Особенности стратегического управления в Западноевропейских странах

Особенности стратегического  управления в Западноевропейских странах

 

Содержание

 

 

1 Сущность стратегического  управления.........................................................3

2 Формирование структуры  управления Западноевропейских  фирм............5

3 Особенности немецкого менеджмента...........................................................7

Список литературы............................................................................................15

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Сущность стратегического управления

 

        Термин "стратегическое управление" был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hat-ten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

           Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как "процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям". По Хиггенсу, "стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением" (Higgens, p. 3), Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление "как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации" (Pearce and Robinson, p. 6).          Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от "обычного" управления.

 

В целом на практике стратегическое управление - это:

• симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;
• высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;
• активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

       Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем Роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

           Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

        Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.

 

 

2 Формирование  структуры управления Западноевропейских  фирм 

 

        Западноевропейские и японские компании в современных условиях имеют много общих черт с американскими фирмами относительно использования принципов децентрализации управления. Предопределенно это усилением процесса концентрации и централизации производства под воздействием заострения конкурентной борьбы на мировом рынке, а также научно-технического прогресса.

         В первую очередь наблюдается рост размеров западноевропейских и японских фирм, которые за обращением средств приближаются к американским. Увеличение масштабов хозяйственной деятельности обусловило реорганизацию управления и использование американского опыта в формировании организационной структуры управления, которое нашло воплощение в большинстве западноевропейских компаний.

         Отказ от узкой специализации производства, как западноевропейских фирм, так и японских, превращение их на высокодиверсифицированные комплексы имеет незаурядное значение. Это нашло отображение в структуре управления, поскольку в рамках компаний создавались производственные отделения или группы по разнообразным сферам деятельности и видам диверсифицированной продукции.

       В организации управления американские, западноевропейские и японские компании рядом со многими общими чертами имеют в организации управления свои особенности, которые выплывают из исторических условий развития в разных странах соответствующих типов компаний.

 

Западноевропейская структура  управления:

      Роль координаторов деятельности своих дочерних компаний, которые владеют оперативной, хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью, выполняют производственные отделения с переходом на децентрализующую форму управления. При этом дочерние компании выступают и как центры ответственности, а не только как центр прибыли. Это свидетельствует о том, что они самостоятельно разрабатывают стратегические направления производственной деятельности в рамках закрепленной за ними товарной номенклатуры, проводят научные исследования и разработки, организуют материально-техническое обеспечение своих предприятий, обеспечивают необходимые капиталовложения на модернизацию производства, обнаруживают возможных потребителей продукции, осуществляют ее производство и сбыт.

 Они несут полную  ответственность за норму прибыли,  установленную им руководством  концерна, ведут самостоятельные  балансы и имеют отдельные  счета прибылей и убытков, которые  включаются в возведенный баланс фирмы и складываются за единственной формой.

         Контроль и координация деятельности своих дочерних компаний, которые входят в функции производственного отдела, осуществляются за такими направлениями: финансы, сбыт, производство, научные исследования.

         Западноевропейские концерны (особенно французские, немецкие и шведские) благодаря тесным связкам между отдельными компаниями, которые имеют производственный характер, имеют название «промышленные группы», независимо от того, возглавляют их холдинговые или оперативно-производственные компании.

         Наличие в составе большинства немецких концернов большого количества юридически независимых дочерних компаний, которые имеют высокую степень оперативной самостоятельности, территориально отделенных и в то же время узко специализированных на выпуске закрепленной за ними продукции, нуждается в координации их деятельности через функции централизованного управления, которые обеспечивают единственное и комплексное руководство деятельностью дочерних компаний и подчиненности их единственной цели, поставленной руководством компании.

3 Особенности  немецкого менеджмента

 

Отличительными чертами немецкого менеджмента являются:

• дальновидность;
• высокая дисциплина;
• более длительный процесс внедрения новшеств модернизации производства.

Специфика немецкой модели управления:

1. руководство компанией осуществляется двумя структурами: правлением и наблюдательным советом. Их функции разделены, и никто не может совмещать должности обеих структур. Членами правления являются только сотрудники фирмы, наблюдательный совет может частично формироваться работниками (в зависимости от размеров компании);
2. численность наблюдательного совета устанавливается законом и не может быть изменена акционерами;
3. данная модель предусматривает ограничение прав акционеров в части голосования;
4. банковское финансирование деятельности компаний предпочтительнее акционерного;
5. банки имеют право голосования на собраниях.

Особенности немецкой модели менеджмента.

Наиболее часто в  сравнительных исследованиях выделяют следующие особенности немецкой модели менеджмента:

- Стимулирование  профессиональной подготовки.

Характерные черты немецкой модели менеджмента можно обнаружить в  национальной системе профессионально-технического образования, отличающейся вниманием к инженерному делу, техническому обучению и ремеслам и являющейся, по некоторым оценкам, лучшей в Европе. Она обеспечивает подготовку молодежи в возрасте 16-21 лет в течение 3 лет с получением государственного диплома. Образовательный процесс предполагает как подготовку на рабочем месте (4 дня в неделю), так и теоретическое обучение (1 день в неделю). Содержание образовательной программы в системе профессионально-технического образования утверждается тремя институтами - правительством, ассоциациями работодателей и профсоюзами. Общее руководство осуществляется местными торгово-промышленными палатами.

Как минимум 5% среднегодовой  численности рабочей силы немецких предприятий составляют учащиеся системы  профессионально-технического образования. Примерно 70% рабочих на промышленных предприятиях прошли через эту систему и сдали квалификационные экзамены, учитывающие отраслевую специфику и потребности конкретного предприятия. Для сравнения: подобную квалификацию в Нидерландах имеют около 40% рабочих, а в США и Англии - 30%. Важное значение в подготовке квалифицированной рабочей силы имеет институт наставничества. Примерно 2/3 наставников на немецких предприятиях имеют сертификат мастера. В результате немецкие рабочие владеют знаниями и навыками, далеко выходящими за рамки потребностей конкретной профессии.

Стимулирование роста  профессионального мастерства играет важную роль в немецких фирмах. При этом оно не ограничивается только рабочими или ключевыми специалистами. Все рабочие и специалистов постоянно сталкиваются с новыми технологиями и оборудованием, новыми правилами и инструкциями. Адаптация к меняющимися или новым технологиям, продуктам и услугам происходит относительно быстро и безболезненно, а затраты на переподготовку кадров в связи с новыми требованиями клиентов или новой тактикой конкурентов оказываются сравнительно небольшими.

- Техническая  подготовленность менеджеров.

Немецкие менеджеры  известны как специалисты. Поскольку  менеджмент в Германии не считался отдельной научной отраслью, то соответствующие  учебные дисциплины до 1980-х годов  были редкостью в отличие от США. Немцы полагали, что менеджмент как самостоятельная дисциплина может породить эгоизм, нелояльность, а также опасную тенденцию к пренебрежению качеством продукции. В немецкой деловой речи в качестве похвалы гораздо чаще используется прилагательное internehmerisch (предприимчивый, инициативный), чем managerhaft (управленческий). Как отмечает Г.Хофстеде, менеджер не является культурным героем в Германии, если кто и может считаться таковым, то это скорее инженер.

В 1980-х годах были созданы  две бизнес-школы, преподавание в  которых ориентировалось на изучение и развитие немецкого стиля менеджмента. Постепенно появляются программы МВА, в том числе в сотрудничестве с ведущими американскими бизнес-школами. Однако к настоящему времени в международных рэнкингах программ МВА не представлено ни одной немецкой бизнес-школы или университета.

Для немецких менеджеров, мастеров и наставников более  типично высшее техническое образование. До настоящего времени примерно 2/3 топ-менеджеров имели такое образование, а половина из них - докторские степени (в немецкой научно-образовательной квалификации) в области права, экономики и технических наук в примерно одинаковом соотношении. Они намного меньше по сравнению с британскими менеджерами предпочитают говорить о менеджменте как таковом и рассматривают себя как технических экспертов и специалистов, к которым их подчиненные могли бы обращаться с производственными проблемами. Причем многие из них прошли через систему ученичества, через систему профессионально-технического образования. Профессиональные критерии (уровень профессиональных навыков и умений, производственный стаж) являются наиболее важными в продвижении на предприятии.