Консалтинг

Консалтинг – это продажа

Систематизации ради разделим деятельность консалтинговой компании на процессы управления (административного управления) компанией, продажи и производства. Выделим элементы бизнес-окружения, на которые консалтинговые компании могут так или иначе влиять: клиентов, профессиональное сообщество, поставщики клиента, лоббирующие лица, имеющие влияние на клиента. Никаких действий с этой моделью мы делать не будем, оставим ее просто как модель.

 

Далее сделаем предположение. То, что обычно называют «консалтингом», правильнее отнести к  процессу продаж, а не производства. Консультирование клиента осуществляется в большей мере именно в ходе продажи, а не в процессе реализации договора. Именно в момент покупки услуги клиент принимает решение об использовании того или иного инструментария, технологии в своей работе. Следовательно, к этому моменту клиент должен максимально полно представлять себе, что в чем суть покупаемой услуги, и каковы будут результаты инвестиций в проект для бизнеса. Качество оказанного в момент продажи консалтинга подтверждается при завершении проекта, когда становится возможным проанализировать, как реализованы ожидания клиента от работы с консультантами, насколько соответствует полученный результат предполагаемому.

Если сгруппировать все выделенные в ходе обсуждения факторы, то три момента являются ключевыми с точки зрения успешных продаж и  определяют наполнение производственного и управленческого процессов: 

• Позиция бизнеса. Определяется позиционированием услуги, целями бизнеса, и внутренним статусом клиента (отношением к клиенту) в компании.
• Информация об услуге. Определяется информационными потоками, направленными на окружение, и способом представления, материализации услуги.
• Работа с клиентом. Определяется процессом контакта и организации работы с клиентом: развитие отношений, подготовка и реализация контрактов, удержание.

 

Ниже эти три момента раскрываются более подробно (без претензий на системность изложения). Стоит предупредить, что в этой статье не затрагивается тема внутренней организации работы исполнителей.

Позиция

Позиционирование услуги

- Я не могу быть твоей  женой, потому что я мужчина! 
- У всех есть свои недостатки.  
 «В джазе только девушки»

До начала активных действий, связанных с организацией бизнеса или продажами,  надо ответить на три ключевых вопроса: что продаем, кому продаем и чем отличаемся от других.

Своего потенциального клиента надо представить как можно более детально. На что это влияет:

1. Создание специализированного, адаптированного решения (услуги).

2. Выбор эффективной технологии  работы  с клиентом. То, что подходит для клиента - корпорации с московским представительством, может попросту испугать небольшую компанию в регионе.

3. Формирование оптимального  портфеля услуг. Например, можно включить в базовый, «активный» портфель предложений консалтинговые услуги, не пользующихся «первичным спросом», но востребованные данным клиентом. Скажем, подбор кадров, поддержку отраслевой системы для b2b или информационного портала.

4. Снижение затрат и  повышение эффективности работы  с клиентом. «Выращивание» клиента - процесс энергоемкий, и лучше, если  он будет целенаправленным. Необходимо  учитывать, что клиент – это  одно или несколько конкретных  лиц в компании, а не компания. Не просто попасть точно на  «запрос», особенно, если клиент  чиновник, или наемный менеджер. Знакомы, например, случаи, когда руководитель  ИТ отказывался от внедрения 1С, потому что это портило ему резюме, в котором были «большие» ERP проекты. С чиновниками тоже не просто прозрачно, часто для них важнее не результат, а правильно организованный процесс.

5. Создание благоприятного  окружения. При точном позиционировании  легче выделить и мотивировать  заинтересованных внешних лиц, которые  имеют возможность лоббировать  интересы компании. С этой же  целью можно вступить в договорные  отношения или альянсы с поставщиками  смежных услуг для клиента.

6. И, наконец, точное выражение  отличия от конкурентов. Ошибочно  предполагать, что эта формулировка  может содержать общие заявления  о «любви и качестве», или отражать  какой-то слоган, который сопровождает  компанию всю ее жизнь. Так  как бизнес конкурентов не  статичен, результаты «мониторинга»  конкурентов будут влиять на  формулировку ключевого отличия  от них. Заметка в тему - стандартные  выставки, конференции, пресс-релизы, материалы  сайта  являются источником информации в 99% случаев для конкурентов, а не клиента.

Неплохо так же предварительно провести маркетинговое исследование с целью прогнозирования спроса, но эффективность этой процедуры в консалтинге под вопросом. Слишком часто предложение формирует спрос, а не наоборот. Такое исследование полезно сделать перед выводом нового дорогостоящего продукта или услуги, чтобы не потратить деньги на инвестиции в то, что опережает свое время.

Единство цели и вера в успех

А главное... Главное... верить!

«Сталкер» 

У административного, продающего и производственного персонала должно быть не только единое представление о том, что делает компания и чем она уникальна, но и тождество убеждений и целей. Вера в важность и эффективность своей работы, гордость за то, что делает компания, ориентация сотрудников на одну цель - все это банально звучит с учетом того, как много об этом говориться в управленческой литературе, но актуальность свою от этого не потеряло.

Клиентоориентированность (статус клиента в компании)

- Верни, Волк, верни. Плохо  мне без неё… 
- Без вороны-то? 
- Без любви…

М/ф «Влюбчивая ворона» 

Валерий Солодов сказал в дискуссии: «Ориентация на клиента как технология, как основа выстраивания интересов в компании, субстрат  коллективного продуктивного состояния, дающий базу для принятия каждодневных решений… и в конечном итоге – жизнь всему» - наверное, эта формулировка в полной мере отражает суть фразу «фокус на клиента».

Формирование такой обстановки в компании, когда каждый сотрудник будет воспринимать работу на клиента как свою личную задачу… Можно только догадываться, что это достигается целевым воздействием на корпоративную культуру, систему мотивации, командный дух и технологию управления проектами. Но точный рецепт этой смеси автору неизвестен, к сожалению, поэтому обозначим этот пункт как целевое состояние.

Информация

Информирование 

А скажи мне, милый ребенок, в каком ухе у меня жужжит?

М-ф. «Карлсон, который живет на крыше»

Цель создания информационных потоков очевидна. Приведем способы:

1. Особенно важно для  небольших компаний с маленьким  бюджетом: точное  попадания на запрос клиента (в том числе с помощью адресного поиска заказчиков через новостную ленту или через инсайдерскую информацию). Этот способ позволяет избежать объявлений в широком эфире, создания мощного бек-офиса и штат продающих консультантов.  Но для этого метода необходимо уметь быстро находить и фильтровать нужную информацию.

2. Быть «на слуху». Организовывать  семинары и тренинги (можно на  теплоходах), печатать статьи, публиковать  пресс-релизы, поддерживать профессиональные  тусовки, рассылки,  тематические ресурсы и  личные контакты, присутствовать на семинарах и конференциях. Полезно «засветиться» в «больших» заказах или на субподряде у крупной компании (иногда за это даже приходится доплачивать).

3. Слухи. Слухи – одновременно  источник и результат внимания. Интернет – идеальная среда  для их распространения. Пример  – «идея – вирус» по продаже  идей.  К сожалению, бизнес, в отличии от частного лица, имеет стойкий иммунитет к подобной инфекции, продать дорогостоящую услугу таким способом маловероятно. Но так можно пустить слух о, например, авторской методике. Слух может превратиться в советы, а лица, принимающие решения, очень восприимчивы к советам.

4. Реклама. Просто реклама. Упор – на убеждение клиента  в необходимости услуги, а не  борьба с конкурентом. Реклама  в широком эфире - самое дорогое  и неэффективное средство из  всех, направленное скорее на  поддержку статуса компании.

Визуализация услуги

Что она предлагает, я тебе потом объясню

«Бриллиантовая рука» 

При продаже консалтинговых услуг риск номер один - несбывшиеся надежды: «предмет покупки и продажи не совпадают». «Пресейловый» консалтинг, направленный на прояснение ожиданий и целей до заключения договора, редко помогает. Консультанты часто говорят на «другом» языке, чем их клиент, и имеют «другое» видение мира. В силу тех же причин договор «оказания консалтинговых услуг» это противоречие часто не снимает, а вносит полную «несуразицу». Клиент чувствует это, и больше всего боится купить «не то», или не понять, что же он купил. Это приводит к тому, что ожидания клиента и понимание консультанта не отражены в документах  и меняются по ходу проектов.

Как совместить позиции? Лучшее решение – постоянно «овеществлять» услугу. В эту работу может входить подготовка печатных материалов, статей, книг о методологиях и практиках внедрения компании, проведение деловых игр и практических семинаров, подготовка тестовых примеров,  описаний разработок, презентаций. Даже внутренние материалы должны быть, по возможности, оформлены так, чтобы их можно было использовать как презентационные или основу для публикации. Конечно, такой подход к  оформлению документов требует дополнительных ресурсов и усилий, а так же повышает требования к исполнителям.

С целью скорейшей визуализации, материализации услуги, работа по проекту должна быть, по возможности, разбита на такие этапы, чтобы показывать готовый результат как можно раньше и чаще.

Работа с клиентом

Контакт с клиентом

Контакт – это звонок, письмо, личная встреча. Для опытного менеджера по продаже каждая личная встреча с клиентом - подарок судьбы, и он старается провести ее на высоком уровне. Но можно ли обеспечить это в полной мере, когда качественная работа с клиентом не является ответственностью всех сотрудников компании – от секретаря до бухгалтера? Все точки соприкосновения клиента и компании в идеале должны быть характеризоваться словами «приятно, молодцы».

Продажа: от отношений к результатам

В этом разделе три подраздела: развитие отношений, подготовка контрактов и удержание клиентов.

Первая задача - развитие отношений

Мы не против личной жизни,  
но вокруг должна стоять общественность.

«Бриллиантовая рука» 

Не продавать, а общаться. Даже более того – принимать образ жизни клиента. Продажи консалтинговых услуг, кота в мешке, требуют доверительных отношений и совмещения жизненных позиций и ценностей. Имидж и авторитет продавца важнее пресловутого качества, особенно если оно гарантируется стандартом ИСО, а не знакомым бизнесменом. Поэтому же инсайдерская информация важнее правильной  концепции. Чтобы стать ближе к клиенту, Рондо не поможет, придется использовать более дорогостоящие способы.

Процесс «вызревания» и осознания клиентом своих желаний порой занимает довольно много времени. Контакт порой поддерживается годами, перед тем как «выстрелить». А иногда не выстреливает вовсе, но приводит к новым контактам. Главное правило – быть все это время рядом с клиентом, искать как можно больше точек пересечения с ним, находится в его окружении, быть полезным. Это невозможно, если общение с клиентом происходит только по поводу продаж.

При этом не надо опасаться конкурентов. «Маркетинговые войны» так же нелепы, как состязания соперников в диких племенах. Искать и покорять сердца достойных,  рыть ямы соперникам, раскрашивать себя в разные цвета и постоянно привлекать внимание... Это не то, что нужно для долгосрочного сотрудничества с клиентом. На данный момент наибольшая сложность не в том, чтобы противостоять конкурентам, а в том, чтобы преодолеть равнодушие клиента. Быть рядом и быть полезным – это долгосрочная линия поведения и образ жизни продающих консультантов.

Вторая задача – подготовка и реализация контрактов 

На учёт встану, а воевать не пойду!

«Собачье сердце» 

Развитие отношений необходимо отделять от задачи заключения договоров. Если первое – это скорее образ жизни, то второе рабочий процесс, связанный с затратами, направленный на конкретный результат. Это работа со списком потенциальных клиентов с целью формирования портфеля договоров.

При работе со списком необходимо выделать крупных и перспективных клиентов – для них должна использоваться другая схема. Очень часто менеджеры по продаже набирают мелких клиентов, которых легко привлечь, но при этом не остается ресурсов отрабатывать крупные, сложные контракты.

В ходе реализации проекта необходимо управлять изменениями ожиданий клиента, эта тема является классической для проектного управления, раскрывать ее не будем.

Третья задача – удержание клиентов

Удержание клиентов после окончания проектов, поддержка контактов – это тот самый процесс, который обходится во сколько-то раз дешевле, чем поиск и привлечение нового клиента. Для этого надо  собрать и сохранить как можно более детальную информацию о клиенте (CRM) и периодически ее «отрабатывать».

Кроме того, полезно позаботиться о том, чтобы быть полезным клиенту после окончания проекта. Поводом для контакта может быть поддержка системы, эксплуатация и все связанные с ней вопросы. Можно  стать источником актуальной полезной информации для бизнеса клиента – об этом мы говорили в «информировании». Не стоит забывать о таких «мелочах», как слова благодарности и поздравления с праздниками. И, конечно же, о новых предложениях. Другими словами, надо постоянно искать повод напомнить о себе.