Анализ эффективности системы адаптации персонала компании в ЗАО Торговый Дом «Firma»

 

– выявить факторы, мешающие эффективной ее работе;

 

– определить ресурсы предприятия, используемые в недостаточной мере, которые позволили бы создать оптимальную схему адаптации.

 

А.Я. Кибанов подчеркивает, что механизм управления процессом адаптации предусматривает решение трех важнейших проблем:

 

структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;

 

организации технологии процесса адаптации;

 

организации информационного обеспечения адаптации.

 

В качестве возможных организационных решений первой проблемы могут быть предложены следующие:

 

Выделение соответствующего подразделения в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

 

Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.

 

Развитие наставничества. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя.

 

Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом со службой организации управления. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.

 

К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие:

 

· организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;

 

· проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

 

· интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность,

 

· проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

 

· специальные курсы подготовки наставников;

 

· использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

 

· выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

 

· выполнение разовых поручений по организации работы органа управления;

 

· подготовка замены кадров при их ротации;

 

· проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

 

Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда можно отнести:

 

· создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;

 

· организация венчуров;

 

· определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;

 

· оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов и т.п.;

 

· гласность результатов труда;

 

· участие работников в управлении;

 

· проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;

 

· рациональное использование возникающих референтных групп;

 

· использование творческих методов выработки решений;

 

· обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.

 

В центре проблемы информационного обеспечения процесса адаптации лежит сбор и оценка показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объективным относятся показатели, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например профессиональному аспекту; социально-психологическому; психофизиологическому.

 

Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.

 

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Причем по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации. Вывод об успешном проведении адаптации делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей.

 

Некоторые показатели успешности адаптации уже были перечислены, но об успехе профессиональной адаптации можно судить также на основании ряда других показателей:

 

завершение ориентировочного этапа, этапа знакомства с рабочей ситуацией. Работник успешно адаптировался, если работа не вызывает у него чувства напряжения, страха, неуверенности, если она стала привычной;

 

овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы;

 

овладение своей профессиональной ролью. Работник демонстрирует рабочее поведение, отвечающее требованиям профессиональной деятельности и руководства;

 

рабочие показатели работника устраивают его непосредственных

руководителей;

 

у работника выражено желание совершенствоваться в профессии, и он связывает свое будущее с данной работой;

 

работник удовлетворен выполняемой работой, и он считает оценку своего трудового вклада справедливой;

 

успех в профессиональной деятельности связывается работником с достижением жизненного успеха.

 

Обратная связь осуществляется для:

 

коррекции поведения сотрудника;

 

дополнительного информирования;

 

оптимизации процедуры наставничества;

 

получение полезной информации, направленной на дальнейшее совершенствование процесса адаптации в целом, а также на возможные изменения в бизнес – процессах компании.

 

В качестве способов организации обратной связи могут выступать беседы с менеджером по персоналу, круглые столы с участием директора предприятия, анкеты и отзывы, заполняемые сотрудником, экзамены после прохождения обучающих программ. При этом после проведения общей оценки адаптируемого сотрудника руководство и специалист службы управления персоналом могут вынести решения:

 

о продолжении адаптации;

 

об увольнении работника как не прошедшего испытания;

 

о переводе на другую должность;

 

о зачислении на соответствующую должность и снятии испытательного срока.

 

Существуют количественные показатели деятельности службы управления персоналом. Один из них – показатель уровня адаптированности сотрудников. При анкетировании работникам предлагается выразить степень удовлетворенности различными факторами, занося их в таблицу.

 

После чего может быть вычислен коэффициент – индекс удовлетворенности.

 

 

Таблица 2 – Бланк анкеты для оценки удовлетворенности работников

Оценка Факторы	Совершенно удовлетворен	Удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Не удовлетворен	Совершенно неудовлетворен

 

Методика вычисления коэффициента:

Оценка «Совершенно удовлетворен» приравнивается к +1,0; «Удовлетворен» к +0,5; «Трудно сказать» к 0,0; «Не удовлетворен» к –0,5; «Совершенно неудовлетворен» к -1,0.

Индекс удовлетворенности изменяется от +1,0 до –1,0. Таким образом, от +1,0 до +0,6 – высокий уровень адаптированности, от +0,59 до +0,2 – средний уровень, менее +0,19 – низкий.

Кроме того, эффективность работы кадровой службы по адаптации персонала можно оценить математически:

F = P: W * 100%,

где P – число прошедших испытательный срок и успешно адаптирующихся сотрудников,

W – общая численность  работников, принятых за указанный период,

F – процент работников, закрепившихся на предприятии  по итогам процесса адаптации и испытательного срока.

Также критериями для оценки эффективности системы адаптации на предприятии могут быть:

показатель текучести персонала среди новых работников;

нарушения трудовой дисциплины среди новых сотрудников;

количество ошибок, допущенных новыми сотрудниками;

количество жалоб со стороны клиентов на работу новых сотрудников.

Итак, в данной главе были представлены разные точки зрения на аспекты, необходимые для проведения адаптации сотрудников к работе в компаниях. Было раскрыто понятие адаптации как взаимного приспособления работника и организации, основывающегося на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Были обозначены цели программы адаптации: возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации-работодателя; вхождение работника в рабочий коллектив, срастание с его неформальной структурой и ощущение себя членом организации. Что, в свою очередь, сокращает текучесть кадров, уменьшает стартовые издержки, формирует устойчивую сильную корпоративную культуру организации.

Были представлены классификации явления адаптации по различным основаниям, главное из которых – ее направленность, в соответствии с которым выделяю профессиональную, социально-психологическую, организационно-административную, экономическую, санитарно-гигиеническую адаптацию.

Также мы видели, что мнение авторов по вопросу этапов адаптации различается. Т.Ю. Базаров выделили этапы: оценка уровня подготовленности новичка, ориентация, действенная адаптация, функционирование. А.В. Миронова рассматривает этапы с точки зрения осуществления менеджером по персоналу своих функций в данном процессе и выделяет этапы: подготовительный, выход на работу нового сотрудника, вводное обучение, реализация плана адаптации, оценка результатов прохождения адаптации. Егоршин А.П. выделяет этапы адаптации персонала, некоторые из которых могут быть охарактеризованы как методы или способы адаптации: испытательный срок, адаптация молодых специалистов, программа введения в должность руководящего работника, наставничество и консультирование, развитие человеческих ресурсов.

Последние перечисленные этапы и были рассмотрены в качестве методов. Другими методами адаптации являются тренинги. Применительно к адаптации вопрос тренингов непосредственно касается так называемого Welcome! – тренинга – сравнительно нового, но действенного инструмента адаптации. Также отдельно были приведен метод – выдача «Справочника новичка», разработанного для новых сотрудников, содержащий необходимую для них информацию.

Были рассмотрены возможные организационные решения по программе адаптации с точки зрения ее участников и механизма управления данным процессом в компании. Наиболее значимым здесь выступает вопрос оценки успешности прохождения адаптации. Для его раскрытия представлены объективные, субъективные показатели такой оценки, способы организации обратной связи, показатели для оценки эффективности работы службы по управлению персоналом в направлении адаптации сотрудников.

2. Анализ деятельности  ЗАО "Торговый Дом "Firma""

2.1 Характеристика  и анализ деятельности компании

 

ЗАО Торговый Дом «Firma» основано 1 апреля 2005 года на базе сбытовых структур ОАО «Челябинский трубопрокатный завод» и ОАО «Первоуральский новотрубный завод» и входит в состав Группы ЧТПЗ. ЗАО Торговый Дом «Firma» является полномочным и эксклюзивным агентом ЧТПЗ и ПНТЗ и осуществляет весь спектр сбытовых операций с трубной продукцией в России и за рубежом. ЗАО Торговый Дом зарегистрировано в г. Первоуральске Свердловской области и имеет филиалы в г. Челябинске и Москве, обособленное структурное подразделение в г. Ангарске.

Представительства:

ЗАО Торговый дом «Firma»

Россия, 623112, Свердловская область,

г. Первоуральск, ул. Торговая, 1, строение 2

тел. 7–60–90; факс 7–65–75

Филиал ЗАО Торговый дом «Firma» в г. Челябинске

Россия, 454129, г. Челябинск ул. Машиностроителей, 27

Тел.: 255–71–41, факс: 253–54–33

Филиал ЗАО Торговый дом «Firma» в г. Москве

г. Москва, 107078, ул. Мясницкая, 48

Тел. 775–35–55, факс: 933–27–83

По причине того, что преддипломная практика была пройдена в дирекции по персоналу филиала Общества в г. Челябинске, дипломный проект предполагает исследование описанных процессов и персонала в данном филиале и внесение поправок, рекомендаций в программу адаптации в нём.

ЗАО Торговый Дом «Firma» входит в группу ЧТПЗ и, соответственно, участвует в реализации миссии и стратегии Группы.

Миссия Группы ЧТПЗ состоит в максимальном комплексном удовлетворении потребностей российских и мировых компаний топливно-энергетического комплекса за счет разработки и поставки интегрированных решений высочайшего качества для трубопроводов, что является необходимым условием обеспечения стабильного роста национальной и мировой экономик.