Сущность моральных обязательств руководителя

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ ТЕХНОЛОГИИ И ДИЗАЙНА

Кафедра экономической теории

РЕФЕРАТ

на тему: «Сущность моральных  обязательств руководителя»

Выполнил: студент гр. 1-ЭД-41

Сокерина Екатерина Сергеевна 

Преподаватель:

Домбровская Наталья Вениаминовна

Санкт-Петербург

2011

За последние три десятилетия  ХХ века в западных странах наблюдается  тенденция к повышению социально  ответственного поведения организаций, однако вместе с тем четко заявляет о себе тенденция к снижению уровня этичности персонала. Последнее в равной мере справедливо и для России.

Законодательная база российского рынка постепенно складывается и функционирует, развивается финансовый рынок, банковское дело, рынок ценных бумаг. Вместе с тем, ощущается социальная и правовая незащищенность трудящихся, отсутствие минимальных гарантий уровня жизни, вялое реагирование властей на разгул преступности, коррупции, мафиозных структур. Уровень правового обеспечения экономики и управления еще далек от требуемого. И дело не только в количестве правовых норм и даже не в их качестве, но, прежде всего, в их должной реализации, в правовой культуре кадров. Цивилизованный бизнес предполагает высокие моральные качества - честность, пунктуальность в выполнении принятых обязательств, ответственность.

Как повысить моральные качества персонала организации? Безусловно, для каждой организации нужны свои уникальные программы, методы и подходы, но, тем не менее, можно выделить ряд наиболее распространенных мер по повышению этичности сотрудников, принятых в практике ведущих компаний мира:

1. Разработка этических нормативов - положений, описывающих систему общих ценностей и правил этики организации.
2. Создание комитетов по этике. В подобные комитеты как правило входят представители высшего руководства компании, собственники.
3. Проведение социальных ревизий. Подготовка отчетов перед широкой общественностью о ходе программ социальной ответственности, а также о этичности ведения бизнеса, принятия управленческих решений и взаимоотношений сотрудников.
4. Обучение сотрудников этичному поведению. Сегодня курсы этики включают во многие программы повышения квалификации и профессиональной переподготовки.
5. Личный пример руководителя. На мой взгляд, из всех вышеперечисленных методов, основополагающим является последний: руководитель, как правило, является моральным лидером компании, задавая общий климат и определяя степень этичности поступков. Да, нормативные документы, комиссии, ревизии, несомненно, оказывают своё влияние и дают результаты, только их деятельность должна быть подкреплена поддержкой ведущего лица, и именно личный пример высоко нравственного поведения руководителя практически всегда будет побуждать сотрудников следовать новым этическим нормам. Таким образом, руководитель фактически становится носителем морально-нравственных ценностей, которые должны перениматься его подчинёнными, а следовательно на него автоматически возлагаются моральные обязательства, которые и позволяют стать руководителю морально-нравственным идеалом для сотрудников организации.

Целью моей работы является выяснить содержания моральных обязательств руководителя.

В соответствии с поставленной целью решаются следующие задачи:

1. Раскрытие понятия «моральный лидер».
2. Определение моральных обязательств нравственного лидера -  руководителя.
3. Рассмотрение сущности моральных обязательств руководителя.
4. Установить степень необходимости руководителю быть моральным идеалом в соответствии со своим мнением, а также сложности в осуществлении данной роли.

Роль морально – психологического климата в жизнедеятельности  личности и коллектива трудно переоценить. Он является одним из наиболее существенных элементов в общей системе  условий существования и благополучия человека, в первую очередь – морального, его работоспособности, производительности труда.

Обычно руководитель в коллективе – ключевая фигура. От того, как он ведёт себя с людьми, каким образом  и во что вмешивается (либо не вмешивается), что он делает для своих подчинённых, зависит очень многое.

По этим причинам, а также потому, что персона лидера, руководителя всегда вызывает у людей повышенный интерес, учёные, прежде всего психологи  и социологи уделяют этим вопросам особое внимание. Существуют многочисленные попытки сформулировать как функции  руководителя в коллективе (группа людей, являющихся частью общества, объединённая общими целями, совместной социально полезной деятельностью), так и присущие ему черты личности, наличие которых необходимо для успешного создания положительного морально – психологического климата (преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый настрой её членов, проявляющийся во всех многообразных формах их деятельности, групповом настрое, групповых мнениях и суждениях).

Чаще всего выделяются:

1. Интеллект, который должен быть выше среднего, но не на уровне гениальности, а скорее со склонностью к решению сложных абстрактных проблем.
2. Инициативность, самостоятельность, находчивость.
3. Уверенность в себе, высокий уровень притязаний.

К ним ещё добавляют так называемый «фактор геликоптера», т.е. способность  подниматься над деталями и воспринимать ситуацию в целом, в связи с  окружающей обстановкой. Однако, другие исследователи выделяют другие черты. А, главное, оказалось, что наличие у человека тех или иных «важнейших» качеств лидера далеко не всегда превращает его в эффективного руководителя, способного активно влиять на создание морально – психологического климата.

Считается, что стать эффективным лидером в организации, способным влиять на морально – психологический климат, а именно стать моральным руководителем может человек, который готов выполнять функции морального авторитета. Различают семь таких функций:

1. Профетическая - обращение к моральному авторитету, чтобы найти выход из кризисной ситуации ("путь к спасению").
2. Верификационная - определение оправданности (правильности) принятого решения.
3. Легитимационная - создание рецепта морально оправданных в кризисной ситуации действий.
4. Институциональная - формирование "культа героев" - образца правильного одобряемого поведения.
5. Прогностическая - переоценка моральным авторитетом кризисной ситуации: она рассматривается как прецедент в ряду возможных аналогичных событий.
6. Нарративная - создание моральным лидером канонической версии инцидента.
7. Табу - установление моральным авторитетом новых норм поведения и возможных моральных санкций за нарушение запретов.

На руководителя, стремящегося стать моральным, возлагаются следующие моральные обязательства:

1. Анализ ценностных аспектов любой проблемы, встающей перед организацией. Он включает в себя немаловажные вопросы. Что из себя представляют ценности в случае конфликта? Какие из ценностей наиболее аффективны (эмоциональны)? Какие из них наиболее значимы? Кто из членов организации является основными носителями этих ценностей и т. д. Все эти вопросы навряд ли могут быть полно и полностью проанализированы, но в любом случае их анализ должен предшествовать конкретным действиям, которые намерен предпринять лидер. Пренебрежение такой проверкой равнозначно безответственности и приводит к неэффективным практическим действиям. Иллюстрации из организационной жизни достаточно обширны. Прототипичными являются решения приема или увольнения с работы, продвижение по службе. Разумеется, ценностная проверка не ведет к прямому ответу на ценностные вопросы, но в конечном итоге помогает их решить. Последней фазой ценностной проверки является действие. Действие делает необходимым для лидера использование власти, авторитета, влияния, воли.  Итак, анализ ценностных проблем не влечет за собой их непосредственного решения, но методичное применение анализа увеличивает возможность их практического решения.
2. Контроль аффектов и эмоций - как своих собственных, так и окружающих людей. Последнее дело более трудное, нежели осуществление самоконтроля. Внезапно возникший эмоциональный импульс может повлиять на результаты анализа, искажая реальное положение вещей. Последователи ожидают от лидера полного понимания всей организационной ситуации. Он несет ответственность за перспективу и эмоциональный контроль, которые в значительной степени независимы от его собственных интересов. Но на этом пути существуют препятствия. Лидер - тоже человек и, как все люди, несовершенен. Ему тоже свойственны взлет и упадок эмоциональных импульсов. Маятник эмоциональных реакций на ситуативные раздражители может качнуться от паники до полной апатии. Эти немотивированные реакции изменчивы, часто трудноуловимы и примитивны, поскольку непосредственно связаны с родовым инстинктом самосохранения. Все это входит в сферу, которую Фрейд обозначил понятием «Ид». Аффекты данного вида не выступают как не ясно или ясно выраженные ценности, но они могут достаточно сильно мотивировать поведение человека.

Для лидера вышеуказанная сфера анализа является важной и позволяет познать самого себя и движущие мотивы своих реакций и поведения. Как известно, лидер устанавливает свою собственную иерархию интересов, подразумевающую существование так называемой параллельной иерархии. Лидер (на то он и лидер) должен ставить интересы других выше своих собственных, интересы группы выше интересов отдельных индивидов, интересы организации в целом выше интересов отдельных ее частей. Лидер находится в сложной ситуации, ибо он должен принимать во внимание интересы социального контекста (других организаций, окружающей среды и т.д.). В результате эмоциональный контроль и эго-контроль со стороны лидера становится необходимым. Этот контроль ведет его к необходимости знания принципов, которые могут быть сформулированы следующим образом: 1. Четко понимать задачу, то есть представлять, какова цель организации? Что требуется сделать для достижения этой цели? Насколько ясно поставлены задачи и согласованы ли они друг с другом? 2. Владеть ситуацией. Каковы наиболее важные и рельефные черты контекста, в котором находится организация? Что требует первостепенного внимания? Чем можно пренебречь? 3. Знать группу, ее особенности, потребности, ценности и принципы руководства ими. 4. Знать себя, свои возможности, сильные и слабые стороны. Эта обязанность ограничивается только индивидуальными способностями.

3. Анализ предпочтений в организации в категориях "осознание", "вовлеченность", "приверженность", являющихся неопределенными понятиями. А что же такое приверженность. Это понятие охватывает целый блок мотиваций и является одним из центральных в проблеме лидерства. Как и понятие «лидерство», оно не поддается однозначному определению, а эмпирическое его исследование началось сравнительно недавно. Б.Бьюканан привлекает внимание к составным элементам приверженности: осознание себя частью коллектива, вовлеченность в его деятельность, лояльность или верность по отношению к коллегам и организации в целом. Каждое из этих понятий (осознание, вовлеченность, лояльность) является философски неопределенным. Но все они определяют приверженность, ее организационную форму как эмоциональную привязанность к целям и ценностям организации, к своей роли, исполняемой внутри организации. Это имеет большое значение для практики лидерства. Лидер контролирует не только ценности, но и приверженности. Лидер заинтересован в приверженности своих последователей потому, что он ищет их лояльности по отношению к себе, идентификации их целей с целями группы и вовлеченности в совместную деятельность. Его большим достижением должна стать возможность мотивировать людей, придать организации то значение и ценность, которые бы стояли выше каждодневных расчетов. Моральный климат в организации выражает общий уровень приверженности членов этой организации.
4. Реализация этического выбора - "делать не то, что хочется, а то, что следует". Этика не описывает, но предписывает. Этические нормы разноречивы, спектр их широк. Применительно к администрированию весь спектр этических норм дает определенный набор возможностей, которые различают разные основы для административных действий и которые могут служит объектом парадигматического анализа. Рассмотрим некоторые из них. Осознанность и этика взаимосвязаны. В поисках этической основы администратор может обратиться к архетипам. Они, однако, функционируют не просто как средства анализа, но, являясь психологическими архетипами, эмпирически проявляют себя как компоненты сложного «Я-идеала» для практики администрирования. Архетипы подразумевают наличие этических норм, но не предписывают их, ибо те, по-сути, психологичны. Ходжкинсон предлагает шесть этических моделей лидерства: «Лидер - защитник (опекун)», «Лидер - конфуцианский мудрец, «Лидер - выразитель идеи социального равенствам», «Лидер – неостоик», «Лидер – сверхпрофессионал», «Религиозный лидер».
5. Овладение "философией благородного труда", которая является идеалом лидерства. Административный мир - мир изменчивый, динамичный. Однако в этом изменчивом мире сохраняются различные виды деятельности, связанная с ней роль лидера и, конечно, такие благородные понятия, как честь, гуманизм, достижение цели. Под честью К.Ходжкинсон понимает этику труда, долга и смысла. Прежде всего работа, деятельность, так как они первичны. Благородное же отношение к труду заключается в следующем: работа должна выполняться ради самой же работы, то есть исполнитель эмоционально привязывает себя не к результату труда, но лишь к процессу. Необходимо психологическое и философское разделение между работой и поощрением, наградой за ее исполнение. Приверженность, таким образом, должна быть связана только с работой. Труд в таком случае становится самоцелью, внутренне благородной и приносящей удовлетворение через процесс моральной приверженности. Понятие долг заключает в себе следующее содержание: благородный лидер постоянно занят тем, что ищет свои обязанности. Поскольку у него в руках тонкое и опасное оружие, которое может нарушить качество жизни других, то, если он благороден, он должен быть одержим долгом. Благородство и честь предписывают поиск.
6. Овладение искусством безразличия к собственной выгоде. Этика лидерства включает в себя честь и благородство. Защищать эти понятия легко, но что необходимо для увязывания их с процессом управления, так это особый вид самообразования, самотренировки, которая включает как составной элемент искусство безразличия. Лидер должен быть заинтересован в результатах, затрагивающих организацию и людей, за которых он несет частичную или полную ответственность. К чему он должен быть безразличен, так это к результатам своих действий с точки зрения собственной выгоды. Если путь, выбранный им, правильный и обязанности его определены, то в идеале успех или неудачи ему должны быть безразличны. То есть его «Эго» должно быть исключено из уравнения организационных переменных.  
   

В России проявляется общеевропейская  тенденция к снижению уровня этичности  персонала.

Как повысить моральные качества персонала организации? Существует ряд наиболее распространенных мер  по повышению этичности сотрудников, принятых в практике ведущих компаний мира, но основополагающим, на мой взгляд, является метод личного примера руководителя, ведь руководитель - моральный лидер компании, который задает общий климат. Нормативные документы, комиссии, ревизии не будут иметь достаточно эффективный результат, если ведущее лицо компании (руководитель) не поддерживает их на своё личном примере, тем самым побуждая сотрудников следовать новым этическим нормам. Таким образом, руководитель фактически становится носителем морально-нравственных ценностей, которые должны перениматься его подчинёнными, а следовательно на него автоматически возлагаются моральные обязательства, которые и позволяют стать руководителю морально-нравственным идеалом для сотрудников организации.

Считается, что стать эффективным  лидером в организации, способным  влиять на морально – психологический климат, а именно стать моральным руководителем может человек, который готов выполнять функции морального авторитета: профетическая, верификационная, легитимационная, институциональная, прогностическая, нарративная, табу.

На руководителя, стремящегося стать моральным,  возлагаются  следующие моральные обязательства:

7. Анализ ценностных аспектов любой проблемы
8. Контроль аффектов и эмоций
9. Анализ предпочтений в организации в категориях "осознание", "вовлеченность", "приверженность"
10. Реализация этического выбора - "делать не то, что хочется, а то, что следует".
11. Овладение "философией благородного труда"
12. Овладение искусством безразличия к собственной выгоде.

Таким образом, приходи  к выводу, что простое обладание  таких черт как интеллект, уверенность в себе, высокий уровень притязаний, инициативность, самостоятельность, находчивость не позволяют стать лидеру эффективным руководителем. Для этого необходимо ещё стать и моральным идеалом для своего коллектива, который (идеал) будет создавать нужный для продуктивной деятельности морально-психологический климат. А степень необходимости этого, на мой взгляд, велика, ведь не чувствуя уверенности, спокойствия, общей гармонии на производстве или в организации, сотруднику трудно сосредоточиться на поставленной перед ним целью. Стать таким идеалом трудно, для этого человек проходит своеобразную школу лидерства, включающую в себя работу над вышеперечисленным аспектам. Происходит не физическая работа, а умственная работа над личным мировоззрением, принципами, которые должны быть направлены на общее благо, которые должны соответствовать благотворной работе всей организации.