Генри Форд

Генри Форд  (30 июля 1863 — 7 апреля 1947) - автомобильный король Америки, лучший бизнесмен двадцатого века, человек, для которого не существовало ничего невозможного. Над ним смеялись, его боялись, ему завидовали, но самого Форда это мало волновало - он неуклонно шел к своей цели.

Презирая  менеджмент как таковой, он вошел  в историю как гениальный организатор  производства, его идеи успешно внедрены и работают на тысячах предприятий. Тем, кто создает и развивает  свой бизнес, есть, чему у него поучиться.

 

От часов к автомобилям

Если  верить легенде, Генри Форд решил  делать автомобили после того, как  в 12 лет упал с лошади. Из седла  его в прямом смысле этого слова  выбил вид проезжающего локомобиля.

По другой версии легенды, Форд решил стать  механиком, взорвав дома чайник. Он наполнил его водой, заткнул носик  и наблюдал за развитием событий  через кухонное окно. Когда чайник взорвался, из окон кухни вылетели все  стекла. 
Генри Форд с детства прекрасно разбирался в часах и даже хотел наладить свое часовое производство, но отказался от этой идеи из-за того, что часы не были предметом массового спроса. Да и рев моторов привлекал его намного больше тиканья часовых механизмов.

Правда, когда правительство США  ввело общее часовое расписание поездов в связи со строительством железной дороги, Форд создал часы с двойным циферблатом (до этого время определяли по солнцу). Часы были уникальны тем, что показывали два времени одновременно.

В начале двадцатого века автомобиль был роскошью, а не средством передвижения. Машина была игрушкой для богатых и основное внимание уделялось скоростным характеристикам. Для продвижения своей продукции Генри Форд решил участвовать в гонках, что чуть не стоило ему жизни.

После этого  он разыскал бесстрашного велогонщика  Барни Олдфилда, которого пьянила скорость, и тот выиграл несколько гонок подряд. На призовые Форд в 1903 году основал собственную компанию Ford Motor Company.

 

Секреты успешного производства Генри  Форда

Постоянное  улучшение было ключевым фактором работы Форда. Каждый работник мог участвовать  в развитии производства и предлагать, что и как можно делать эффективнее.

"Работайте лучше, чем прежде, только таким путем можно оказать  помощь и услугу для всех  стран. Этого можно достигнуть  всегда".

Форд  неуклонно придерживался принципа: лучше продать большое количество автомобилей с маленькой прибылью, чем малое количество с большой. Выполнение невыполнимого и воплощение невозможного неизменно сопровождало Ford Motor Company на всем пути ее развития и превращения в лидера отрасли.

"Я наотрез отказываюсь считать  что-нибудь невозможным. Я не  нахожу, чтобы на земле был  хотя бы один человек, который  был бы настолько сведущ в  известной области, чтобы мог  с уверенностью утверждать возможность  или невозможность чего-нибудь".

Автоматизация всего, что только можно автоматизировать, стала конкурентным преимуществом  компании. На предприятиях Форда ни один материал не обрабатывался от руки, ни один процесс не производился вручную.

"Ни об одном ручном движении  мы не думаем, что оно является  наилучшим и наиболее дешевым".

 

В производстве Форд следовал следующим принципам:

• Рабочий не должен делать больше одного шага и наклоняться вперед или в стороны.
• Рабочий ничего не поднимал и не перетаскивал.
• Рабочий должен выполнять только одну простую операцию.

1 апреля 1913 года Форд запустил конвейер. После появления конвейера на  сборку автомобиля уходило 93 минуты, в то время как в других  автомобильных компаниях это  занимало полдня.

После внедрения  конвейерного производства Генри Форд сократил рабочий день до 8 часов, ввел шестидневную рабочую неделю и стал человеком, который "придумал" выходной.

Однообразие конвейерной работы позволило Форду  принимать на работу даже инвалидов, которые успешно справлялись  со своими обязанностями. Форд использовал  принцип конвейера и в организационной  структуре: каждый сотрудник отвечал  за вверенный ему участок работы.

Форд  никогда не останавливался на достигнутом. Стремление сделать автомобиль предметом массового спроса позволило Ford Motor Company стать максимально ориентированной на клиента. Даже в период взрывных продаж вопрос увеличения прибыли не был для Форда основным, что вызывало резкую критику акционеров.

"Делать дела на основе  чистой наживы - предприятие в  высшей степени рискованное. Это  род азартной игры, протекающей  неравномерно и редко выдерживаемой  дольше, чем несколько лет. Задача  предприятия - производить для  потребления, а не для наживы  или спекуляции".

В один год  прибыль Ford Motor Company настолько превысила ожидания Форда, что он добровольно вернул каждому купившему автомобиль по $50, сказав:

"Мы чувствовали, что невольно  взяли с нашего покупателя  дороже на эту сумму".

 

Секреты эффективного управления Генри  Форда

При наборе сотрудников Форд был категорически  против "компетентных лиц". Он считал, что "волна вынесет под конец способного человека на место, принадлежащее ему по праву". Каждый человек, придя в компанию, начинал с низов и имел равные со всеми шансы, а дальнейший рост и продвижение были лишь вопросом его желания.

"Мы никогда не приглашаем  компетентных лиц. Каждый должен  начинать с нижней ступени  рабочей лестницы - старый опыт  у нас ни во что не ставится. Мы никогда не спрашиваем о  прошлом человека - мы начинаем  ведь не прошлое, а человека. Он должен иметь только одно: желание работать".

 

Что касается карьерного роста, то Форд верно отметил, что средний работник больше дорожит приличной работой, чем повышением. Стремление работников расти и сегодня, скорее исключение, чем правило.

"Едва ли более 5% всех тех,  кто получает заработную плату,  согласится взять на себя сопряженные  с повышением платы ответственности и увеличением труда. Поэтому главная трудность, состоит не в том, чтобы найти заслуживающих повышения, а желающих получить его".

На заводах  Форда работало много иммигрантов, он расставлял их вперемешку, чтобы  пресечь праздные разговоры. Рабочим  запрещалось разговаривать друг с другом на темы, не касающиеся производства. Дружеские отношения также не поощрялись.

"Собрания для установления  контакта между отдельными лицами  или отделениями совершенно излишни.  Чтобы работать рука об руку, нет надобности любить друг друга. Слишком близкое товарищество может быть даже злом, если оно приводит к тому, что один старается покрывать ошибки другого".

Форд  не любил курящих и полных людей, однажды он даже уволил одного инженера, сказав: "Придешь, когда сбросишь 50 фунтов". Он никогда не сообщал  об увольнении лично. Сотрудник понимал, что он уволен, находя утром разбросанные бумаги и разрубленные на куски стол и стул.

Форд  мог в любой момент собрать  всех руководителей компании и, не обращая  внимания на их отговорки, отправить  в двухнедельный круиз. Если работа без начальника шла хорошо, его  ждало поощрение. Тех же, кто не смог организовать самостоятельную  работу подразделения, Форд увольнял.

Форд  считал своих работников не подчиненными, а компаньонами и всегда признавал  свою зависимость от тех, кто создавал его продукцию. С января 1914 года он оповестил рабочих об участии  их в прибылях компании.

"С того момента, когда предприниматель  привлекает людей в помощь  своему делу, он выбирает себе  компаньона. Никто не может быть  независимым, если зависит от  помощи другого".

 

Книга Форда «Моя жизнь, мои достижения» является классическим произведением по научной организации труда. Она стала источником такого сложного политэкономического явления, как фордизм. В основе фордизма лежит точка зрения, согласно которой общественное благосостояние и высокие корпоративные прибыли могут быть достигнуты за счёт высоких зарплат рабочих, что позволит последним покупать продукцию, которую они производят.

Фордистская система производства имеет 4 отличительных ключевых элемента:

1. Разделение труда - процессы разбиты на небольшие операции, которые может выполнять низкоквалифицированный персонал. Высококвалифицированные кадры заняты управлением, разработками и совершенствованием процесса.
2. Высокая стандартизация узлов, агрегатов и запчастей.
3. Организация не вокруг станков с определёнными свойствами, а станки размещены в необходимом для производства порядке.
4. Лента конвейера связывает различные стадии процесса.

Вся система нацелена на удешевление  производимого продукта (автомобиля).

Биография

Родился в семье эмигрантов из Ирландии, проживавшей на ферме в окрестностях Детройта. Когда ему исполнилось 16 лет, он убежал из дома и уехал работать в Детройт. В 1891—1899 годах исполнял обязанности инженера-механика, а позже и главного инженера в «Электрической компании Эдисона» (Edison Illuminating Company). В 1893 году в свободное от работы время сконструировал свой первый автомобиль. С 1899 по 1902 год был совладельцем «Детройтской автомобильной компании», но из-за разногласий с остальными владельцами фирмы ушёл из неё и в 1903 году основал Форд Мотор Компани, которая первоначально выпускала автомобили под маркой Ford A.

«Форд мотор  компани» столкнулась с конкуренцией синдиката автомобилестроителей, претендовавшего на монополию в этой сфере. В 1879 г. Дж. Б. Селден запатентовал проект автомобиля, который не был построен; он содержал лишь описание основных принципов. Первый же выигранный им судебный процесс о нарушении патентного права побудил владельцев ряда автомобилестроительных компаний приобрести соответствующие лицензии и создать “ассоциацию законных фабрикантов”. Судебный процесс против “Форд мотор компани”, инициированный Селденом, длился с 1903 по 1911 г. “Законные фабриканты” угрожали вызовом в суд и покупателям автомобилей Форда. Но тот действовал мужественно, публично обещая своим покупателям “помощь и защиту”, хотя финансовые возможности “законных фабрикантов” намного превышали его собственные. В 1909 г. Форд проиграл процесс, но после пересмотра дела суд решил, что ни один из автомобилестроителей не нарушал права Селдена, так как ими использовался двигатель другой конструкции. Монопольное объединение тут же распалось, а Генри приобрел репутацию борца за интересы потребителей.

Наибольший  успех пришёл к фирме после  начала выпуска модели Ford T в 1908 году. В 1910 году Форд построил и запустил самый современный завод в автомобильной промышленности — хорошо освещенный и хорошо вентилируемый «Хайленд парк». На нём в апреле 1913 года начался первый эксперимент по использованию сборочного конвейера. Первой сборочной единицей, собранной на конвейере, стал генератор. Принципы, опробованные при сборке генератора, применили ко всему двигателю в целом. Один рабочий изготавливал двигатель за 9 часов 54 минуты. Когда сборка была поделена на 84 операции, производимых 84 рабочими, то время сборки двигателя сократилось больше, чем на 40 минут. При старом способе производства, когда автомобиль, собирался на одном месте, на сборку шасси уходили 12 часов 28 минут рабочего времени. Была установлена движущаяся платформа и различные части шасси поступали или при помощи крюков, подвешенных на цепях, или на небольших моторных тележках. Срок изготовления шасси сократился более чем вдвое. Через год (в 1914 году) компания подняла высоту сборочной линии до пояса. После этого не замедлили появиться два конвейера — один для высоких и один для низких ростом. Эксперименты распространились на весь производственный процесс в целом. Через несколько месяцев работы сборочного конвейера время, необходимое для выпуска модели Т сократилось с 12 часов до двух и менее.

С целью  осуществления жесткого контроля, создал полный цикл производства: от добычи руды и выплавки металла до выпуска  готового автомобиля. В 1914 году ввел самую  высокую в США минимальную  заработную плату — 5 долларов в день, допустил рабочих к участию в прибылях компании, построил образцовый рабочий поселок, но вплоть до 1941 года не разрешал создавать профсоюзы на своих заводах. В 1914 году заводы корпорации начали работать круглосуточно в три смены по 8 часов, вместо двух смен по 9 часов, что позволило обеспечить работой дополнительно несколько тысяч человек. «Повышенная зарплата» в 5 долларов не была гарантирована каждому: рабочий должен был тратить свою зарплату разумно, на содержание семьи, если же он пропивал деньги, его увольняли. Эти правила сохранялись в корпорации вплоть до периода Великой Депрессии^].

В годы Первой мировой войны Форд с группой пацифистов по своей инициативе приплыл в Европу на корабле «Оскар-2» как посланник мира, убеждая всех как можно скорее прекратить войну. Он был жестоко высмеян европейскими газетами и вернулся в США.

Весной  же 1917 г. Форд изменил свое отношение  к войне. Заводы Форда стали выполнять  военные заказы. Помимо автомобилей  развернулось производство противогазов, касок, цилиндров для авиамоторов  “Либерти”, а в самом конце  войны – легких танков и даже подводных лодок. При этом Форд заявил, что не собирается наживаться на военных  заказах и возвратит государству  полученную им прибыль. И хотя нет  подтверждения, что это обещание было Фордом выполнено, оно было одобрено американским обществом.