Правовое регулирование защиты прав потребителей

HR при  реструктуризации бизнеса

01.08.2008 | Печать |  E-mail | Добавить комментарий

Управление  персоналом - Украина, №5, 2007

Автор: Руслан Лемещук

Каждая современная организация или бизнес представляют собой сложную систему с огромным количеством элементов, сложных взаимосвязей и процессов, которые функционируют в условиях неопределенности. Перед каждой из организаций стоят сложные задачи формирования устойчивых конкурентных преимуществ, развития бизнеса и обеспечения высокого уровня организационной эффективности, наращивания стоимости бизнеса. Решая эти и другие актуальные для современного бизнеса задачи, большинство организаций сталкивается с различного рода сложностями. Чтобы преодолеть эти преграды они часто прибегают к реструктуризации.

Под реструктуризацией, прежде всего, следует понимать позитивные изменения, которые являются неотъемлемой частью решения таких задач, как  оптимизация бизнес-процессов компаний; проектирование и оптимизация организационных структур управления; разработка, анализ эффективности и оптимизация системы управления компанией; оптимизация механизмов взаимодействия и процедур принятия управленческих решений и т.д.

Эффективность изменений, оперативность и своевременность их внедрения определяют конкурентоспособность бизнеса, его рыночные позиции, а также влияют на финансовые результаты компании. Одна из самых сложных задач - эффективное управление изменениями в организации, которые, к тому же, носят беспрерывный характер. Один из законов системы, по которым функционируют бизнесы, указывает на то, что изменения в одной части системы приводят к изменениям в других ее частях.

Управление  человеческими ресурсами  в современных организациях также носит системный характер и находится под влиянием изменений, которые определяют функции и роли службы управления человеческими ресурсами. Так, в последнее время все чаще говорят о службе управления человеческими ресурсами как бизнес-партнере, агенте изменений, наставнике. Новые задачи бизнеса требуют от службы управления человеческими ресурсами принятия на себя и исполнения качественно новых ролей. Что касается реструктуризации бизнеса, то успешное ее проведение во многом зависит и определяется участием департамента по персоналу в процессе внедрения изменений, тем, как организованы процессы управления человеческими ресурсами в организации, насколько гибкой и адаптивной к изменениям является сама система управления персоналом .

Второй закон термодинамики  гласит, что система, предоставленная самой себе, постепенно разрушается. Чтобы предотвратить ее разрушение, необходимо постоянно давать ей некие импульсы динамичного характера, которые были бы структуроопределяющими и отличались новизной. В современном бизнесе ответственность за инициирование изменений должны взять на себя топ-менеджеры и служба по управлению человеческими ресурсами, поскольку изменения лежат в основе всех процессов организации. Эти процессы реализуют люди - сотрудники компании, а они могут как принять, так и отвергнуть изменения. Именно поэтому HR управление должно взять на себя роль агента, инициатора изменений. Исполнение данной роли заключается в донесении необходимости изменений до сотрудников компании, ориентирование их на беспрерывный процесс совершенствования, разработке политик и процедур в области управления человеческими ресурсами с акцентом на необходимости изменений и разработке адаптационных механизмов этих изменений.

Способности трансформирования  компании - важнейшие для специалистов по управлению человеческими ресурсами: им важно видеть и определять необходимость изменений, оценивать процессы внутри организации и устанавливать причинно-следственную связь. Например, частые конфликты между сотрудниками различных отделов, могут оказаться симптомами проблемы внутреннего взаимодействия и эффективности процессов. А так как за внутренний климат организации несет ответственность служба управления персоналом, выступая в роли инициатора изменений, то выявление причин часто повторяющихся конфликтов, определение и устранение узких мест во взаимодействии, оптимизация процессов позволят ей эффективно разрешать возникающие конфликты не только ситуативно, но и избегать их в будущем. В качестве примера можно рассмотреть следующую ситуацию: компании необходимы специалисты определенной квалификации, их на рынке мало, стоят они дорого и предпочитают сами выбирать себе работодателя. В данном случае роль инициатора изменений департамента по управлению персоналом будет заключаться в выяснении причин такой ситуации и своевременном инициировании соответствующих изменений в организации для решения возникшей проблемы. Хотелось бы отметить, что быстрая и соответствующая реакция на проблемные ситуации является проявлением гибкости как самой организации, так и соответствующих ее служб, обеспечивающих устойчивое развитие бизнеса компании. Такая реакция не является тушением пожаров, так как основные усилия концентрируются не на устранение последствий, к которым привели те или иные проблемные ситуации, губительные для бизнеса, а на их профилактике и предотвращение. Вместе с тем изменения должны быть инициированы не просто ради изменений, их ценность должна определяться влиянием на эффективность или результативность бизнеса. Изменения, которые не привязаны к практическим реалиям, остаются бурей в стакане воды. И наоборот, вода в стакане постепенно испаряется, если не добавлять новых порций (применительно к организации - нового содержания, идей, изменений).

Роли посредника и мотиватора относятся непосредственно к  процессам обеспечения условий  для изменений и внедрения изменений. Задача внедрения изменений является достаточной сложной. Поскольку изменения в организации - частые и природные явления, служба по управлению человеческим ресурсам должна обеспечить условия для их внедрения. Для этого понадобится хорошее знание процесса внедрения изменений, владение инструментами управления изменениями в организации и исполнение роли посредника. Роль посредника в процессе внедрения изменений реализуется через вмешательство отдела по человеческим ресурсам в деятельность сотрудников организации, направление их на наиболее эффективное продвижение к установленным целям, а также содействие при разрешении проблемных или конфликтных ситуаций. В организации может быть инициировано одновременно десятки, сотни изменений. Как одному или двух менеджерам по персоналу принимать активное участие во всех изменениях, эффективно исполнять роль посредника? Для этого необходимы критерии, по которым можно определить, протекает ли процесс внедрения изменений гладко или требуются вмешательство со стороны сотрудников HR отдела. К таким критериям, прежде всего, относится удовлетворенность сотрудников изменениями, демонстрируемое отношение к изменениям, понимание изменений, наличие и предмет конфликтов и др. Менеджеру по персоналу не составит особого труда, в отличие от многих линейных руководителей, распознать по эмоциям, невербальному поведению, высказываниям сотрудников, как именно они относятся к изменениям. После чего, важно выступить в роли посредника - прояснить проблемную ситуацию и координировать процесс ее разрешения.

Чтобы изменения  были быстро восприняты сотрудниками, необходимо их мотивировать . Создание мотивационного климата в организации - комплексная задача, за решение которой несут ответственность в равной степени, как топ-менеджеры, линейные руководители, так и менеджеры по персоналу. Вместе с тем я акцентирую внимание на необходимости исполнения роли мотиватора в процессе изменений именно сотрудниками департамента по человеческим ресурсам. Дело в том, что при реструктуризации в организации в понимании и сознании сотрудников возникает некий вакуум, что зачастую приводит к страху и защитным реакциям, которые проявляются в активном сопротивлении изменениям. Чтобы заполнить возникший вакуум необходимо прояснить ситуацию и ценность изменений для сотрудников, создать такую атмосферу в организации, которая бы поддерживала изменения в ней. Приведу пример. В одной из известных компаний по производству продуктов питания директором по производству был инициирован ряд изменений, направленных на повышение качества производимой продукции. К изменениям относились реструктуризация производства и внедрение системы всеобщего качества (TQM). Принципы TQM были успешно презентованы всем линейным менеджерам и вначале очень позитивно восприняты.

"Реструктуризация  производства - это необходимо, пусть  производственники работают над  решением этой важной задачи, а мы посмотрим, что у них получится" - так оценили изменения многие в организации.

Однако вскоре после того, как был представлен  план реализации изменений и линейные руководители увидели, что изменения  касаются их и им отводится активная роль в их внедрении, началась паника. Дело в том, что изменения в производственном отделе неизбежно влекли за собой изменения и в других департаментах компании, руководители которых сразу же выступили против изменений. Свою оппозицию они аргументировали тем, что процессы в их подразделениях налажены и эффективны, любые изменения могут привести к негативным последствиям. Высшее руководство поддерживало необходимость изменений и всячески пыталось прояснить их необходимость для руководителей других отделов. После прохождения ряда тренингов, направленных на формирование осознанной необходимости изменений и понимания TQM, они согласились с изменениями, но в процессе их внедрения начали возникать частые конфликты, которые переходили в противостояние между департаментами. Руководитель департамента по персоналу провела ряд структурированных интервью с целью прояснить ситуацию и отношения коллег к ситуации изменений "как есть" и "как должны быть", чтобы внедрить изменения эффективно. В результате интервью она поняла, что люди в организации сосредоточены преимущественно на проблемах и удержании своего статуса и стремлении влиять на ситуацию в компании. Такой нездоровый климат в команде линейных менеджеров, однозначно, будет сдерживать изменения. Было принято решение пересмотреть формат работы над обсуждением задач и процессов изменений, внести коррективы в состав проектных групп, которые работали над внедрением изменений, активно вовлекать в их работу топ-менеджеров, проводить неформальное обсуждение "настроения в организации" и пр. Менеджер по персоналу, детально изучив мотивационные особенности каждого из наиболее эмоциональных и проблемных менеджеров (категорически отрицавших изменения), разработала для них особое предложение по организации их работы на время внедрения изменений с мотивационными предпочтениями каждого из них. Были подготовлены рекомендации и переданы высшему руководству компании, на основе которых были разработаны программы стимулирования и улучшения мотивационного климата.

Изучение приоритетов  индивидуальных ценностей, потребностей, которые в значительной мере формируют поведение человека в организации и отношение к изменениям - важная составляющая работы менеджера по человеческим ресурсам, которая также относится к исполнению роли мотиватора.

Если стоит  задача разработать программу стимулирования для сотрудников организации с целью внедрить изменения, важно помнить, что эффективность выбранных вами стимулов во многом будет определяться ответами на следующие вопросы:

• Какие модели поведения необходимо выработать или ликвидировать?
• Какой и насколько четкой должна быть связь вознаграждения с результатами работы по внедрению изменений (влияние изменений)?
• Какие показатели оценки выбрать (за что и когда платить), каков их удельный вес в сумме всех поощрений?

Программа стимулирования изменений в глазах сотрудников должна быть объективной и справедливой.

Следующая важная роль - коммуникатор. Исполнение данной роли по своему предназначению тождественно функции внутренних коммуникаций в организации.

Зная особенности процесса управления изменениями в организации, HR-менеджеру  важно позаботиться о предоставлении понятных, своевременных коммуникаций, задача которых - минимизировать риски, связанные с внедрением изменений: страх перед изменениями, неформальные обсуждения, преследование личных интересов и др. Обеспечивая необходимые коммуникации по поводу изменений на всех уровнях организации, необходимо, прежде всего:

• Объяснить цель изменений.
• "Нарисовать" картину будущего.
• Показать план действий и участие сотрудников в них.
• Рассказать о деталях изменений.

Также, важно  помнить об эффективности методов  коммуникаций и обратной связи.

Коммуникации имеют огромное значение для успеха внедрения изменений  в организациях и развития бизнеса. Исследования показали, что примерно 250000 работников 2000 самых разных компаний, считают, что обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем в их организациях. К тому же, идеи о необходимости преобразований часто возникают в результате коммуникаций, дискуссий. Люди сами понимают, что не все в их окружении идеально, существуют пробелы, которые необходимо ликвидировать, часто они сами могут сказать, какие именно нужны изменения.

Главное правило, которому должен следовать менеджер по человеческим ресурсам, исполняя роль коммуникатора, - нужное - в нужное время - в нужном месте.

Роль наставника близка многим менеджерам по персоналу. Я предлагаю  рассматривать данную роль несколько  шире, руководствуясь аксиомой, что  обучение является формой поддержки сотрудников в освоении изменений. Исполняя данную роль, важно предоставить возможность сотрудникам задавать вопросы и получать обратную связь в процессе обучения и по его результатам, об успехах в освоении новых знаний и навыков, которые обусловлены изменениями. В данном контексте наставничество - это не только помощь, поддержка, но и активное обучение. Задача HR отдела - оценить потребности в обучение, которые возникают вследствие изменений, организовать обучение и оценить его эффективность, помогая сотрудникам освоить изменения при помощи комбинации различных методов обучения, обеспечить методическую поддержку руководителям компании в управлении изменениями. Отсюда выплывает еще одна важная роль - методист. В управление человеческими ресурсами в организации предназначение HR департамента преимущественно реализуется через разработку инструментов управления человеческими ресурсами и обеспечение этими инструментами руководителей различных уровней. При реструктуризации HR департаменту важно разработать в рамках каждой из функций соответствующие инструменты управления изменениями и обучить особенностям их использования линейных руководителей, оказать соответствующую методическую поддержку сотрудникам компании.

Важно также ориентировать сотрудников компании на беспрерывный процесс самосовершенствования, быть открытыми к изменениям, создавая для этого в организации соответствующие условия.

Таким образом, роли агента изменений, посредника, мотиватора, коммуникатора, наставника и методиста способствует внедрению изменений, повышению эффективности деятельности организации. Менеджеры по человеческим ресурсам, инициирующие изменения, знающие, как проводить реструктуризацию и управлять изменениями в организации, позволяют компании быстрее приспособиться к требованиям рынка, они могут оценить необходимость изменений и их влияние на результаты бизнеса.

Бесспорно, существует только один феномен, который не меняется - это сам факт непрерывных изменений, управляющих прогрессом. Из этого  следует: единственный шанс быть успешным менеджером по персоналу - это уметь управлять изменениями, исполнять соответствующие роли при реструктуризации бизнеса.