Роль эвристических методов при принятии управленческих решений

10) Метод Дельфи.

Метод представляет собой многоуровневую процедуру анкетирования с обработкой и сообщением результатов каждого тура экспертам, работающим изолированно друг от друга. Экспертам предлагаются вопросы и формулировки ответов без аргументации. Например, в ответах могут быть числовые оценки параметров. Полученные оценки обрабатываются в целях получения средней и крайних оценок. Экспертам сообщаются результаты обработки первого тура опроса с указанием расположения оценок каждого. При отклонении оценки от среднего значения эксперт ее аргументирует.

В дальнейшем (во втором туре) эксперты изменяют свою оценку, объясняя причины корректировки. Результаты обрабатываются и сообщаются экспертам. При отклонениях оценок от среднего значения эксперты комментируют их. Туры повторяются, пока оценки не станут стабильными.

При опросе сохраняется анонимность ответов экспертов, что исключает конформизм (подавление одного мнения другим, более авторитетным).

11) Метод дерева решения.

Метод применяется в ситуации, в которой результаты одного решения влияют на последующее решение. Метод позволяет систематизировать и обеспечить наглядность, при этом анализируемая проблема представляется в форме дерева. Ветви дерева представляют альтернативы выбора, а разветвление отражает возможные результаты действию, каждому из которых приписывается определенная вероятность возникновения. Важной чертой этого метода является сочетание и смена так называемых «разветвлений решения» и «разветвлений ожидания».

Достоинства метода:

• Систематизация имеющихся альтернатив.
• Структурированное и наглядное решение проблемы.
• Возможность сформулировать новые альтернативы.

Недостатки метода:

• Не все возможные альтернативы могут быть учтены для обеспечения наглядности.
• Субъективная оценка вероятности наступления события.

12) Метод сценариев.

Суть метода: написание экспертами сценариев возможного развития анализируемой ситуации на определенный период времени. Информация генерируемая специалистами получает затем с помощью модели количественную оценку.

13) SWOT-анализ.

Метод предполагает установление сильных и слабых сторон внутренней среды организации, а также выявление возможностей и угроз ее внешней среды. Установление связи между этими параметрами позволяет принимать решения.

14) Блокнот коллективный.

Участники систематически в течении какого-то периода времени высказывают идеи, предложения по поводу решения проблемы, которые фиксируются в блокноте и обрабатываются. Руководитель на основе полученных мнений выбирает наилучшее.

15) Блокнот индивидуальный.

Возникающие в любой момент времени идеи относительно решения проблемы фиксируются в личном блокноте. [7]

Рассмотренные выше эвристические методы позволяют отбирать идеи для принятия решений, собирать информацию в условиях неопределенности, исследовать объекты управления, развивать мышление.

Эвристические методы могут быть широко применены в практике современного руководителя любого ранга, в деятельности современного менеджера. Проведение совещаний, деловых игр с использованием эвристических методов («мозгового штурма», эмпатии, инверсии, синектики и др.) дает, как правило, много идей, принципиально новых подходов к решению различного типа управленческих проблем в коммерческой деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Применение эвристических методов в процессе принятия решений

Большинство решений мы принимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный многолетней практикой. Есть решения, которым мы придаем малое значение, и поэтому мало задумываемся при осуществлении выбора. И, наконец, существуют проблемы выбора, решая которые, человек испытывает мучительные раздумья. Как правило, эти проблемы имеют исключительный неповторяющийся характер и связаны с pассмотpением целого ряда альтернатив. В таких проблемах новым является либо объект выбора, либо обстановка, в которой совершается выбор. Такие проблемы принятия решений называются проблемами уникального выбора.

Процесс принятия решения проблемы с помощью метода эвристических приемов состоит из последовательных этапов. Процесс решения проблемы можно представить как пятиэтапный, но фактическое число этапов определяется самой проблемой.

Первый этап - постановка задачи технического творчества. На этом этапе выполняется сбор, обработка и анализ информации. Основная задача этого этапа (решаемая аналитиками) - своевременное обнаружение сигналов затруднений в функционировании и предварительное определение причин, оповещение лиц, принимающих решения.

Второй этап - диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - её определение. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-либо подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением.

Третий этап - формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. В дополнении к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. [8]

Четвертый этап - определение альтернатив. Этап заключает в себе формулирование набора альтернативных решений проблемы. Руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего нескольких альтернатив, которые представляются наиболее желательными.

Пятый этап - оценка альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные общие последствия.

Шестой этап - выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т. е. принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Седьмой этап - реализация. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или для извлечения выгоды из имеющейся возможности решения должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает.

Восьмой этап - обратная связь, т. е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.

В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может использовать различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных решений. Большинство методов имеет универсальный характер, однако их группировка осуществлена на основании многолетних исследований и направлена на систематизацию совокупности методов, для упрощения их изучения, а также для удобства их практического применения.

Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки ограничений и критериев:

-кейс-метод - пошаговый разбор  ситуаций. Применяется для анализа  управленческих ситуаций. Отличается  простотой и эффективностью;

-«мозговая атака» - анализ  ситуации путем генерации идей, их обсуждения, оценки и выработки  коллективной точки зрения. Высокие  требования к уровню квалификации  и компетенции руководителя, возглавляющего  заседание экспертов;

-двухтуровое анкетирование - установление влияющих факторов  путем индивидуальной работы  специалистов. Относится к числу  универсальных методов ситуационного  анализа;

-модели теории игр - оценка  воздействия принимаемого решения  на конкурентов. Применяется для  определения наиболее важных  и требующих учета факторов  в ситуации принятия решений  в условиях конкурентной борьбы.

-модели теории массового  обслуживания - определение оптимального  числа каналов обслуживания по  отношению к потребности в  них. Применяется в условиях, когда  для принятия решения требуется  оценить оптимальное число каналов  обслуживания, которые необходимо  иметь для сбалансирования издержек  в случаях чрезмерно малого  и чрезмерно большого их количества;

-экономический анализ - оценка  финансово-экономического состояния  предприятия. Используется в условиях  доступности и достоверности  бухгалтерской отчетности.

Методы, применяемые на этапе определения альтернатив:

-морфологический анализ - получение новых решений путем  составления комбинаций элементов  морфологической модели (матрицы). Применяется  для генерации альтернатив решений  в условиях определения класса  средств для выполнения заданных функций, а также параметров объекта;

-методы ассоциаций и  аналогий - выявление новых идей;

-методы контрольных вопросов  и коллективного блокнота - подведение  к решению проблемы с помощью  наводящих вопросов. Могут применяться  как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсуждении  проблемы;

-метод синектики - поиск нужного решения благодаря преодолению психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путем. Применяется для активизации творчества, позволяет выйти за рамки какого-то конкретного образа.

Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив:

-методы многокритериальной  оценки - оценка и сравнение альтернатив  по нескольким критериям;

-методы экспертной оценки - построение экспертом рациональной  процедуры интуитивно-логического  анализа в сочетании с количественной  оценкой и обработкой результатов;

-фактографические методы - прогнозирование на основании  фактической информации о прошлом  и настоящем развитии объекта;

-комбинированные методы - прогнозирование на основе экспертной  и фактографической информации. Применяются для решения проблем  широкого профиля (от формализуемых до неформализуемых).

Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата:

-функционально-стоимостный  анализ - выявление зон дисбаланса  между функциями объекта и  затратами на них. Обладает высокой  практической полезностью;

-метод цепных подстановок - последовательная замена плановых  величин одного из факторов  для определения степени его  влияния на функцию;

-причинно-следственный анализ - определение иерархии причин  и следствий до той точки, в  которой можно предпринять действие, устраняющее проблему.

Наибольший эффект при эвристическом обучении дают задачи предполагающие открытие новых причинно-следственных связей, закономерностей, общих признаков решения целого класса задач, в основе которых лежат еще не известные субъекту отношения между определенными компонентами исследуемых конкретных ситуаций. Наиболее выразительной формой эвристического метода является эвристическая беседа, состоящая из серии взаимосвязанных вопросов, каждый из которых служит шагом на пути решения проблемы, и которые требуют осуществления небольшого поиска.

Эвристические методы находят сегодня широкое применение в различных курсах бизнеса и управления, так как стимулируют развитие интуитивного мышления, способности к воображению и творчеству.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирование, оптимизация экономического обоснования и выбора наиболее предпочтительной альтернативы из множества вариантов достижения цели.

Управленческое решение - это концентрированное выражение процесса управления на заключительной стадии - это выбор альтернативы руководителем в рамках его должностных полномочий, направленный на достижение целей организации. Выбор выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и предопределяет действия, необходимые для проведения изменений его состояния.