Модели и методы принятия решений

Глава 8. Модели и  методы принятия решений

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

Введение………………………………………………………………………………………………………………………………………..3

1 Наука управления. Научный  метод……………………………………………………………………………………………..4

2.Моделирование…………………………………………………………………………………………………………………………8

2.1 Типы моделей

2.2 Процесс построения  моделей

3. Методы принятия решений

Заключение

Список использованной литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Эффективное принятие решений  необходимо для выполнения управленческих функций. Неудивительно поэтому, что  процесс принятия решений — центральный  пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность  организаций путем увеличения способности  руководства к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях  исключительной сложности с помощью  моделей и количественных методов. В данной главе мы рассмотрим особенности  моделирования, типы используемых моделей  и некоторые широко используемые методы принятия решений, а также  методы прогнозирования, применяемые  в рамках науки управления. Наша цель не в том, чтобы показать, как  на деле применяются эти методы (эта  тема достойна отдельного курса), мы, скорее, хотим дать вам представление  о возможностях науки управления.

Прочитав эту главу, вы познакомитесь с перечисленными на этой странице терминами и определениями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

НАУКА УПРАВЛЕНИЯ

Происхождением центральный  объект науки управления

Как мы узнали из нашего обзора истории менеджмента, концепция  о возможности применения научных  принципов для повышения эффективности  организации зародилась, когда управление как наука было еще в зачаточном состоянии. Систематическое приложение научного метода к проблемам управления было фундаментом научного управления. Однако истоки школы управленческой мысли имеют недавнее происхождение.

Наука управления зародилась в Англии во время второй мировой  войны, когда группа ученых получила задание на решение сложных военных  проблем, таких, как оптимальное  размещение сооружений гражданской  обороны и огневых позиций, оптимизация  глубины подрыва противолодочных  бомб и конвоя транспортных караванов. В 50-60-е гг. методология была обновлена, преобразована в целый ряд  специфических методов и стала  все более широко применяться  для решения проблем в промышленности и принятия решений в разных ситуациях. Сегодня модели и методы науки управления используются для решения таких задач, как регулирование транспортных потоков в городах и оптимизация графика движения в аэропортах, составление графиков работы классов и аудиторий в университетах, управление запасами в супермаркетах и универмагах, разработка новых видов продукции, распределение расходов на рекламу различных видов продукции, планирование материального обеспечения, распределение оборудования и трудовых ресурсов для производства разных изделий на заводе, составление графика игр в высшей бейсбольной лиге на сезон.

Центральный пункт науки  управления состоит в том, чтобы  «обеспечить руководителей организации  научной базой для разрешения проблем, связанных со взаимодействием компонентов организации в интересах последней как целого». Это важно для всех организаций, но особенно трудным может быть применение этого принципа в крупных организациях в силу высокой степени специализации. Как указывают, Черчмен, Акофф и Арнофф:

«В организации  каждая функциональная единица (отделение, отдел или сектор) обязана выполнять  часть общей работы. Каждая такая  часть необходима для достижения общих целей организации. Результат  такого разделения труда состоит, однако, в том, что каждое функциональное подразделение разрабатывает собственные цели. Например, производственный отдел обычно занимается целями снижения производственных издержек и увеличения объема производства. Отдел маркетинга старается снизить до минимума расходы на единицу объема сбыта, довести тот объем до максимума. Финансовый отдел пытается оптимизировать политику капиталовложений организации. Отдел кадров прилагает все силы, чтобы нанимать хороших работников при минимальных издержках и удерживать их в организации и т.п. Эти цели не всегда согласуются, по существу, они часто вступают в противоречие друг с другом».

Специалисты штабных служб  по моделированию принятия решений  и соответствующим методам пытаются оценить компромиссы, возможные  в связи с различием целей, и выявить альтернативные решения, обеспечивающие баланс противоречивых целей. Понимание подхода с позиций  науки управления поможет вам  более эффективно общаться со штабными специалистами и работать с ними над формулированием эффективных  решений проблем организации.

Отличительные особенности  науки управления

Сегодня можно встретить  понятия «наука управления», «наука о принятии решений», «системный анализ», «наука о системах», но чаще всего «исследование операций», которые используются как взаимозаменяемые. Эти термины распространяются на количественные методы. Многие авторы определенно могли бы отнести методы, которые мы рассматриваем в последующих главах, в связи с управлением операциями, планированием и средствами контроля, к методам науки управления. Независимо от предпочитаемой терминологии, отличительные особенности науки управления как подхода таковы:

1. Использование научного  метода.

2. Системная ориентация.

3. Использование моделей.

Рис. 8.1. Научный метод  в управлении.

Фундаментальной процедурой любого научного исследования, впервые  использованного на практике школой научного управления, является НАУЧНЫЙ  МЕТОД. Он состоит из трех этапов (рис. 8.1.).

1. Наблюдение. Речь идет об объективном сборе и анализе информации по проблеме и ситуации. К примеру, если рассматривается зависимость между потребностью в изделиях и уровнем запасов, руководитель должен оценивать, как варьирует уровень запасов в зависимости от спроса. (Сегодня в крупных организациях этот и почти все другие аспекты научного анализа обычно проводится специалистами штабных подразделений).

2. Формулирование гипотезы. Формулируя гипотезу, исследователь выявляет имеющиеся альтернативы — варианты действий — и их последствия для ситуации, а также делает прогноз, основанный на этих наблюдениях. Цель — установление взаимосвязи между компонентами проблемы. Когда, например, наблюдение показывает, что запасы будут снижаться, если спрос в течение месяца возрастет на 10%, руководитель может опереться на гипотезу, согласно которой прирост запасов на определенную величину предупредит их сокращение в подобной ситуации.

3. Верификация. В третьей фазе верификации или подтверждения достоверности гипотезы исследователь проверяет гипотезу, наблюдая результаты принятого решения. Продолжая наш пример, отметим, что руководитель может в самом деле увеличить запасы на величину, рекомендованную штабным специалистом. Если при этом запасы не падают и не растут сверх меры, гипотезу следует признать правильной. Если все-таки возникает нехватка продукции с ростом спроса или запасы возрастают настолько, что расходы на их содержание становятся чрезмерными, гипотезу следует признать недостоверной. В этом случае, руководитель должен вернуться к первому этапу, добавить к имеющейся информацию, собранную на этапе проверки гипотезы, а также другие данные, после чего сформулировать новую гипотезу.

Применяя научный метод  для разрешения проблем управления, необходимо помнить, что организация  — это открытая система, состоящая  из взаимосвязанных частей. Поэтому  второй особенностью научного подхода  к управлению является системная  ориентация.

Третья особенность науки  управления — использование моделей. Моделирование часто необходимо в силу сложности проблем управления и трудности проведения экспериментов  в реальной жизни.

Моделирование — это концепция, которой уделено много внимания в нашем обсуждении. Наиболее заметный и, возможно, наиболее значительный вклад  школы научного управления заключается  в разработке моделей, позволяющих  принимать объективные решения  в ситуациях, слишком сложных  для простой причинно-следственной оценки альтернатив. Многие из таких  моделей настолько сложны, что  не всякий средний руководитель в  состоянии воспользоваться ими  самостоятельно. Однако, отсутствие основательного представления о моделях может привести руководителя к методу проб и ошибок и принятию необдуманных решений, вместо применения проверенных методов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

МОДЕЛИРОВАНИЕ

Что такое модель

Хотя некоторые модели, используемые наукой управления, настолько  сложны, что без компьютера обойтись невозможно, концепция моделирования  проста. По определению Шеннона: «МОДЕЛЬ  — это представление объекта, системы или идеи в некоторой  форме, отличной от самой целостности». Схема организации, к примеру, это  и есть модель, представляющая ее структуру. Все теории управления, описанные  в данной книге, суть модели работы организации или какой-либо ее подсистемы. Вы скоро убедитесь, что существует много других примеров моделей, с  которыми вы уже знакомы.

Главной характеристикой  модели можно считать упрощение  реальной жизненной ситуации, к которой  она применяется. Поскольку форма  модели менее сложна, а не относящиеся  к делу данные, затуманивающие проблему в реальной жизни, устраняются, модель зачастую повышает способность руководителя к пониманию и разрешению встающих перед ним проблем. Модель также  помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов.

Необходимость моделирования

Существует ряд причин, обусловливающих использование  модели вместо попыток прямого взаимодействия с реальным миром. К ним относятся  естественная сложность многих организационных  ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни, даже когда они необходимы, и ориентация руководства на будущее.

СЛОЖНОСТЬ. Как все школы  управления, наука управления стремится  быть полезной в разрешении организационных  проблем реального мира. Может  показаться странным, что возможности  человека повышаются при взаимодействии с реальностью с помощью ее модели. Но это так, поскольку реальный мир организации исключительно  сложен и фактическое число переменных, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности  любого человека и постичь его можно, упростив реальный мир с помощью моделирования.

ЭКСПЕРИМЕНТИРОВАНИЕ. Встречается  множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Конечно, руководители фирмы/были бы не правы, если бы вложили миллионы долларов в новое изделие, сначала не установив экспериментально, что оно будет функционировать как намечено, и, вероятно, будет принято потребителями. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены. Когда фирма «Боинг» проектирует новый самолет, «Ниссан» — новый автомобиль, «Ай Би Эм» — новую модель компьютера, они всегда изготавливают образец, проверяют его в реальных условиях и только потом начинают полномасштабное производство. Но прямое экспериментирование такого типа дорого стоит и требует времени. Представьте, сколько стоил бы автомобиль и как мало было бы в нем нововведений, если бы фирма «Дженерал Моторс» в самом деле, изготавливала и испытывала каждую из тысяч деталей, придуманных инженерами фирмы ради потенциальных усовершенствований. И здесь на помощь приходят модели. В примере 8.1. описано моделирование на фирме «Ти Ар Дабл Ю».

ПРИМЕР 8.1. Как моделирование  помогает в работе руководству фирмы  «Ти Ар Дабл Ю»

Г-н Армбрастер — эксцентричный подвижный человек с темными проницательными глазами и нервными руками, постоянно вычерчивающими в воздухе какие-то чертежи. Когда он учился на инженера-механика в университете, в летнее время работал в отделе писем фирмы «Ти Ар Дабл Ю». За шесть лет работы он погрузился в аналитические исследования и статистику. Степень магистра по организации производства и управлению получил в университете штата Оклахома, а затем добавил к нему диплом магистра делового администрирования по маркетингу и финансам в первом своем университете. Полученные научные степени помогли ему, как он сам считает, «избежать раскладывания бумаг по ящикам, находясь в услужении у компьютера» в самом начале его карьеры в фирме.

Эту карьеру он начал в 1965 г. как инженер по надежности в  группе авиационных двигателей. Но не к такой работе он стремился, поэтому  в 1967 г. занялся компьютерным моделированием для руководства корпорации.

Моделирование на компьютерах  тогда только начиналось как средство прогнозирования для принятия долгосрочных стратегических решений и с целью  отделения перспектив внутреннего  развития от прогнозов роста через  приобретение новых предприятий. Серия  памятных записок и совещаний  убедили в необходимости этой работы. Основатель фирмы Симон Рамо в записке от 1966 г. впервые сказал о необходимости построения математических кривых роста, по которым можно было бы прогнозировать финансовые и оперативные результаты деятельности на далекую перспективу с учетом разных экономических обстоятельств. Ко времени, когда Армбрастер был назначен на новую должность, через год после этих событий, объем работы значительно возрос, но представления о работе все еще были очень смутными. «С 1967 г. я занимаюсь примерно одним и тем же, но в разных конторах, потому что они никогда не знали, куда меня лучше приткнуть,» — говорит он. Сначала это был отдел обработки данных, затем бюро главного бухгалтера, потом работа при вице-президенте по финансам. «Это стало первым реальным признанием сути моей работы,» — говорит Армбрастер. Следующим его начальником стал вице-президент по экономике, т.е. его статус повысился еще на один пункт. В 1973 г. была создана новая должность — вице-президент по планированию и развитию, и с тех пор Армбрастер возглавляет отдел при нем.

Несомненно, его достижения к настоящему времени значительны. «Не удивляюсь, видя людей вроде  меня застрявшими где-нибудь в бухгалтерском  отделе, — говорит г-н Армбрастер. — Моя продукция — это не то, что можно распространять в организации. Высшее руководство должно понять суть анализа и захотеть получить его результаты настолько, чтобы нагнуться и поднять их». Основная продукция Армбрастера и его молодого помощника Джона Кеога с дипломом МБА — «прогноз сверху-вниз», стопка машинописных листов, таблиц с финансовыми данными, диаграмм и графиков, направляемая президенту фирмы трижды в году. В них прогнозируются основные финансовые и оперативные показатели, включая прибыль, потребности в оборотном капитале и прибыль на капитал на пять лет вперед; кроме того сбыт фирмы дифференцируется по 15 сферам деятельности.