Корпоративная культура

Для организаций слабое стремление к устранению неопределенностей  означает наличие малого количества написанных правил, низкую стандартизацию и специализацию.

4. Мужественность / женственность  (MAS). Индекс мужественности демонстрирует,  насколько общество отдает предпочтение  мужским ценностям по сравнению  с женскими. Синонимами мужественности являются самоутверждение, успешность, материальный успех, конкуренция, честолюбие. Женственность, напротив, определяется сигнализирующим предпочтением профессиональной безопасности, поддержанием социальных контактов, а также качества жизни:

страны, расположенные вблизи экватора, демонстрируют высокий индекс мужественности;

также немецко-говорящие страны демонстрируют  высокий индекс MAS;

в англо-американских странах этот индекс выше среднего;

в Японии - наивысший индекс мужественности;

азиатские и романские страны характеризуются  женственностью;

в северных странах наименьший MAS.

Низкая мужественность предполагает меньше рабочих стрессов, акцент на групповую интеграцию при реорганизации  и т. д.

Все вышеперечисленные модели были разработаны зарубежными специалистами  и не учитывают особенностей российской культурной среды, российской истории, российского менталитета. Поэтому  нельзя согласиться с некоторыми учеными и политиками, считающими возможным непосредственно использовать те или иные экономические модели, успешно зарекомендовавшие себя за рубежом. В основе формирования любой  модели на любом уровне и в любом  структурном звене должен лежать индивидуальный подход, базирующийся на экономико-организационной культуре системы с учетом маркетинговой  ориентации.

Так как Россия отличается огромными  масштабами и уникальностью своего развития, то и экономическая модель должна быть приемлема для всех регионов страны, а также для отдельных  производственно-хозяйственных систем, отличающихся спецификой функционирования.

Иначе эти модели вступили бы в  противоречие с законами необходимого разнообразия, согласно которому каждая система должна отличаться специфическими особенностями, чтобы реагировать  на многообразные воздействия внутренней и внешней среды. Если же такого разнообразия нет, то какие-то сигналы могут остаться незамеченными и невоспринятыми.

Дело в том, что экономический  организм, в том числе и холдинг (даже с учетом специфики функционирования), как и человеческий, наряду с общими чертами обладает особенностями, отражающими  характер повеления каждой конкретной экономической системы. Поэтому  проблемы формирования и реализации модели нужно решать дифференцированно  как на макроуровне в отношении страны (отдельных регионов), так и на микроуровне относительно конкретных организаций с учетом сложившейся в них КК и соответствующих тенденций развития

Исследования показывают, что с  учетом указанных обстоятельств, например, шведская экономическая модель (естественно, только в своей основе) более приемлема  для Северо-западного региона  России и в первую очередь для  таких городов, как Санкт-Петербурга, Новгорода и Пскова, а также  для отдельных регионов Западной Сибири, экономико-организационная  культура которых в некоторой  степени имеет сходные черты. Приоритет в такой культуре отдается качеству жизни и заботе о слабом, то есть носит "женское" начало. Носители такой культуры характеризуются  высокой степенью индивидуализма, они  держатся поближе к своим лидерам, их одолевает чувство неуверенности  и т. д. И этим они отличаются, в  частности, от американцев.

Последние тоже индивидуалисты, но гораздо  дальше находятся от своих лидеров. Для управления ими нужны жесткие  структуры, они неохотно воспринимают неопределенность, напористы в достижении поставленных целей, являясь носителями "мужского" начала в КК. Определенная сходность в этом плане свойственна  экономико-организационной культуре таких регионов нашей страны, как  Московская область, центр Урала, Забайкалье и др., которым ближе американская или немецкая модели. Следовательно, модель, приемлемая для Северо-западного  региона, может оказаться несостоятельной  и недейственной в Центральном  регионе, Среднем Поволжье или на Кавказе хотя бы только из-за различий в проявлении фактора культуры.

Данное обстоятельство в полной мере касается и отдельных производственно-хозяйственных  систем, расположенных в соответствующих  регионах. Это означает, что каждая организация должна разрабатывать  и принимать свой кодекс КК, где  следует отразить характерное для  нее отношение к законности, качеству выпускаемой продукции, финансам и  производственным обязательствам, распределению  деловой информации, персоналу и  т. д.

Таким образом, основополагающая роль экономико-организационной культуры в моделях производственно-хозяйственных  систем проявляется при создании в них соответствующей системы  управления, и формировании КК. Если, например, какая-либо система имеет  КК с "женским" началом, то стиль  управления в ней должен в большей  мере носить демократический характер, отличаться коллегиальностью в принятии управленческих решений. В соответствии с этим необходимо строить организационную структуру наиболее приемлемую для данной модели КК, например, линейно-штабную, матричную или другой аналогичный тип структуры управления.

В условиях же КК с "мужским" началом  стиль управления в производственно-хозяйственной  системе должен отличаться авторитарностью, жесткостью и единоначалием в  принятии управленческих решений, что  отражается и на организационной  структуре, которая должна быть линейной, линейно-функциональной и т. п.

Соответствие объединяемых КК важно  обеспечить при создании совместных предприятий (транснациональных корпораций), формировании их структуры и системы  управления. Не случайно, как показывают исследования, более преуспевающими и надежными оказываются те компании, которые образованы с учетом указанного обстоятельства. Например, российско-японские, российско-китайские или российско-корейские на Дальнем Востоке и Восточной Сибири; российско-шведские, российско-голландские в Северо-западном регионе.

Наконец этот подход к созданию модели КК предполагает необходимость учета  маркетинговой ориентации. В переходный к рынку период и уж тем более в условиях стабильной рыночной экономики модель производственно-хозяйственной системы любого уровня (страны, региона, предприятия и т. д.) следует формировать таким образом, чтобы ее реализация предполагала развитие лишь тех производств и услуг, на которые имеется или будет иметься в ближайшем будущем спрос, в том числе со стороны других стран, регионов, предприятий, отдельных индивидуумов и общества в целом. В соответствии с этим система должна строить свою деятельность, чтобы быть конкурентоспособной с аналогичными системами и иметь достаточные доходы для развития.

К тому же качественные параметры  модели КК должны поддаваться изменениям, обусловленным воздействием внешней  и внутренней среды. Таким образом, модель необходимо периодически анализировать  в связи с успехами или неудачами  и перестраивать в соответствии с меняющимися требованиями к  работе конкретной системы.

Для удобства диагностики, измерения  и изменения КК зарубежными исследователями  Кимом Камероном и Робертом Куинном была предложена типология КК, для разработки которой изначально была построена рамочная конструкция конкурирующих ценностей 6.

Разработка рамочной конструкции  конкурирующих ценностей изначально подкреплялась исследованием главных  индикаторов эффективных холдинг. Ключевыми вопросами, которые задавались в процессе исследования холдингов, были следующие: каковы главные критерии того, эффективен холдинг или нет? Какие ключевые факторы определяют организационную эффективность? Когда  люди выносят суждение о признании  организации эффективной, какие  именно индикаторы они имеют в  виду?

Был предложен список из тридцати девяти индикаторов, определяющих относительно исчерпывающий набор измерителей  организационной эффективности. Этот список был проанализирован с  целью установления и выделения  определенные образцы или группы индикаторов. Поскольку тридцать девять индикаторов - это слишком много  для постижения существа дела или  практического использования в  холдингах, авторы работы попытались найти  более экономный способ идентификации  ключевых факторов эффективности. Все  индикаторы были подвергнуты статистическому  анализу, что позволило выделить два главных измерения, по которым  рассматривавшиеся индикаторы оказались  в одной из четырех главных  групп.

Одно измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. То есть некоторые  холдинги считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и органической цельностью, например в таких крупных компаниях, как Microsoft или Nike, ни ассортимент продукции, организационная форма слишком долго не стоят на месте. Другие холдинги считаются эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны, например, большинство университетов, правительственные органы и конгломераты вроде Boeing характеризуются долговечностью и могущественной незыблемостью как по структуре, так и по конечным результатам.

Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и  единство, от критериев, ассоциируемых  с внешней ориентацией, дифференциацией  и соперничеством. То есть некоторые  холдинги видятся эффективными, если они обладают характеристиками внутренней гармонии, например IBM и Hewlett-Packard традиционно осознаются их соответствием корпоративным догмам "Путь IBM" или "Путь HP". Суждение об эффективности других соответствует тому, насколько фокус их деятельности настроен на взаимодействие или конкуренцию вне их собственных границ, например, Toyota и Honda известны стремлением "думать глобально, но действовать локально", то есть слывут обладателями подразделений, которые больше принимают атрибуты локального внешнего окружения, чем следуют централизованно предписанному подходу.