Виды предпринимательства, их взаимосвязь и особенности участия в бизнесе.

- низкий уровень организационно-экономических и правовых знаний предпринимателей, отсутствие должной деловой этики, хозяйственной культуры, как в бизнесе, так и в государственном секторе;

- негативное отношение определенной части населения, связывающей предпринимательство напрямую только с посредничеством, куплей-продажей;

- неотработанность организационных и правовых основ регулирования развития предпринимательства на региональном уровне;

- слабость действия механизма государственной поддержки малого предпринимательства;

- в результате финансово-экономического кризиса, разразившегося в августе 1998 г., резкое повышение цен на все факторы производства, по существу катастрофическое снижение покупательной способности россиян. Из-за отсутствия спроса уже начали останавливаться самые эффективные производства. Сворачивается торговля всем и вся.

 

      Сложившаяся экономическая ситуация негативно воздействует на малое предпринимательство по всем направлениям. Уровень инфляции и рост цен на все факторы производства ставят многие малые предприятия на грань банкротства. И в их числе, в первую очередь, предприятия, функционирующие в сфере производства отечественных товаров и бытовых услуг для населения, потребляющие сырье, материалы, стоимость которых постоянно растет. Налоговый пресс давит на производственные предприятия

в сфере малого бизнеса. Сложившиеся экономические условия подрывают стимулы к предпринимательской деятельности, ослабляют предпринимательский настрой.

 

      Так, обобщая результаты социологических опросов по вопросам развития малого предпринимательства, в аналитическом докладе, подготовленном Российской ассоциацией развития малого предпринимательства на тему «Малый бизнес России. Проблемы и перспективы», сформулированы основные проблемы частного бизнеса в России:

- налоги;

- законодательство;

- инфляция;

- экономическая ситуация в целом;

- поставки,

- дефицит;

- трудности получения и высокая ставка за кредит;

- неплатежеспособность партнеров, клиентов;

- несовершенство банковской системы;

- политическая ситуация;

- бюрократия;

- недостаток производственных площадей, офисов;

- действия правительства, властей;

- коррупция, взятки;

- недостаток материальной базы;

- финансовая политика государства;

- действия Центрального банка России;

- сбыт, поиск клиентов, потребителей;

- высокие цены на сырье и материалы;

- монополия государства, предприятий;

- трудности с арендой; разрыв экономических связей;

- недостаток информации;

- недостаток культуры опыта;

- необязательность партнеров;

- проблемы собственности;

- кадровые проблемы;

- недостаток собственных средств;

- невыгодность производства;

- громоздская отчетность;

- нет льгот;

- рэкет;

- невыгодность инвестиций;

- конкуренция;

- несовершенство рынка;

- недоверие западных партнеров;

- отрицательное отношение к предпринимателям.

 

      Только перечисленные проблемы, с которыми сталкиваются отечественные предприниматели, свидетельствуют, что пока не сформированы условия, необходимые для развития предпринимательства вообще, малого в особенности, учитывая его активную роль в экономике, когда предпринимательство станет ведущим субъектом рыночной экономики, о чем свидетельствует опыт развитых стран.

 

       Проведенные Институтом стратегического анализа и развития предпринимательства опросы руководителей малых предприятий показали, что свыше 80% участников опроса отметили, что они нуждаются в государственной поддержке своей предпринимательской деятельности, а 70% - что им нужны надежные законодательные гарантии. Исследования свидетельствуют, что около 75% малых предприятий постоянно нуждаются в прямой финансовой поддержке со стороны федеральных, региональных и местных органов власти, около 83% - в предоставлении налоговых льгот, 57% обследованных малых предприятий – в получении льготных кредитов для осуществления конкретных проектов.

 

 

     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Сущность и процесс стратегического планирования.

 

      Стратегическое планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

      Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей.

      Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.

      Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

- распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;

- адаптация к внешней среде все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Такая деятельность может проходить по линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.

- внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);

- осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).

      Процесс стратегического планирования включает в себя 8 этапов и представляет собой замкнутый цикл.

      Формулировка  миссии предприятия > Постановка целей > Оценка и анализ внешней среды > Управленческое обследование предприятия> Анализ стратегических альтернатив> Выбор стратегии >Реализация стратегии >Оценка стратегии.

      Стратегия – это основное направление деятельности, она должна быть отражаться в плане, предназначенном для того, чтобы обеспечить осуществление миссии – главной цели организации– и достижение других ее целей. Стратегия воплощается в детальный комплексный план.

      Практика эффективного планирования обладает следующими особенностями:

- за осуществление функции стратегического планирования отвечает небольшой планово-экономический отдел предприятия и связанные с ним отделы в стратегических хозяйственных подразделениях;

- основные элементы стратегического плана формируются на совещаниях высшего руководства, проводимых ежегодно или при необходимости чаще, например, ежеквартально;

- годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом, их совокупность образует внутрифирменный план, который является инструментом согласования стратегического и оперативного планирования.

      Для  предприятия любой формы собственности  и любых масштабов хозяйственной  деятельности существенно управление  хозяйственной деятельностью, определение  стратегии, а так же планирование. Однако некоторые организации  и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

      Стратегическое  планирование обеспечивает высшему  руководству средство создания  плана на длительный срок. Стратегическое  планирование дает также основу  для принятия решения. Знание  того, чего организация хочет  достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий.   Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

 

 

5. Организационные структуры управления фирмами и их характеристики.

      Основным  принципом, определяющим специфику современного менеджмента, является принцип адаптивности фирм производителей к динамичным условиям рыночной среды во всем многообразии их проявлений. Реализация данного принципа предусматривает, в первую очередь, адаптивность организационной структуры к соответствующим целям и задачам, системы управления.

      Организационную структуру следует рассматривать как один из формирующих элементов системы управления находящейся в развитии и постоянно нуждающейся в качественном совершенствовании, адекватном изменяющимся социально-экономическим условиям, обновленным бизнес - стратегиям и перспективам производственно-рыночной деятельности.

      В последние годы наблюдается активный процесс реорганизаций управленческих структур, как в крупных межотраслевых комплексах, так и в средних организациях, функционирующих в пределах одной отрасли или рыночной сферы. Важнейшими факторами, детерминирующими подобную реорганизацию, являются: активизация инновационных процессов в различных областях деятельности; развитие предпринимательства, предполагающего конструктивное использование творческой инициативны членов коллективов предприятий и организаций; внедрение информационных технологий, видоизменяющих управленческий процесс; усиление конкуренции.

      Трансформация организационных структур на современном этапе осуществляется по следующим направлениям.

      1. В принципах управления: изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении, вызванное изменениями стратегических приоритетов, активизацией или снижением уровня взаимодействия между структурными подразделениями; расширение программно-целевого управления, предусматривающего консолидацию ресурсов для развития наиболее эффективных направлений производственно-рыночной деятельности, а также наиболее полное применение ресурсного потенциала фирм-производителей; использование концептуальных положений маркетинговой парадигмы, нацеливающей управленческие системы на решение рыночных задач: удовлетворение потребительского спроса, укрепление конкурентных позиций, интеграцию в рыночную среду, формирование систем продвижения продукции, применение методов воспроизводства спроса и др.

      2. В аппарате управления: перегруппировка подразделений и изменение внутренних взаимосвязей; выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп; выделение подразделений, специализирующихся на инновационной деятельности; изменение характера межфирменных связей, участия в акционерном капитале, развития рыночной кооперации и неформальных взаимоотношений между бизнес - партнерами; перестройка научно-производственных комплексов в наукоемких отраслях; выделение дополнительных промежуточных управленческих звеньев специализированных подразделений, курирующих производственные объекты, в работе которых наблюдаются определенные проблемы.

      3. В функциях управления: усиление роли стратегического планирования и прогнозирования, отражающихся на долгосрочной экономической и, научно-технической политики; развитие экономического анализа и информационного обеспечения управленческой деятельности; внедрение системы контроллинга и мониторинга конечных и промежуточных результатов; появление новых задач в области управления персоналом; привлечение работников к участию в акционерном капитале; развитие маркетинговой деятельности и придание ей более высокого управленческого статуса; выделение функции организации внешних коммуникаций; усиление роли психологических методов управления.

      4. В хозяйственной деятельности: изменение технологических процессов на основе внедрения новейших достижений научно-технического прогресса; углубление межфирменного сотрудничества в части специализации и кооперирования производства, инновационной сфере, наукоемких отраслях, области разработки природных ресурсов и т.д.; развитие современных предприятий.

      Укрупненная типология организационных структур предполагает выделение трех их типов, соответствующих определенному принципу структуризации. Используя принцип структуризации по направлениям продуктового (товарного) ассортимента, может быть выстроена структура, отражающая процесс специализации производственных подразделений. В ней представлены самостоятельные хозяйственные подразделения, ориентированные на производство и сбыт конкретных видов продукции. При этом осуществляется передача управленческих функций и полномочий руководителям подразделений, прерогативой которых является агрегирование производственных процессов и процессов, связанных с реализацией произведенной продукции конечным потребителям.   Функциональные подразделения относительно автономны, но поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, что обеспечивает координацию их деятельности и поддержание взаимосвязи с единой политикой фирмы.

      Данный тип организационной структуры характерен для крупных диверсифицированных компаний, реализующих отдельные виды продукции на различных рынках. К ее преимуществам следует отнести возможность концентрации усилий на конкретных направлениях производственной деятельности и соответствующей централизации управленческих действий. В качестве недостатка нужно отметить отсутствие механизмов использования знаний и опыта специалистов, владеющих управленческими навыками применительно к условиям отдельных рынков, регионов, стран, а также трудности в координации деятельности подразделений по вопросам планирования инвестиций на уровне регионов и стран.

      Принцип структуризации по региональным направлениям позволяет распределять управленческие функции и ответственность между подразделениями, ориентированными на различные территориальные составляющие внутреннего и внешнего рынков.