Анализ деятельности ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» и практические рекомендации по совершенствованию принятия управленческих решений

ООО "Хоум Кредит энд Финанс Банк", один из лидеров российского рынка банковской розницы, работает на российском рынке с 2002 года.

По итогам 2009 (МСФО) года активы банка составили 96 476 млрд. рублей, капитал  – 26 832 млрд. рублей, кредитный портфель – 67 416 млрд. рублей. Чистая прибыль  по итогам 2009 года составила 5 179 млрд. рублей.

По состоянию на 31 декабря 2009 года доля «Хоум Кредит» на рынке товарного кредитования составила 28%, доля на рынке кредитных карт – 8,5%. Региональная сеть Банка состоит 82 представительств, 181 офисов и 6 филиалов на территории России. Продукты Банка представлены в 32 тыс. точках продаж. Клиентами Банка являются более 17 млн. человек.

Банк успешно вышел  на рынок депозитов для физических лиц. За 2009 год депозитная база банка  увеличилась в 9 раз – с 810 млн. руб. на конец 2008 года до 7 млрд. руб. Банк входит в систему страхования  вкладов под номером 170 в реестре  банков-участников системы страхования  вкладов.

Банк активно работает с текущими счетами, дебетовыми картами, активно развивает собственную  сеть банкоматов, состоящую сегодня  из 250 банкоматов.

Основа работы Банка в  России – принцип ответственного кредитования и прозрачности бизнеса. Благодаря передовым технологиям  кредитования Банк предлагает клиентам простые и быстрые решения, объективные  условия и стремится к взаимовыгодному  партнерству. В Банке принят Кодекс ответственного кредитования.

В ноябре 2009 года вклад «Хоум Кредит» в развитие финансового сектора России был отмечен наградой в рамках V торжественной церемонии вручения Национальной банковской премии. Победу в номинации «Лидер в области кредитования населения» Банку «Хоум Кредит» присудило жюри, в состав которого вошли представители банковской отрасли России, профильных комитетов Государственной Думы и Совета Федерации.

Банк является членом Ассоциации российских банков, Ассоциации региональных банков, Национальной валютной ассоциации, Национальной фондовой ассоциации и  Московской международной валютной биржи.

Аудит Банка по международным  стандартам финансовой отчетности проводит компания KPMG. Аудит по российским стандартам финансовой отчетности проводит ООО  «Финансовые и бухгалтерские  консультанты».

Банк "Хоум Кредит" является членом Группы "Хоум Кредит" (Home Credit Group). Компании Группы "Хоум Кредит" осуществляют свою деятельность на финансовых рынках Центральной и Восточной Европы, а также Центральной Азии и Дальнего Востока. Общий объем выданных Группой кредитов на конец 2007 года составил 3,3 млрд евро. Группа "Хоум Кредит" является одним из лидеров на рынках потребительского кредитования Чешской Республики (с 1997 года), Словацкой Республики (с 1999 года), Российской Федерации (с 2002 года) и Республики Казахстан (с декабря 2005 года). В 2006 году Группа "Хоум Кредит" вышла также на рынки Украины, Беларуси, в декабре 2007 года - на рынок Китая.

Группа "Хоум Кредит" является членом группы компаний PPF, основанной в 1991 году и занимающейся страхованием и потребительским кредитованием, а также оказывающей комплексные услуги по управлению активами. За 17 лет своей деятельности группа компаний PPF стала ведущим международным финансовым инвестором, управляющим активами объемом около 8.8 млрд. евро на 30 июня 2008 года.

Банк является членом Ассоциации российских банков, Ассоциации региональных банков, Национальной валютной ассоциации, Национальной фондовой ассоциации и  Московской международной валютной биржи.

Аудит Банка по международным  стандартам финансовой отчетности проводит компания KPMG. Аудит по российским стандартам финансовой отчетности проводит ООО "Финансовые и бухгалтерские консультанты".

Банк входит в систему  страхования вкладов под номером 170 в реестре банков-участников системы  страхования вкладов.

Home Credit - зарегистрированный знак обслуживания ООО "Хоум Кредит энд Финанс Банк". Лицензия Банка России № 316 от 31 марта 2003 года.

Высшим органом банка  является общее собрание акционеров, которое должно проходить не реже одного раза в год. На нем присутствуют представители всех акционеров банка  на основании доверенности. Общее  собрание правомочно решать вынесенные на его рассмотрение вопросы, если в  заседании принимает участие  не менее трех четвертей акционеров банка.

Общее руководство деятельностью  банка осуществляет совет банка. На него возлагаются также наблюдение и контроль за работой правления  банка. Состав совета, порядок и сроки  выборов его членов определяет общие  направления деятельности банка, рассматривает  проекты кредитных и других планов банка, утверждает планы доходов  и расходов и прибыли банка, рассматривает  вопросы об открытии и закрытии филиалов банка и другие вопросы, связанные  с деятельностью банка, его взаимоотношениями  с клиентами и перспективами  развития.

Непосредственно деятельностью  коммерческого банка руководит  правление. Оно несет ответственность  перед общим собранием акционеров и советом банка. Правление состоит  из председателя правления (президента), его заместителей (вице-президентов) и других членов.

Заседания правления банка  проводятся регулярно. Решения принимаются  большинством голосом. При равенстве  голосов голос председателя является решающим. Решения правления проводятся в жизнь приказом председателя правления  банка. При правлении банка обычно создаются кредитный комитет  и ревизионная комиссия.

В функции кредитного комитета входят: разработка кредитной политики банка, структуры привлекаемых средств  и их размещения; разработка заключений по предоставлению наиболее крупных  ссуд (превышающих установленные  лимиты); рассмотрение вопросов, связанных  с инвестированием, ведением трастовых  операций.

Ревизионная комиссия избирается общим собранием участников и  подотчетна совету банка. В состав ревизионной  комиссии не могут быть избраны члены  совета и правления коммерческого  банка. Правление банка предоставляет  в распоряжение ревизионной комиссии все необходимые для проведения ревизии материалы. Результаты проведенных  проверок комиссия направляет правлению  банка.[17, c. 214]

В целях обеспечения гласности  в работе коммерческих банков и доступности  информации об их финансовом положении  их годовые балансы, утвержденные общим  собранием акционеров, а также  отчет о прибылях и убытках  должны публиковаться в печати (после  подтверждения достоверности представленных в них сведений аудиторской организацией).

В целях оперативного кредитно-расчетного обслуживания предприятий и организаций - клиентов банка, территориально удаленных  от места расположения коммерческого  банка, он может организовывать филиалы  и представительства. При этом вопрос об открытии филиала или представительства  коммерческого банка должен быть согласован с ГУ ЦБ РФ по месту открытия филиала или представительства.

Филиалами банка считаются  обособленные структурные подразделения, расположенные вне места его  нахождения и осуществляющие все  или часть его функций. Филиал не является юридическим лицом и  совершает делегированные ему головным банком операции в пределах, предусмотренных  лицензией ЦБ РФ. Он заключает договоры и ведет иную хозяйственную деятельность от имени коммерческого банка, его  создавшего.

Представительство является обособленным подразделением коммерческого  банка, расположенным вне места  его нахождения, не обладающим правами  юридического лица и не имеющим самостоятельного баланса. Оно создается для обеспечения  представительских функций банка, совершения сделок и иных правовых действий. Представительство не занимается расчетно-кредитным обслуживанием  клиентов и не имеет корреспондентского счета. Для осуществления хозяйственных  расходов ему открывается текущий  счет.

2.2 ОПЫТ РАЗРАБОТКИ  И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ  В БАНКЕ

Современному человеку, в  общем, и руководителю кредитной  организации, в частности, ежедневно  приходится принимать решения, которые  оказывают в той или иной степени  влияние на жизнь окружающих их людей (предоставление банком кредита клиенту, расчёт налоговым инспектором налоговых  платежей, планирование финансовой деятельности компании и т.п.)

Сегодня большинство решений (около 90%) принимаются по типичным ситуациям, для решения которых применяется  стандартная принятая в банке  модель с внесением необходимых  корректировок. Тем не менее, достаточно часто имеют место нетипичные решения, которые могут носить разовый  характер, однако требуют особенного подхода в силу своей новизны  и индивидуальности. Виды принятия решений можно сформулировать следующим  образом:

• Стандартные. Они принимаются по многократно отработанному механизму и не требуют принципиально новых подходов к решению проблем.
• Селективные. Свобода действий проявляется в установленных руководством банка рамках.
• Адаптационные. При принятии решения формируется новый подход на основе сформулированных и проверенных ранее подходах.
• Инновационный. Принимаемые решения не имели ранее аналогов и требуют нестандартного подхода.

К сожалению, в Банке служба менеджмента практически не развита, управленческие решения принимаются, как правило, руководителями предприятий  на основе их личного опыта, то есть сугубо субъективно. Обратная связь  – контроль за выполнением решений  практически отсутствует. Но, как  ни странно, чаще всего принятие правильного  управленческого решения подчиняется  всем описанным в работе процессам, и, вне зависимости от знаний принимающих  решение, проходит через все три  стадии, но гораздо более сложным  путем. Вот реальная ситуация, наглядно демонстрирующая технологию принятия решения.

В банке сложилась очень  запутанная процедура отправки клиентских платежей электронной почтой. На самом  деле, электронная связь с Центральным  Банком только начала внедряться. Методических рекомендаций со стороны ЦБ России также не существовало. Банк участвовал в эксперименте. В то же время, использование  технологии электронных платежей сулило серьезные преимущества по скорости прохождения платежей клиентов банка. Ситуация усложнялась тем, что у  банка было несколько корреспондентских  счетов в других коммерческих банках. Принятие решения о направлении  средств клиентов и контроль за состоянием корсчетов возлагались на Управляющего банком, который был занят и  другими проблемами.

Налицо – проблема, ее непонимание со стороны руководства  и полное отсутствие готовых вариантов  решения. В технологическом процессе участвовали четыре звена: операционисты-кассиры, принимающие клиентские платежи, заведующий кассой, старший операционист-кассир и Управляющий. Цепочка принятия решения была сильно запутана и не поддавалась формализации.

Как часто и бывает, признание  проблемы произошло на эмоциональном  уровне руководителем, когда возникла очередная нештатная ситуация. В  банке не было менеджера – тогда  это было не принято, решать проблему самому руководителю было достаточно трудно, поэтому проблему «перевесили» на отдел автоматизации.

Отдел автоматизации в  силу своих профессиональных качеств  выполнил первую стадию принятия управленческого  решения: был осуществлен сбор всей информации, касающейся данной проблемы, проанализированы пути выхода из нее, были изучены методы, использованные другими банками – участниками  эксперимента. В результате, на стол руководителя легли несколько вариантов  решения проблемы. К чести руководителя, он не стал принимать единоличное  решение, а собрал всех специалистов отделов, связанных с данной проблемой.

На совместном совещании (почти метод экспертной оценки) было выработано приемлемое для всех решение.

Отдел автоматизации разработал необходимое программное обеспечение  и началась обкатка принятого  решения. Через месяц, на уровне руководства, вернулись к данной проблеме, решение  было откорректировано с учетом наработанного  опыта. В результате были разработаны  документы, полностью описывающие  технологический процесс: «Регламент обработки клиентских платежей»  и Инструкции для каждого звена  обработки.

Сейчас данный механизм функционирует  без сбоев, не требуя к себе никакого внимания руководства. Только после  выработки решения удалось задуматься о технологии его принятия. Четко  прослеживаются все три стадии принятия управленческого решения, и если бы в банке работал квалифицированный менеджер, удалось бы избежать многих проблем при разработке решения, путь пройденный интуитивно был бы значительно короче.

2.3 РЕКОМЕНДАЦИИ  ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕДУР  РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ  РЕШЕНИЙ

Следует подчеркнуть, что  решение считается готовым только тогда, когда достигнуты желаемые результаты. Руководитель сам должен участвовать  во всех этапах принятия решения, но прежде всего его роль заключается в  выборе наиболее подходящего решения  из предложенных вариантов и в  принятии окончательного решения. Руководитель обычно принимает решение один, но всё чаще практикуется принятие решений  группой. Поэтому руководитель должен быть хорошо подготовлен и к работе с группой.

Процесс принятия решений  с точки зрения рационального  использования времени следует  усовершенствовать. Важнейшими моментами  такого усовершенствования можно считать  следующие:

1. Следует принимать множество  решений, которые имеют общие  подходы при их реализации;

2. На этапе принятия  окончательного решения, принятое  решение должно быть безальтернативным;

3. Нельзя допускать наложения  решений друг на друга, т.е.  не следует принимать несколько  решений по одному и тому  же вопросу;

4. Решения нельзя переносить;

5. Обычное перепоручение  исполнения решения от одного  лица другому следует изжить;

6. Решение должно соответствовать  уровню организации и сотрудничества;

7. По повторяющимся решениям  составляются правила их принятия. Следует добавить, чтобы они были  правильно поняты на практике  и соответствовали времени их  выполнения с учетом произошедших  изменений;

8. Процесс принятия решений  надо развивать в сторону участия  и эффективности. При этом нельзя  забывать, что принимать участие  в принятии решений не означает  только присутствие при окончательном  его утверждении. Наиболее значимым  является участие в предварительных  мероприятиях;