Антикризисное управление

Группа развития может включать в себя представителей любых должностных  уровней. Включение в нее "по должности" недопустимо, за единственным исключением - в группу должен входить первый руководитель. Работа группы осуществляется в "клубном" режиме, когда проводится свободное обсуждение любых вопросов, поднимаемых членами группы. Соблюдается принцип равенства всех членов, независимо от должностей, возраста и иных характеристик. Первый руководитель должен входить в группу не для руководства, не для "продавливания" своей позиции, а для "подхватывания" и реализации уже силами формальных структур всего ценного, что нарабатывает группа; в группе он является рядовым членом.

В составе группы должны быть люди, выполняющие особые роли, не совпадающие с их профессиональной направленностью: генератор идей, разработчик идей, выдвинутых генератором, методолог, аналитик, критик и др. Что касается профессионального состава, то желательно присутствие специалистов по маркетингу, экономике, финансовому менеджменту, технологии производства.

Необходимые функциональные специалисты: финансисты, маркетологи и др. - если соответствующие специалисты предприятия  не вошли в группу, приглашаются со стороны; но, как правило, по вопросам, требующим профессиональной проработки, директор дает соответствующие поручения специальным службам или заказы сторонним организациям.

Наиболее сложный момент в организации  работы группы развития - это организация  продуктивного общения, в частности, исключающего бесплодные дискуссии. Существуют специальные методы организации работы в группе. За рубежом принято для организации такой работы приглашать специалистов особого рода - так называемых консультантов по процессу.

Решение о создании развивающейся организации может быть принято с наибольшим риском, так как, с одной стороны, потенциальные возможности такой организации - наибольшие, но, с другой стороны, достоверность их предварительного оценивания - наименьшая по сравнению с остальными типами изменений. Особого рода риск создается тем обстоятельством, что процесс развития, охватывая всю организацию, трансформирует и инициирующее его "ядро"; в результате такой трансформации сам процесс непрерывно изменяется - и в случае недостаточности управленческого профессионализма членов "ядра" этот процесс может разрушить сам себя. Поэтому необходимо специальное обучение членов "ядра" управленческим технологиям. Если исследования ситуации и проектирование в финансовой, маркетинговой, технологической и других специальных областях выполняют специалисты, то такие процедуры, как формулирование проблем, поиск решений, определение критериев, стратегических ориентиров и т. п., члены группы выполняют самостоятельно, для чего им нужна достаточно высокая управленческая квалификация.

Еще более важным, чем собственно управленческие знания и навыки, является уровень интеллектуальных возможностей членов группы: мышления, способности  понимать ситуации и продуктивно  строить коммуникацию как друг с  другом, так и с внешней, по отношению к данной группе, средой, занимать рефлексивную позицию, действовать в соответствии с пониманием ситуации и т. д. При всем том, что может внести в организацию работы группы консультант по процессу, необходимо проведение для членов группы не только учебных, но в широком смысле слова образовательных мероприятий, среди которых наиболее эффективны такие, как организационно - деятельностные игры, инновационные и рефлексивно - аналитические семинары и т. п.

Заключение

 Итак, антикризисное управление, действительно отличается от управления в обычном режиме. Если весь арсенал подходов и методов последнего направлен на развитие и выживание предприятия в долгосрочном аспекте (что включает в себя, в том числе, и недопущение кризиса), то методы первого нацелены исключительно на преодоление уже назревшего кризиса, обеспечение выживания в краткосрочном аспекте. В такой трактовке антикризисное управление обретает реальный смысл.

 Были выделены  две большие группы причин  кризиса на предприятии: внешние и внутренние. Однако большинство кризисов на предприятиях возникают из-за такого внутреннего фактора как кризис управления. Антикризисный управляющий в своей деятельности должен в основном исправлять ошибки допущенные менеджерами предприятия.

 Критерии принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках «нормального» управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Исходя из этого критерия и строит свою работу антикризисный управляющий.

 Программа антикризисного  управления должна состоять из  трех этапов:

• устранение неплатежеспособности;
• восстановление финансовой устойчивости;
• обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

 В рамках первого этапа  должно происходить устранение  нехватки денежных средств для  расчетов по неотложным обязательствам  за счет ликвидации «лишних»  активов предприятия. Причем такая ликвидация должна зачастую осуществлять ненормальным с точки зрения обычного управления способом, т. е. не взирая на возможные потери как уже полученных и материализованных в активах предприятия средств, так и тех, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

 На следующим  этапом должно произойти максимально  быстрое и радикальное снижение  неэффективных расходов. Добившись  временного восстановления финансовой  устойчивости предприятия путем  продажи «лишних» активов предприятия и уменьшением издержек, антикризисный управляющий для закрепления достигнутого эффекта на более продолжительный срок должен предпринять меры по увеличению денежного потока от основной деятельности предприятия и в первую очередь обратить внимание на маркетинг.  Для проведения маркетинговых мероприятий антикризисный управляющий должен серьезно исследовать характеристики основных и вспомогательных рынков и их сегментов, на которых работает предприятие, их размеры, важнейшие тенденции и ожидаемые изменения. Кроме того, средства коммуникации, ориентиры для цен и валовой прибыли, цикл покупок. Исходя из такого исследования и составляется комплекс мер антикризисного маркетинга.