Отчет по практике на примере ОАО “Банк УралСиб”

Региональные сети объединяемых банков выгодно дополнили друг друга, сформировав в результате сбалансированную банковскую сеть федерального уровня. Позиции банка «УралСиб» были традиционно сильны на Урале, в Поволжье, Сибири и Северо-Западном регионе. В Республике Башкортостан сбытовая сеть банка имеет системообразующее значение для регионального рынка. Сеть продаж «АВТОБАНК-НИКОЙЛ» была представлена преимущественно в Москве, Московской области, в Центральном и Южном регионах страны. «Кузбассугольбанк», будучи сильным региональным банком, имел широкий охват сбытовой сетью в Кемеровской области.

В результате объединения  сбытовая сеть Банка «УРАЛСИБ» имеет  точки присутствия во всех федеральных  округах страны, кроме Дальневосточного, и на 1 января 2007 года насчитывала 460 точек продаж, в том числе:

■ филиалов — 44;

■ дополнительных офисов — 242;

■ операционных касс — 153;

■ кредитно-кассовых офисов — 13;

■ обменных пунктов — 10.

В течение 2006 года было открыто 26 новых точек продаж: один филиал, 8 дополнительных офисов, 9 операционных касс и 8 кредитно-кассовых офисов.

В настоящее время  сбытовая сеть Банка занимает 5-е  место в стране после Сбербанка, Россельхозбанка, группы ВТБ и Росбанка.

Новая система управления сетью обеспечивает не только эффективную  работу одной из крупнейших банковских сбытовых сетей в стране, но и обладает свойством масштабируемости: она уже сейчас готова к выходу на новые региональные финансовые рынки, к включению в сбытовую сеть новых точек продаж, появляющихся как в результате органического роста, так и за счет сделок слияний и поглощений.

Система принятия решений  при управлении сетью обеспечивает гибкое реагирование на конъюнктуру  региональных финансовых рынков, дает возможность реализовать эффективное  государственно-частное партнерство на региональном уровне при сохранении централизации, необходимой для крупного федерального сетевого банка, имеющего дальнейшие планы по увеличению сбытовой сети.

Система информационных потоков в сбытовой сети обеспечивает вертикальную трансляцию решений, принимаемых в Центральном офисе Банка и вышестоящих органах регионального управления, а также горизонтальный обмен опытом между подразделениями, работающими в разных частях страны. Построение региональной сети Банка основано на принципах территориального устройства России.

Организационная структура  управления точками продаж имеет  три уровня.

Первый уровень представлен  двумя Главными исполнительными  дирекциями по управлению Региональным бизнесом дивизионов «Запад» и «Восток». Под их руководством находится второй уровень управления, состоящий из Региональных дирекций:

■ Центральная;

■ Северо-Западная;

■ Приволжская;

■ Уральская;

■ Южная;

■ Сибирско-Дальневосточная.

В сфере ответственности  Региональных дирекций, границы которых  совпадают с границами федеральных округов страны, находится третий уровень управления — Территориальные дирекции, отвечающие за точки

продаж в соответствующих  субъектах Федерации.

Сбытовой сети, насчитывающей 460 точек продаж и имеющей систему  управления, нацеленную на ее дальнейшее расширение, необходима эффективная система информационного обмена.

Сбытовая сеть Банка  «УРАЛСИБ», полностью отвечая этому  требованию, обладает:

■ возможностью оперативного и качественного транслирования информации между уровнями управления региональной сетью и подразделениями, находящимися в разных частях страны;

■ одновременным охватом  необходимых целевых аудиторий  среди ответственных должностных  лиц;

■ единой корпоративной  культурой, стандартами и терминологией.

Для образованного в 2005 году объединенного Банка «УРАЛСИБ» 2006 год стал первым полным годом работы.

Результаты работы Банка  в течение отчетного года заслужили  признание самых авторитетных международных  организаций, деятельность которых  связана с финансовым сектором. Так, Банк «УРАЛСИБ» занял 146-е место в списке 300 ведущих европейских банков по версии журнала The Banker и стал четвертым российским банком в списке после Сбербанка, ВТБ и Газпромбанка.

Банк «УРАЛСИБ» получил  награду «2006 Payment Quality Award» от Dresdner Bank за выдающиеся успехи Банка как центра обслуживания международных расчетов в евро. Аналогичную награду за международные расчеты в долларах США Банку присвоил Bank of New York.

Важно для Банка и  активное вхождение в ассоциации международных деловых кругов. Он является участником в следующих международных организациях:

■ Российско-британская торговая палата;

■ Союз немецкой экономики;

■ Американская торговая палата в России;

■ Американо-российский деловой совет;

■ Ассоциация азиатских  банков.

Влиятельный Российско-швейцарский  бизнес-клуб (Russian-Swiss Business Club) отметил Банк «УРАЛСИБ» наградой Transparency Award за корпоративную прозрачность.

Итоги деятельности Банка  «УРАЛСИБ» за 2006 год еще раз  подтвердили адекватность применяемой  бизнес-модели, правильность выбранной  стратегии и тактики.

В 2006 году Банк «УРАЛСИБ»  закрепил свои позиции в группе лидеров  российского розничного банковского  бизнеса. Банк предоставляет широкий  спектр продуктов, удовлетворяющий  основные потребности клиентов: ипотечное, потребительское и автокредитование, кредитные и расчетные банковские карты, вклады, расчетное обслуживание физлиц.

Активное использование  передовых технологий позволило  обеспечить быстрое и качественное обслуживание клиентов, что подтверждается ростом клиентской базы Банка: за 2006 год количество действующих клиентов — физических лиц — возросло более чем на 20%, с 2 млн до 2,5 млн человек.

На конец 2006 года Банк «УРАЛСИБ» занимал 7-е место среди  российских банков по объему привлеченных у населения средств (59,6 млрд руб.), 6-е место по объему срочных вкладов (43,5 млрд руб.), 4-е место по объему портфеля кредитов, предоставленных населению (35,9 млрд руб.).

Развитие бренда Банка  «УРАЛСИБ» совпадает с этапами  развития Банка, прошедшего путь от крупного регионального до крупнейшего системообразующего финансового института страны.

Качественное изменение  бренда регионального банка «УралСиб»  произошло при его вхождении  в Корпорацию «НИКойл», в составе  которой были такие крупные участники  банковского рынка, как АБ «ИБГ НИКойл»  и АКБ «АВТОБАНК-НИКОЙЛ». Приобретение столь сильного участника финансового рынка, занимавшего тогда лидирующие позиции в сфере розничных услуг, особенно в регионах, привело к качественным преобразованиям в области управления брендом в Корпорации, активно расширяющей позиции на розничном рынке. ФК «НИКойл» была переименована в ФК «УРАЛСИБ», а Банковский бизнес Корпорации был сформирован путем присоединения четырех банков (АБ «ИБГ НИКойл», АКБ «АВТОБАНК-НИКОЙЛ», «Кузбассугольбанк» и Брянский народный банк) к банку «УралСиб». В результате возник новый банк — Банк «УРАЛСИБ», бренд которого унаследовал все лучшее, что было в объединяемых банках.

Такое позиционирование бренда помимо преимуществ имеет  объективные ограничения для  той части состоятельной целевой  аудитории, которая ставит на первое место индивидуальное обслуживание и управление личными финансовыми потоками. Работа с такой аудиторией, относящейся к сегменту private banking, требует особого продуктового ряда и стандартов клиентского сервиса. Поэтому Банк осуществляет оперции на этом сегменте под другим брендом — «УРАЛСИБ | БАНК 121». «121» — от английского «one to one», что символизирует исключительно индивидуальный контакт клиента с Банком. Этот бренд является наследником бренда «НИКойл — private banking» — лидера на рынке частного банковского обслуживания в России.

Для продвижения Банка  и его услуг в масштабах  всей страны действует трехуровневая  система коммуникаций.

Первый уровень соответствует  федеральным имиджевым коммуникациям  по продвижению бренда «УРАЛСИБ»  в целом. Задача коммуникаций этого уровня — создание имиджа Банка как крупного и надежного финансового партнера, действующего в масштабах всей страны. Продвижение продуктов в федеральном масштабе осуществляется в рамках второго уровня коммуникаций. Здесь основная задача — продвижение наиболее востребованных клиентами продуктов, в том числе имеющих важное социальное значение.

Постоянная рекламная  поддержка продуктов и маркетинговых  акций осуществляется локально на третьем, региональном, уровне. Рекламные коммуникации на этом уровне планируются исходя из текущей конъюнктуры региональных финансовых рынков, конкурентной среды, а также на основе типовых методик продвижения продуктов, разрабатываемых централизованно и задающих базовые стандарты при проведении локальных коммуникаций.

Такая система управления рекламными коммуникациями обеспечивает целостное продвижение имиджа и  услуг Банка как одного из самых  крупных участников рынка на общефедеральном  и региональном уровне.

 

 

3. Основные экономические,  финансовые показатели предприятия

 

Таблица 3.1 – Отчет  о прибылях и убытках тыс.руб.

п/п	Наименование статьи	Значение показателя		Отклонение показателя
		2006	2007	абсолютное	темп роста, %
1	2	3	4	5	6
	Проценты полученные и аналогичные доходы от:
1	Размещения средств в кредитных организациях	566 393	605 268	38875	106.86
2	Ссуд, предоставленных  клиентам (некредитным организациям)	13 528 694	17 024 806	3496112	125.84
3	Оказания услуг по финансовой аренде (лизингу)	-	-
4	Ценных бумаг с фиксированным  доходом	722 320	1 550 562	828242	214.66
5	Других источников	109 805	86 913	-22892	79.15
6	Всего процентов полученных и аналогичных доходов	14 927 212	19 267 549	4340337	129.08
	Проценты уплаченные и аналогичные расходы по:
7	Привлеченным средствам  кредитных организаций	1 565 606	2 698 359	1132753	172.35
8	Привлеченным средствам  клиентов (некредитных организаций)	4 229 782	5 828 684	1598902	137.80
9	Выпущенным долговым обязательствам	857 223	590 772	-266451	68.92
10	Всего процентов уплаченных и аналогичных расходов	6 652 611	9 117 815	2465204	137.06
11	Чистые процентные и  аналогичные доходы	8 274 601	10 149 734	1875133	122.66
12	Чистые доходы от операций с ценными бумагами	9 769 746	6 362 224	-3407522	65.12
13	Чистые доходы от операций с иностранной валютой	934 385	1 470 563	536178	157.38
14	Чистые доходы от операций с драгоценными металлами и прочими  финансовыми инструментами	- 31 339	221 918	253257	708.12
15	Чистые доходы от переоценки иностранной валюты	- 164 660	- 1 006 810	-842150	611.45
16	Комиссионные доходы	4 107 739	5 359 049	1251310	130.46
17	Комиссионные расходы	860 078	1 048 475	188397	121.90
18	Чистые доходы от разовых  операций	50 412	321 946	271534	638.63
19	Прочие чистые операционные доходы	- 271 216	- 175 639	95577	64.76
20	Административно-управленческие расходы	7 751 859	10 471 943	2720084	135.09
21	Резервы на возможные  потери	- 2 990 547	- 4 491 848	-1501301	150.20
22	Прибыль до налогообложения	11 067 184	6 690 719	-4376465	60.46
23	Начисленные налоги (включая  налог на прибыль)	2 112 178	1 431 462	-680716	67.77
24	Прибыль (убыток) за отчетный период	8 955 006	5 259 257	-3695749	58.73

 

Как видно из анализа  таблицы 3.1 показатель прибыли в 2007 году был ниже, чем в 2006 году, однако детальный анализ структуры доходов  и расходов Банка показывает, что такое снижение произошло по причине увеличения резервов на возможные потери и уменьшения дохода по операциям с ценными бумагами. Также структурные сдвиги — результат новой, менее рискованной стратегии развития бизнеса Банка, которая способствует долгосрочному повышению его финансовой устойчивости.

Банк формирует резервы  на возможные потери в соответствии с объемом принятых на себя рисков. При, этом рост резервов адекватно отражает не только рост собственного рискового  портфеля, но и изменение рисковых цен.

Так же из таблицы видно, что произошел рост практически  всех показателей, особенно большой  рост проявился в статье «чистые  доходы от операций с драгоценными металлами и прочими финансовыми  инструментами», в 2005 году этот показатель имел отрицательное значение, а на конец 2006 года, он увеличился примерно в 7 раз, что позволило не только уменьшить размер убытков по этому пункту отчета, но и привести этот показатель к положительному значению, что так же повлияло на прибыль за отчетный период.

В целом можно сказать, что предприятие имеет положительную  динамику развития и повышения финансовой устойчивости.

 

 

Заключение

 

Процесс объединения банков и создания масштабной сбытовой сети федерального уровня отразился на финансовых показателях объединенного Банка. Бурный рост активов в 2005 году — результат экстенсивного процесса объединения банков под единым брендом «УРАЛСИБ». После объединения рост активов продолжился темпами, отражающими интенсивный процесс.

В 2006 году прирост активов сохранился на уровне рынка, при этом доля кредитного портфеля в активах сократилась с 69,8% до 59,0%, а доля ликвидных активов выросла с 22,4% до 39,3%. Таким образом, задача поддержания достаточно высокой доходности активов Банка была выполнена, причем при их возросшей ликвидности.

Наибольший рост собственного капитала Банка отмечался в 2005 году. Преимущественно  он связан с экстенсивными факторами: объединением пяти банков под брендом  «УРАЛСИБ» и увеличением акционерного капитала на 12,8 млрд руб. путем конвертации акций присоединенных банков в акции объединенного Банка. В 2006 году в отсутствие дополнительных эмиссий акций динамика собственного капитала Банка была обусловлена исключительно интенсивными факторами: ростом фондов и нераспределенной прибыли прошлых лет. По данным «РБК.Рейтинг», на конец 2006 года Банк «УРАЛ-