимости;временами сами становятся последователями авторитарного режима или сторонниками.Ситуация на рабочих местах. Господствует суровая дисциплина, поддержка ее осуществляется с помощью жесткого контроля. Уровень прибыли не очень высок. Осуществляется твердый контроль объема расходов на производство. Существует постоянная опасность травматизма. Работа не требует высоких профессиональных навыков, часто делается переустаткування, изменение производственного процесса. Возможные последствия от злоупотребления данным стилем ведут до того, что:нищает общение, снижается адаптация рабочих к резким превращениям; деятельность носит рутинный характер; творческий рост практически исключен.Демократический режим — это когда лидер/менеджер:имеет ограниченную власть, может сам устанавливать пределы ее приложения или принимает условия;группа может снять его с должности и заменить членами коллектива;является зависимым от временных пределов в своей деятельности;может применять ограниченное число санкций касательно подчиненных. Подчиненные:осуществляют контроль над методами управления; преимущественно является средним классом;чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инженеры, менеджеры, и ин.;имеют высокие профессиональные навыки;любят строгий порядок, силе не авторитарный;нуждаются социальные высокие . Ситуация на рабочих местах: Цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют временные пределы для выполнения того или другого задания. Превращения носят поступательный, прогрессивный характер. Реальный или потенциальный риск здоров-ъя очень низкий. Широко используется коллективный труд. Возможные последствия от злоупотребления данным стилем ведут до того, что человек приспосабливается к зависимости от коллектива, чаще всего теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны серьезные задержки при принятии решений.Режим слабого, безынициативного руководства — это когда лидер/менеджер: не имеет реальной власти;не ограниченный временными пределами; незаменимый на должности, поскольку всех такое положение устраивает;не может применять никаких санкций;не имеет знаний из специфики производства.Подчиненные: имеют больше власти, чем руководитель;не принимают порядок; легко поднимаются на мятеж, забастовку;слабо организованные;как правило, это ученые или другие рабочие с редкими знаниями, которые осознают свою необходимость.Ситуация на рабочих местах.Нет четко определенных целей деятельности, ни структуры, в организации. В основном существует только система самоконтроля. Не ограниченное время на выполнение заданий. Превращений и изменений в системе труда практически не происходит, или они предсказуемы. Атмосфера на рабочих местах мягка, благоприятна. Для выполнения профессиональных функций требуются высокие навыки и особенные знания.Возможные последствия от злоупотребления данным стилем управления.Применение подобного стиля организации работы может вызывать дробление коллектива, изоляцию личности, непонимания, хаос, анархию. А также опасное отсутствие взаимопонимания, взаимопомощи, единственного руководящего стержня. Это может вести до того, что усилия непосредственно в профессиональной деятельности будут обращения на напрасную борьбу, насаждение своих прав, отстаивания интересов и взглядов.Теория эффективности руководства Ф. Филдера.Фред Филдер известен как один из первых экспертов из управления, которые стали решительно на позицию поддержки теории случаев. Он считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если только этот стиль отвечает данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность того или другого стиля управления зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненным, структуры производственных заданий и уровня власти руководителя. 1. Отношение руководителя и подчиненных.Одним из важнейших факторов при определении эффективности управления есть степень лояльности лидера к членам коллектива. Когда взаимоотношения между ними тесны, лидер может рассчитывать в поддержку и понимание в любую минуту, если же эти отношения не могут быть названы такими, то сила слова руководителя как бы автоматически снижается. 2. Структура производственных заданий.Случаю, вид которого сделан, под структурой производственных заданий будем понимать степень рутины (простой и объемный) или нерутины (сложный и уникальный) работы. Сложные задания требуют большой слаженности, чуткого участия руководителя, инициативы и энтузиазма, от подчиненных, дополнительных расходов времени. С другой стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят нерутинный характер, требуют применения демократического стиля управления. 3. Уровень власти руководителя.Объем формальной и неформальной власти лидера имеет существенное значение. Объем этой власти измеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать приказы, поощрять ли, карать. Высокий уровень власти позволяет применять авторитарные методы управления и наоборот.Филдер думал, что эти три фактора в комбинации могут дать в позитивном содержании образ идеального руководителя. Для оценки стиля руководства он разработал уникальный и во многом спорный метод. Он просил руководителей описать наименее любимых ими коллег, помощников, в работе.Филдер утверждал, что руководитель, что описывает нелюбимых ему подчиненных в более сдержанном стиле, является склонным к демократическому стилю управления. Это люди, которые положительно настроены на общение, обмен мнениями. Филдер назвал этих руководителей, ориентированными на общение. В противовес им те, кто описывал своих подчиненных злобливо, без симпатии назвали руководителями, ориентированными на производство. Теория движения к цели Р. Хауса.Третьим ситуативным подходом является теория движения к цели, разработанная Робертом Хаусом. Свое название эта теория получила на основе выводов о том, что процветающий лидер обязан выполнять три вида задач. Он должен в первую очередь объяснить подчиненным, как лучше достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их достижения. В процессе выполнения производственных функций руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность. При этом можно поставить промежуточные цели для облегчения ориентации. Кроме того, в процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности подчиненных. Эта модель отличается от всех других, тем, что она не содержит в себе целеустремленные попытки определить самый эффективный стиль управления в конкретных условиях. Более того, эта теория стоит на позиции соединения разных стилей, призывает руководителей быть гибкими в своих действиях. Руководитель должен быть готовым к выбору всегда. При этом возможны четыре ситуации. В директивном стиле управления лидер ставит цели, определяет временные рамки, методы работы и стандарты выполнения тех или других операций, для своих подчиненных.Чуткое руководство. Руководитель уделяет особенное внимание подчиненным, доверяет им и уважает каждого. Настроенный исключительно дружественно, чуткий к любым социальным лишениям всех членов коллектива, особенно тем, которые касаются их личного участия в процессе производства. При управлении, ориентированном на производственные достижения, руководитель рассчитывает средний уровень ежегодной модернизации производства, планирует его влияние на эффективность производства, особенное внимание уделяет постоянному повышению качества продукции, которая выпускается, ее привлекательности. Чуткость является главной чертой атмосферы на рабочих местах. За особенные достижения установлено щедрое вознаграждение. В таких организациях все поставлено на службу производства, но не во вред  людям.4. Управление, основанное на участии, в основу ставит участие подчиненных в процессе принятия решений. Руководитель учитывает рекомендации, идеи и оценки, сделанные каждым из членов коллектива до того, как принять решение. Например, Роберт Хаус утверждает, что авторитарное руководство наиболее эффективно при выполнении уникальных, нестандартных операций. Чуткое руководство оправдывает себя в случае с рутинной работой. Когда коллектив имеет высокий потенциал инициативности, стоит помозговать над тем, насколько эффективный был бы стиль управленческого поведения, ориентированный на производственные достижения. Если же уровень профессиональных навыков персонала высок, а опыт работы большой, то наиболее правильным будет выбор поведения, ориентированный на участие подчиненных в процессе принятия решений.