Организация процесса управления в таможенных органах РФ

Преимущества программно-целевой  структуры управления: лучшая ориентация на цели конкретной служебной деятельности; более эффективное текущее управление; более гибкое использование специальных  знаний и компетентности отдельных  исполнителей; развитие у работников навыков принятия решения, профессиональной и управленческой деятельности (в  виду относительной автономности оперативных  групп); улучшение контроля за выполнением  отдельных задач служебной деятельности; возможность применения эффективных  методов планирования и управления.

Недостатками программно-целевой  системы управления являются: необходимость  постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям и функциональным предназначениям подразделений; затруднения с установлением четкой ответственности за работу по заданию подразделения и выполнение функций по решению целевой задачи (наличие негативных явлений, связанных с двойным подчинением); возможные нарушения установленных правил работы, принятых в линейных и функциональных подразделениях, из-за длительного отрыва от них сотрудников, участвующих в работе целевых рабочих групп; необходимость адаптации сотрудников к новым условиям и приобретения ими навыков, необходимых для эффективной работы в составе оперативных групп; возможность возникновения конфликтов между руководителями линейных и функциональных подразделений и руководителями оперативных групп. Смешанные организационные структуры управления не лишены положительных сторон и недостатков всех названных выше структур.

2.2 Анализ организационной структуры управления

Анализ сложившихся в  системе таможенных органов организационных  структур управления позволяет сформировать следующие требования к ним.

Прирост кадров в таможенных органах.

1. Простота и экономичность.  Очевидно, что чрезмерно сложная  организационная структура усложняет  работу органов управления, ведет  к увеличению расходов на его  содержание. Поэтому новые структурные  подразделения в таможенных органах  создаются в тех случаях, когда  эффективность реализации ими  какой-либо служебной функции  заведомо будет более высокой  по сравнению с эффективностью  осуществления этой функции сотрудниками, работающими в других подразделениях. Так, создание в таможнях отделов  по борьбе с контрабандой наркотиков  призвано повысить эффективность  деятельности таможен в этом  плане по сравнению с тем  периодом, когда она осуществлялась  сотрудниками различных служб  и подразделений.

2. Осуществляемые контроль  и стимулирование работы сотрудников  должны требовать минимальных  усилий и экономических затрат.

Организационная структура  управления должна способствовать самоконтролю и наличию у работников внутренней мотивации, то есть минимальное количество сотрудников должно тратить время  на организационно-управленческие вопросы.

Если в любой организации  часть усилий управленцев и рядовых  работников так или иначе приходится направлять "вовнутрь", то эти  затраты должны быть как можно  меньше. Организация, которая работает только на саму себя, так же невозможна, как невозможен вечный двигатель.

Что же способствует формированию экономичности организации? Прежде всего необходимо, чтобы оргструктура развивалась и оформлялась не сама по себе, а в процессе развития деятельности. Оргструктуру можно уподобить приводному ремню, превращающему деятельность в результат (а не в псевдорезультат).

3. Ясность. Каждое подразделение  таможенного органа, каждый сотрудник  должен четко знать, где он  находится, куда ему обращаться  за информацией, а также кто  принимает управленческие решения.  Ясность структуры нельзя путать  с простотой. Наоборот, сложные  структуры могут быть ясными.

Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, вынуждает сотрудников  впустую расходовать время, раздражает их, задерживает принятие решений.

4. Определенность. Оргструктура должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу. Для этого она должна обеспечивать минимальную потерю информации на пути от вышестоящих уровней управления до нижестоящих.

5. Управляемость. Оргструктура должна облегчать процесс принятия решения. В плохой оргструктуре решения принимаются "сверху-вниз" в хорошей -- "снизу-вверх".

6. Устойчивость. Оргструктура одновременно должна быть стабильной. То есть она должна "работать", какие бы бури ни бушевали вокруг. Каждый работник нуждается в наличии определенного круга общения, где он занимает определенное место. Человек не может работать, постоянно чувствуя себя как на вокзале. Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению и саморазвитию. Этого можно достичь, прежде всего, за счет профессионального и личностного развития специалистов, новых лидеров.

7. Гибкость. Понятие гибкости  появилось лишь в последнее  время и характерно для открытых  социальных систем.

Организационная структура  управления, даже самая большая и  сложная, не должна быть "застывшей", раз и навсегда определенной. Гибкость структуры дает возможность организации (предприятию) быстрее реагировать  на изменения внешних условий  и приспосабливаться к ним. Разумеется, это не означает, что любое незначительное изменение должно приводить к  пересмотру всей структуры. В этом далеко не всегда есть необходимость, например в промышленной фирме, выпускающей  хлебобулочные изделия. Отметим, что  ряд фирм вообще могут не иметь  четко определенной неизменной структуры. Такие фирмы работают по принципу ВТК (временных творческих коллективов).

8. Производным от устойчивости  и гибкости является такой  показатель организационных структур  управления, как гомеостатичность, то есть способность системы вырабатывать автоматические реакции по поддержанию внутреннего равновесия. Чем меньше в структуре возникает отклонений из-за различного рода "разовых" возмущений, тем эта структура устойчивее. В то же время структура должна учитывать динамические условия своего развития и совершенствоваться "по большому счету", то есть видоизменяться при существенных, неслучайных, больших, многократных и однотипных разовых возмущениях. Чем сложнее структура, чем больше ветвей в ней, тем большую роль в управлении начинают играть следующие факторы:

1. Передача полномочий. Начальник  таможни, например, отвечает за  деятельность всего таможенного  органа. Однако он вынужден передавать  часть функций заместителям начальника  таможни, начальникам отделов  таможни и начальникам таможенных  постов. Те, в свою очередь, перепоручают  решение частных задач группам  подчиненных или конкретным специалистам  таможенного дела, которые отвечают  перед ними за выполнение этих  задач;

2. Координация. Чем большее  число специалистов участвует  в выполнении поставленной задачи, тем более согласованными должны  быть их усилия. Здесь и передача  информации с одного уровня  на другой, и обмен информацией  по горизонтали;

3. Компетентность. Круг ответственности  каждого сотрудника таможенного  органа должен быть строго  определен. Компетентность руководителя  проявляется в том, как он  может организовывать работу  своего подразделения или таможенного  органа в целом. Руководитель  должен быть уверен в компетентности своих сотрудников;

4. Централизация. Чем больше  функций и непосредственно подчиненных  специалистов находятся "в  руках" начальника таможенного  органа (подразделения), тем больше  степень централизации его управленческой  деятельности. Каждый руководитель  совместно с нижестоящими звеньями  структуры управления должен  определить для себя, какой объем  полномочий остается за ним,  а какой передается нижестоящим  звеньям.

Необходимо при этом отметить, что наряду с рассмотренными формальными (официальными) существуют неформальные (неофициальные) структуры. Они больше характерны для низовых звеньев структур управления, где официальная структура -- это только "часть айсберга", которая видна; 9/10 этого "айсберга" составляют личные взаимоотношения сотрудников. Они невидимы, "находятся под водой" и являются неофициальной структурой организации.

Поэтому руководители любого уровня должны уметь "строить" двойную  структуру своей организации: материальную (организационные структуры управления) и психологическую (превращение различных звеньев организационной структуры в коллективы, обеспечение высокой мотивации сотрудников, предупреждение и регулирование конфликтных состояний и тому подобное).

Вывод: задача руководителя сводится не только к тому, чтобы "усадить в одну лодку" сотрудников, но и создать необходимые условия для того, чтобы они могли чувствовать себя членами данного коллектива. Естественно, что решение этой задачи во многом зависит от взглядов руководителя на управленческий процесс, от развития у него так называемого управленческого мышления, умения строить отношения с подчиненными, а также решения других управленческих вопросов.

2.3 Работа по воспитанию кадров

Работа по воспитанию кадров во всех таможнях возложена на заместителя  начальника по кадрам и соответствующий  отдел возглавляемый им . Воспитательный процесс имеет очень важное значение на всех уровнях управления таможенной деятельностью. Являясь частью системы управленческой деятельности таможенной службы, воспитательная работа в таможенных органах должна носить системный характер, представлять из себя систему. Данная система может включать ряд базовых элементов: содержательный, организационный, обеспечивающий и оценивающий .

Все эти элементы системы  могут успешно функционировать  только при четком планировании и  строгой организации деятельности всех управленческих звеньев воспитательных структур.

Основными направлениями  воспитательной работы в таможне  являются: служебно-профессиональное, правовое, патриотическое, нравственное, эстетическое, экологическое и физическое воспитание.

Таможенные органы - это  социальный организм, являющийся орудием  государства и предназначенный  для защиты экономических интересов  РФ и обеспечения в пределах своей  компетенции экономической безопасности России. В основе его построения лежат централизм, характерная для  него соподчиненность людей, которые  связаны с таможенной деятельностью. Все это предопределяет и специфическую  направленность, сущность служебно-профессионального  воспитания и его содержание.

Служебно-профессиональное воспитание - это целенаправленный процесс формирования духовных качеств сотрудника таможенных органов, отражающий в своем содержании специфический характер таможенной деятельности, ее предназначение и задачи.

Служебно-профессиональное воспитание формирует морально-служебные  качества у личного состава, без  которых невозможно успешное функционирование таможенных органов. Речь идет, прежде всего, о таких качествах, как  верность долгу, честь, дисциплинированность, стремление в совершенстве владеть  профессией.

В единстве и взаимосвязи  с ними формируются необходимые  сотрудникам специфические качества такие, как бдительность, стойкость, храбрость, способность преодолевать любые физические и морально-психологические  трудности для успешного решения  поставленных задач.

Служебно-профессиональное воспитание тесно связано со всеми  другими областями и направлениями  воспитания. Оно осуществляется в  единстве с нравственным, правовым, эстетическим, физическим и др. воспитанием.

Неразрывны взаимосвязи  служебно-профессионального воспитания с нравственным и патриотическим воспитанием. В них воплощается  положение о том, что долг сотрудника таможенного органа, как определяющая категория морали таможенника, имеет  место и в сфере служебно-профессионального  воспитания, наполняясь конкретным содержанием. Это единство отчетливо и полно  выражено в тексте присяги сотрудника таможенного органа.

Единство служебно-профессионального  и правового воспитания предопределено прежде всего тем, что в условиях таможенной службы требуется твердое знание и строжайшее соблюдение законов РФ, регламентирующих осуществление таможенного дела, а также высокая ответственность каждого должностного лица.

Поскольку Служебно-профессиональное воспитание обусловливается спецификой правоохранительной организации, оно  ведется в соответствии с принципами строительства этих органов, воплощает  их в своем содержании. К ним относятся: принцип кадровой организации таможенной системы, принципы централизма, единоначалия и др. Централизм и твердая дисциплина являются наиболее сильной стороной таможенной службы.

Эти положения постоянно  подчеркиваются в решениях коллегии ГТК России, приказах, указаниях  и распоряжениях руководства  ГТК России, РТУ и таможен. Все  это находит широкое отражение  в содержании служебно-профессионального  воспитания.

В таможенных органах ведется  целенаправленная работа по повышению авторитета руководителей таможенных органов. С этой целью за последнее время проведены аттестации-собеседования с начальниками региональных таможенных управлений и таможен.