Контроллинг на предприятии

В общих  чертах эволюция контроллинга за рубежом  проходила в 4 этапа:

1 –  ликвидность, имущество

2 –  прибыль

3 –  потенциал

4 –  видение и миссия компании

В России интерес к контроллингу начал проявляться в самом начале 90-х годов, когда в экономике страны окончательно закрепились рыночные принципы хозяйствования.

Основные  этапы развития контроллинга в России:

1991-1995гг. – контроллинг отождествляется с учетом затрат;

1996-1997гг. – учет затрат  и результатов;

1998-2000гг. – бюджетирование, оперативное планирование и управление  затратами

С 2000 – информационный сервис для руководства

В 2000г. В России создано НП «Объединение контроллеров»

Сложившиеся концепции контроллинга делятся на три группы:

1. Контроллинг понимается как функция, интегрированная в систему бухгалтерского учета
2. Концепция контроллинга основанная на приоритетной ориентации контроллинга на обеспечение служб менеджмента информацией, необходимой для принятия решений.
3. Концепция контроллинга, ориентированная на управление с акцентом на координацию, или планирование и контроль

 

3 Роль контроллинга в системе управления и развития предприятия

 

На таблице 1 представлена схема роли контроллинга в процессе упраления.

 

Процесс управления	Роль контроллинга в управленческом процессе
Планирование	- координация различных  планов и разработка консолидированного  плана в целом по предприятию; - разработка методики  планирования; - разработка графика  составления планов; - предоставление информации  для составления планов; - проверка планов, составленных  подразделениями предприятия.
¯	¯
Организационная работа	- учет и контроль  затрат и результатов по подразделениям
¯	¯
Стимулирование	- стимулирование выполнения  планов по подразделениям
¯	¯

 

Продолжение таблицы 1

Контроль и регулирование	- сравнение плановых  и фактических величин для  измерения и оценки степени  достижения цели; - установление допустимых  границ отклонений от плана; - анализ отклонений, интерпретация  причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений
¯	¯
Анализ решений, информационные потоки	- участие в разработке  архитектуры управленческой информационной  системы (постановка задачи для  программистов); - сбор наиболее значимых  для принятия управленческих решений данных; - консультации по выбору  корректирующих мероприятий и  управленческих решений; - разработка инструментария  для планирования, контроля и  принятия управленческих решений

Таблица 1-Роль контроллинга в процессе управления

 

Формирование и реализация стратегического плана наиболее успешно осуществляются при использовании  метода контроллинга. Основной функцией контроллинга является выполнение комплекса  разнородных взаимосвязанных операций, требующих применения научнообоснованной методологии. Велика роль контроллинга при осуществлении контроля реализации стратегических планов, который наиболее эффективен в форме мониторинга. Для этого необходимо разработать технологическую схему мониторинга, определить сроки и место его проведения, установить ответственных исполнителей, сформировать виды учетных документов и выработать порядок и способы использования информационно-коммуникационных технологий. Необходимо также заранее определить допустимые отклонения фактических значений контролируемых параметров от их нормативных величин.

Служба стратегического контроллинга формирует необходимую информацию, используемую группами стратегического  планирования при разработке и обосновании  планов. При этом определяются наиболее приемлемые формы, порядок и периодичность представления материалов пользователям.

Реализация стратегического плана  осуществляется в форме текущих  планов, что требует соответственно функционирования контроллинга в данной области. Оперативный контроллинг  ориентирован на формирование информации о краткосрочных результатах деятельности предприятия. Это требует применения инструментария, принципиально отличающегося от имеющегося в стратегическом контроллинге. Однако эти различия инструментария не должны нарушать требования единства и сопоставимости методологии. В противном случае окажется невозможно агрегировать и дифференцировать однотипную информацию. Стратегический контроллинг непосредственно связан с оперативным контроллингом, он определяет его цели и задачи. В рамках оперативного контроллинга должны формироваться нормативы и пороговые значения основных экономических показателей.

В наиболее полном и систематизированном  виде сравнительная характеристика оперативного и стратегического  контроллинга может быть представлена в виде таблицы (табл. 2).

Начальным звеном в процессе управления предприятием выступает обоснование  целей хозяйственной деятельности, которые подразделяются на стратегические и оперативные и осуществляются в рамках соответствующего вида планирования. Стратегические цели являются наиболее широкими, определяют политику организации и рассчитаны на долгосрочную перспективу. Они носят общий характер и распространяются на всю деятельность компании, ответственными за их исполнение являются высшие должностные лица или органы управления компании: генеральный директор, совет директоров. Примерами стратегических целей могут служить оптимизация политики компании в рыночной среде, регулирование стоимости акций компании, решение вопросов сырьевого обеспечения и т. п.

Стратегический менеджмент конкретизируется и реализуется в рамках оперативного менеджмента. Соответственно стратегический контроллинг находит свое прикладное воплощение в оперативном контроллинге. Единство стратегического и оперативного контроллинга заключается в общей методологической базе. Вместе с тем эти виды контроллинга располагают каждый своим специфическим инструментарием, который должен быть сопоставимым и соответствовать единым методологическим основам. Это обязательное условие обеспечивает возможность агрегирования, сравнительного анализа и дифференциации массивов информации в ходе экономического анализа. Оперативный контроллинг призван обеспечить методическое информационно-аналитическое сопровождение процессов текущего планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии.

 

 Таблица 2- Особенности оперативного и стратегического контроллинга

 
                  Роль контроллинга в формировании стратегических и текущих планов управления деятельности предприятия имеет два аспекта. Первый аспект – теоретико-методологический, который состоит в том, что цели управления определяют саму необходимость создания системы контроллинга. Весь смысл контроллинговой деятельности заключается в высококачественном, комплексном методическом обеспечении достижения целей управления. Чем сложнее цели управления экономической системой и способы их достижения, тем настоятельнее необходимость создания контроллинга. Второй аспект – операционный, состоящий в использовании контроллинга в качестве инструмента реализации каждой функции управления предприятием.

Контроллинг представляет инструмент комплексного методического и информационно-аналитического сопровождения основных функций управления предприятием, важнейшей из которых является стратегическое планирование. Чтобы более четко представить роль контроллинга в стратегическом планировании, рассмотрим эту функцию в контексте полного перечня функций контроллинга в сфере управления предприятием. В табл. 3 в систематизированном виде представлены характеристики места и значения контроллинга в управленческом процессе на предприятии.

Продолжение таблицы 3  

Рисунок 3- Контроллинг в управленческом процессе на предприятии

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Организация службы контроллинга на предприятии

 

Современная практика организации  контроллинга сформировала ряд способов создания специальных служб контроллинга или делегирования функций контроллинга действующим управленческим службам предприятия. Как правило, службы оперативного и стратегического контроллинга выделяются в самостоятельные подразделения организации. При таком разграничении необходимо обеспечить координацию и согласование деятельности служб оперативного и стратегического контроллинга с целью достижения методологического единства выполняемых функций. Более совершенные формы организации службы контроллинга присущи крупным предприятиям.

В структуре службы контроллинга выделяют должностное лицо, ответственное за всю деятельность в сфере контроллинга, – главного контроллера. Если в организации отсутствует специально созданная служба контроллинга, то обязанности главного контроллера выполняет руководитель всего предприятия, один или несколько руководителей структурных подразделений. В условиях малого и среднего бизнеса зачастую отсутствуют объективные условия для внедрения системы контроллинга в полном объеме с соблюдением всех принципов его организации. В этих случаях функции главного контроллера возлагаются на топ-менеджеров или ответственных за учетно-финансовую сферу управления. При этом нередко функции контроллинга ограничиваются решением задач координации разных направлений управленческой деятельности. В разных странах сложились различные традиции назначения главного контроллера. Главному контроллеру могут подчиняться такие отделы, как бухгалтерия, отдел планирования и прогнозирования, информационно-вычислительный отдел, отдел статистики и другие экономические службы предприятия.

Существенным условием повышения эффективности контроллинга на предприятиях российского бизнеса  является подготовка научно-методических разработок, определяющих типовую модель должностных функций контроллера. Базовый документ такого характера уже существует. Это разработанный и утвержденный в сентябре 2002 г. «Международной группой контроллинга» (International Group of Controlling) вариант миссии контроллера. В этом документе указано, что контроллеры организуют и сопровождают процесс постановки целей, планирования и управления предприятием. Таким образом, контроллер относится к группе должностных лиц, ответственных за достижение целей предприятия. Эту миссию контроллеры исполняют посредством решения следующего комплекса задач:

– обеспечение прозрачности информации о производственных результатах, финансовом состоянии, стратегиях предприятия;

– координация частных целей и частных планов, составляющих элементы единого стратегического плана компании;

– формирование зон ответственности сотрудников, участвующих в принятии решений; тем самым обеспечивается более высокая эффективность реализации стратегических целей;

– обеспечение организационно-методической базы для решения задач экономического мониторинга и обеспечения других функций по сбору первичной информации;

– поддержка и поощрение инновационных решений по ключевым направлениям менеджмента на предприятии, в том числе стимулирование процессного подхода к управлению (способность «выходить» за пределы конкретной частной функции).

Потребность в осуществлении функций контроллинга в наибольшей степени ощущается на крупных предприятиях, представляющих сложную экономическую систему, нуждающуюся в более совершенных инструментах управления. Специфика функции контроллера состоит в том, что именно он ориентирован на то, чтобы «настроить» систему планирования, контроля, информационного обеспечения на достижение целей предприятия. Крупные предприятия располагают ресурсами, необходимыми для создания служб контроллинга как специализированного структурного подразделения в системе управления организацией. При их формировании важно соблюдать ряд принципов и правил:

– следует избегать излишне сложной организационной структуры службы контроллинга;

– важно выбрать наиболее приемлемый для данного предприятия тип организации службы контроллинга (централизованная, децентрализованная);

– независимо от способа организации службы контроллинга важно обеспечить стимулы к самостоятельности и инициативе в работе контроллеров;

– служба контроллинга должна находиться в прямом подчинении у собственника и (или) руководителя предприятия;

– службе контроллинга должно быть официально предоставлено право получения всей необходимой для работы экономической информации и комментариев к ней из всех подразделений предприятия и от всех должностных лиц;

– службе контроллинга должен быть обеспечен статус самостоятельного, независимого подразделения предприятия.

Наиболее характерными способами организации службы контроллинга являются централизованная и децентрализованная схема ее построения. При централизованной службе контроллинга ее возглавляет главный контроллер, который непосредственно подчинен руководству предприятия. При децентрализованной модели службы контроллинга часть функций службы контроллинга передается другим подразделениям предприятия. В подчинении главного контроллера остаются ключевые функции контроллинга в таких сферах, как маркетинг, логистика, внешнеэкономические связи, ресурсы и др.