Динамический процесс планирования

Никогда не внедряйте незаконченные  планы. Неполное планирование может  привести к необходимости импровизации, что в свою очередь вызовет  неуверенность, что, как правило, ведет  к хаосу.

 В планировании могут  быть допущены и отклонения, которые  в важных частях плана следует  сводить до минимума. Это относится, например, к первоочередным целям, что же касается перспективных целей, то такие отклонения могут достигать больших величин[9. С.80].

 

 

 

 

 

 

 

 

2.5. Виды планирования

 

 

Некоторые авторы выделяют самостоятельный характер теории планирования: наличие конкретных знаний, опыта  и методологии, связанных с решаемой проблемой (например, планирование приобретения корпорацией фирмы, планирование разбивки нового сада или же планирование собственных  действий на следующий год). Другие отмечают общий характер теории планирования: использование знаний, опыта и  методологии, основанных на общих принципах  и процессах планирования, характерных  для большинства или всех ситуаций планирования. Существуют также два  основных вида планирования: 

1. Статическое. Этот вид  предполагает, что планирующий что-либо  человек и процесс планирования  не имеют других методов воздействия,  кроме предоставления информации, опыта и анализа для себя  или же лиц, принимающих решения.  Т.е. статистическое планирование основывается только на чистых аналитических данных[1. С.44].

2. Активное планирование  подразумевает непосредственное  действие по постановке задач  планирования, контролю за их выполнением и имеет несколько расширенный список применяемых методов. Т.е. активное планирование является в большей степени управленческой функцией нежели статистическое. Например, планирование в собственных интересах (планирование собственного развития, собственной жизни) есть планирование активное[1. С.58].

 

 

 

 

2.6. Стадии процесса планирования  хозяйственной деятельности  ООО «Лизинговой кампании»

 

 

Компания преследует цели и имеет миссию, задачи, как и  всё целеустремлённые организации, то есть первый этап или стадию планирования компания разработала, и разработала верно. Цель, как и любая другая организация – получение максимальной прибыли от предоставления услуг физическим и юридическим лицам.

Свою миссию компания определила как развитие реального сектора  экономики России и предпринимательской активности населения, повышение конкурентоспособности и инновационности российских предприятий. Компания запланировала стать примером по эффективности и клиентоориентированности бизнеса и для других подобных компаний[2. С.54].

Компания определила для  себя такие ценности, как: эффективный социально-ответственный бизнес; результативность, деловая репутация, доверие рынка, партнерские отношения с клиентами; единая корпоративная культура, результативная вдохновенная команда; корпоративное единство.

Организация сама задала себе такую планку, такие цели и, выбрав правильную стратегию, имеет теперь развитые партнёрские каналы продаж, востребованный стандартизированный продуктовый ряд (90% продаж), имеет репутацию надёжного партнёра и команду профессионалов. Всего этого могло бы не быть, если бы цели и приоритеты не были определены, либо если бы они были неясны в каких-то моментах. Итак, первая стадия планирования завершена успешно.

А если цели ясны, как же организация  будет их воплощать в жизнь? Определяется сфера услуг, т.е. товар(услуга), который будет производиться предприятием, и потребитель, который будет покупать этот товар. Одной из приоритетных задач «Лизинговой кампании» является реализация масштабной программы заимствований для финансирования новых лизинговых сделок. Компания предлагает возможность приобретения легковых автомобилей и коммерческого автотранспорта иностранного производства; специальной техники для предприятий строительства, машиностроения, торговли, сельского хозяйства; любое оборудование; недвижимости; подвижных составов. Определив примерный список предлагаемых товаров (услуг), со временем, естественно будут производиться корректировки, ввиду спроса потребителей и каких-либо других факторов внешней среды. Но пока задачи организации достаточно ясны.

Следующим этапом определяется состав руководства и рабочих (персонала). Организация определила такой состав руководства, благодаря которому её деятельность будет развиваться правильно. Средняя численность филиала компании (за исключением аппаратов управлений в региональных центрах) насчитывает от 3 до 5 сотрудников – директор филиала и менеджеры лизинговых проектов[2. С.77].

Лизинговая компания считает  персонал своим стратегическим ресурсом и конкурентным преимуществом и  создает условия для гармоничного профессионального и личного развития сотрудников.

Основной задачей Совета Директоров, в состав которого входит 7 человек, является защита интересов акционеров, обеспечение устойчивого развития и роста капитализации Лизинговой компании, в том числе за счет: определения стратегии развития лизингового бизнеса; принятия решений о реализации инвестиционных программ; утверждения организационной структуры и организационных изменений; контроля за управлением основными рисками общества.

При совете директоров сформирован  Комитет по аудиту, который осуществляет контроль учетной политики и соблюдение процедур формирования отчетности; анализ результатов проверок внешних регулирующих органов оценка эффективности действующих процедур внутреннего контроля; надзор за подготовкой исполнительными органами отчетности и за объективностью этой отчетности. [10. С.145]

На уровне Правления (4 человека) принимаются ключевые решения по управлению Лизинговой компанией . Его ключевые задачи: выполнение решений Совета директоров и собрания акционеров; утверждение текущих планов деятельности общества; обеспечение достижения обществом плановых результатов деятельности.

Персонал – одно из важнейших  конкурентных преимуществ компании, поэтому его развитию уделяется  большое внимание, а также и  на формирование корпоративной культуры. Формирование единой корпоративной  культуры, стимулирующей всестороннее развитие сотрудников и способствующей достижению стратегических целей Лизинговой компании, базируется на следующих инициативах:

Кадровая политика. Политика в области управления персоналом направлена на предоставление каждому сотруднику возможностей для полного раскрытия навыков, знаний и талантов и призвана обеспечить устойчивость компании как бизнес-организации[3. С.235].

Мотивация. Мотивационная программа Лизинговой компании  построена на сочетании общекорпоративных и индивидуальных целей и призвана формировать культуру премирования по результату.

Развитие и командообразование. Лизинговая компания активно использует как дистанционные, так и очные формы обучения сотрудников. В компании специально разработаны обучающие программы по продуктам розничного и корпоративного лизинга. Особое внимание уделяется формированию профессиональных компетенций в области продаж лизинговых продуктов и формированию управленческих навыков. Для новых сотрудников разработаны система стажировок в лучших филиалах и система наставничества, обеспечивающая эффективную систему адаптации новых сотрудников в компании[3. С.270].

Большое внимание уделяется  командным тренингам. Для руководителей  филиалов и TOP-менеджмента Лизинговой компании регулярно проводятся региональные конференции и командообразующие мероприятия. Социальная политика направлена на формирование социального партнерства между Лизинговой компании и персоналом и включает в себя такие направления, как: создание качественных условий микроклимата в офисных помещениях; здоровый образ жизни; социальные программы[15. С.97]..

Надо сказать, что сотрудники организации, не занимающие места в  управлении, занимают такие должности, как юрист организации; менеджер по работе с клиентами; агент по продаже  лизинговых услуг. Задача агента - продать финансовую услугу (лизинг) с учётом потребности клиента и интересов компании. Должностные обязанности агента по продаже лизинговых услуг такие:

- привлечение и консультирование  потенциальных клиентов по стандартным лизинговым продуктам;

- предварительная квалификация  и анкетирование потенциальных  клиентов;

- проведение переговоров  и деловых презентаций.

Таким образом, цель есть, задачи ясны, персонал на своих местах, контроль осуществляется. Все стадии планирования хозяйственной деятельности внутри предприятия пройдены. Теперь следует правильно избрать стратегию развития для успешного существования на рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

Планирование является обязательной функцией для всех уровней управления и представляет собой непрерывный процесс, связанный с динамикой торговых операций и необходимостью активно действовать и реагировать на происходящие изменения.

Это действительно так. Данная работа по компании ООО «Лизинговая компания» это доказывает. Мы определили, что нормальная хозяйственная деятельность организации не может осуществляться без правильного планирования его хозяйственной деятельности.

Планирование является главным  инструментом достижения поставленных целей предприятия. После определения целей ставятся конкретные задачи для компании, руководителей и персонала. Это всё относится к так называемому внутрифирменному планированию, ведь от того, что находится внутри пределов компании (корпоративная культура, кадровая политика, мотивация рабочих и т.д.) зависит во многом и её «выживаемость» на рынке услуг.

Помимо определения целей, задач, заданий для исполнителей, детализации заданий по видам работ, необходимо осуществлять контроль над результатами деятельности предприятия. В рассматриваемой компании выполнение всех стадий было соблюдено.

Планирование подразумевает  определение целей предприятия  на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения. В соответствии с этим оно может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным. Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, т.к. трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. В данной работе рассматриваемая компания разработала такую стратегию долгосрочные планы, как осуществление лизингового финансирования приобретения всех видов оборудования, транспорта и коммерческой недвижимости для крупных компаний, а также предприятий малого и среднего бизнеса, с получением максимальной прибыли и выходом на мировой уровень.

Исходя из принятого долгосрочного  плана, составляется краткосрочный, который  содержит вполне конкретные цели. Краткосрочное  планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц и т.д. План содержит конкретные показатели, рассчитанные на основе сложившейся ситуации на рынке в данный момент.

В общем, необходимо правильно  выбрать стратегию развития организации, используя прогнозирование. Стратегическое планирование в условиях рынка нацелено не просто на увеличение объёмов производства и улучшение качества продукции, а также и на изучение запросов и потребностей конкретных групп потребителей. Обязательно нужно знать, какой именно тип выпускаемой продукции наиболее необходим потребителю, в какое время, в какой период его жизни, в какой экономической ситуации, т.е. необходимо учитывать также все факторы внешней среды. «Лизинговой кампании» учитывает все факторы и в нужный момент, в нужное время, в нужном месте потребитель из списка прочих лизинговых компаний выбирает именно её. Это ли не цель компании?

Подводя итог, нельзя не убедиться, что планирование хозяйственной  деятельности необходимо, и служит началом всякой целенаправленной экономической деятельности человека коллективной, корпоративной и любой другой в процессе производства и потребления материальных благ, в ходе ведения своего домашнего хозяйства и собственного бизнеса.

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1.Сафронов Н.А.// «Экономика предприятия», Москва, 2002 -251с

2.Волков И.О, Девяткин  О.В.// «Экономика предприятия организации», Москва,2008-236с

3.Зайцев Н.Л. // «Экономика, организация и управление предприятием»,  Москва, 2008-288с

4.Елизаров Ю.Ф.// «Экономика  организаций (предприятий):Учебник для вузов», Москва, 2008-480с

5.Горфинкель В.Я., Швандар В.А.// «Экономика организаций (предприятий): Учебник для вузов», 2010-246с

6.  Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. "Дело и сервис", 2009-256с

7.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. 2010-336с

8.Ковалев В.В. , Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. А. Захаров, 2006-424с

9.Экономика предприятия: Учебник. / Под ред. А.Е. Карлика и М.Л. Шухгальтера. 2008-280с

10.Савицкая Г.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: 2-е изд., перераб. и доп. - Мн.: ИП «Экоперспектива», 2007-498с

11.Акимова Т.А. Теория организации: учебное пособие для вузов. – М.ЮНИТИ – ДАНА, 2006-178с

12.Берзинь И.Э. Экономика фирмы. – М.: Институт международного права и экономики, 2007-325с