Аудит процесса планирование качества СМК на ЗАО Протон-Импульс

23

СОДЕРЖАНИЕ

Введение                                                                                                                   6

1 Общие сведения о базовом предприятии                                                           7

    1.1 История создания и развития ЗАО «Протон -  Импульс»                         7

    1.2 Организационная структура                                                                         8

1.3 Номенклатура выпускаемой продукции                                                     9

1.4 Анализ конкурентной среды                                                                      11

1.5 СМК предприятия                                                                                       12

1.6 Сеть процессов предприятия                                                                      14

1.7 Выводы по разделу                                                                                      14

2 Аудит процесса «Планирование качества»                                                     15 

2.1 Анализ исходного состояния процесса                                                     15

2.2 Анализ требований и рекомендаций нормативных документов            18

2.2.1 Требования ГОСТ Р ИСО 9001-2008                                                  18

2.2.2 Рекомендации ГОСТ Р ИСО 9004-2010                                                  19

2.2.3 Требования стандарта ГОСТ Р 15.002-2003                                      20

2.3 Разработка модели процесса                                                                      21

2.3.1 Анализ составляющих процесса                                                        21

2.3.2 Анализ контрольных точек и показателей качества                         22

2.3.3 Составление схемы процесса                                                              22

2.4 Разработка документации аудитора                                                          24

2.4.1 Разработка опросного листа                                                                24

2.4 2 Разработка контрольного вопросника                                                26

2.5 Результаты аудита процесса                                                                       26

2.5.1 Анализ соответствия процесса нормативным требованиям            26

2.5.2 Результаты экспертизы документации                                               28

2.5.3 Выводы по разделу                                                                               30

3 Выбор методов улучшения деятельности                                                        31

3.1  Бенчмаркинг                                                                                                31

3.2  Swot-анализ                                                                                                 37

3.3 Метод APQP                                                                                                 42

Заключение                                                                                                             45

Список использованных источников                                                                   46

ПРИЛОЖЕНИЕ А                                                                                                 47

ПРИЛОЖЕНИЕ Б                                                                                                  48

ПРИЛОЖЕНИЕ В                                                                                                  49

ПРИЛОЖЕНИЕ Г                                                                                                  50

ПРИЛОЖЕНИЕ Д                                                                                                  51

ПРИЛОЖЕНИЕ Е                                                                                                  52

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время всё большее количество предприятий сертифицируют свою систему менеджмента качества на соответствие международному стандарту ИСО 9001:2008.

После внедрения на предприятии СМК появляется необходимость отслеживания эффективности и результативности действующей системы. Одним из способов решения этой задачи является планирование качества.

Планирование качества — деятельность, которая устанавливает цели и требования к качеству и применению элементов системы качества.
Планирование качества охватывает:

-  планирование качества продукции; идентификацию, классификацию и оценку характеристик качества, а также установление целей, требований к качеству и штрафных санкций;

- планирование управленческой и функциональной деятельности: подготовку применения системы качества, в том числе организацию и составление календарного графика; подготовку программы качества и выработку положений по улучшению качества.

В связи с этим данная курсовая  работа посвящена аудиту процесса «Планирование качества» СМК на ЗАО «Протон - Импульс».

Целью работы является изучение исходного состояния процесса  «Планирование качества» на предприятии и разработка повышения результативности и эффективности процесса.

В ходе анализа цели необходимо решить ряд задач. К ним относится:

1) ознакомление и изучение документации на предприятии;

2) проверка соответствия документированной процедуры реальному положению дел;

3) разработка улучшений процесса.

1 Общие сведения о базовом предприятии

1.1   История создания и развития ЗАО «Протон-Импульс»

         ЗАО "Протон-Импульс", образовано в мае 1995 года на базе предприятия, ранее относящегося к Министерству электронной промышленности и является одним из предприятий холдинга ОАО «Протон».

        Предприятие "Протон-Импульс" специализируется на разработке и производстве электронных компонентов и устройств:

  твердотельных оптоэлектронных реле;

  светодиодных индикаторных и осветительных ламп;

  входных и выходных модулей устройств связи с объектами;

  силовых модулей;

  электромагнитных замков и кодовых устройств;

  домофонных систем для подъездов жилых зданий, офисов и коттеджей;

  лифтового оборудования; 

 таймеров и блоков управления для холодильного оборудования, автоматических устройств отключения нагревательных приборов от электросети.

  энергосберегающих светодиодных светильников.

     В своем составе ЗАО "Протон-Импульс" имеет:

  Три отдела разработок новых изделий;

  Цех производства печатных плат;

  Цех литья пластмасс;

  Цех металлоизделий;

  Два радиомонтажных цеха.

     В мае 2003 г. ЗАО "Протон-Импульс" успешно прошло сертификацию на соответствие требованиям ICO 9001:2000, проведенную ассоциацией по сертификации "Русский Регистр" г. Санкт-Петербург. В апреле 2009 г. успешно прошла вторая ресертификационная проверка.

     Применительно к разработке и производству излучателей полупроводниковых, а также к разработке микросборок, в 2010 году предприятием получен Сертификат, удостоверяющий соответствие системы менеджмента качества требованиям ГОСТ Р 15.002-2003, РД 319.015-2006 и наличие условий, обеспечивающих выполнение государственного оборонного заказа в системе "Военэлектронсерт".

ЗАО "Протон-Импульс" поставляет свои изделия на рынки России и страны ближнего зарубежья: В Белоруссию, Украину, Узбекистан, Таджикистан.

     Основные потребители изделий — предприятия машиностроения, топливно-энергетического комплекса, предприятия черной и цветной металлургии, железнодорожного транспорта и др. Официальные дилеры ЗАО "Протон-Импульс" — фирмы, специализирующиеся на продажах изделий электронной техники. Среди них фирмы "Дискон" (Донецк, Украина), "Тамарин" (Санкт-Петербург), "ЭТМ" (Санкт-Петербург) и другие.

В стратегии развития предприятия главными приоритетами являются:

        Активное обновление и расширение номенклатуры выпускаемых изделий на базе собственных разработок;

        Качество выпускаемой продукции;

        Активное развитие потенциала персонала предприятия.

1.2   Организационная структура предприятия

Структура предприятия построена на основе двух бизнес - единиц, которые представляют собой самостоятельные производственные единицы, имеющие собственный бюджет и включающие в себя подразделения, обеспечивающие полный производственный цикл от разработки изделия до его реализации.

Бизнес-единица «Энергия» - осуществляет разработку, производство и

продажу изделий ТТР, спецустройств приборов холодильной автоматики . Подразделения: ОКТБ, сборочный цех №15, отдел маркетинга.

Бизнес-единица «Индикатор» - разрабатывает и производит светодиодную индикацию и устройства на базе светодиодов различной яркости, в том числе для осветительных приборов. Подразделения: отдел маркетинга, отдел маркетинга новых изделий, сборочный цех №36,ОКТБ.

Цех № 10 - изготовление сборочных единиц и комплектующих для сборочного производства.

Центральные службы осуществляют следующие функции:

- финансово-экономическое планирование и анализ;

- бухучет;

- юридическое сопровождение;

- подготовка производства;

- реклама товара и предприятия в целом;

- управление качеством;

- организация работы с персоналом, в том числе кадровая служба;

- транспортные услуг;

- техника безопасности и улучшение условий труда.

Также в структуру предприятия входит бухгалтерия, которая подчиняется генеральному директору. Но так как она не относится к СМК,она не отражена на организационной структуре предприятия (Приложение А).

1.3 Номенклатура выпускаемой продукции

ЗАО «Протон-Импульс» осуществляет разработку и производство силовых оптоэлектронных приборов (твердотельных реле, силовых модулей, модулей УСО, специализированных устройств), светодиодных сигнальных ламп, а также систем ограничения доступа (домофонов, электронных кодовых замков, переговорных устройств и т.п.). В состав предприятия входят заготовительное производство (литье пластмасс, штамповочное производство, механическое производство, производство печатных плат и др.), производство электронных компонентов и производство изделий бытовой электроники.

Предприятие выпускает свыше 400 наименований приборной продукции:

1)Светодиодные коммутаторные лампы (СКЛ):

- лампы со стандартными цоколями;

- безцокольные лампы;

- индикиторы.

Лампы полупроводниковые осветительные (ЛПО):

- полупроводниковые осветительные лампы.

2)Твердотельные оптоэлектронные реле:

- реле переменного тока;

- реверсивные реле;

- реле постоянного тока;

- биполярные реле.

3)Силовые модули:

- тиристорно-диодные модули;

- модули на МОП-транзисторах;

- модули на IGBT.

4)Специализированные реле и устройства:

- специализированные реле;

- специализированные устройства;

- выключатель акустический ВАУ-01.

5)Приборные автоматики:

- регуляторы освещенности;

- таймеры электронные;

- термовыключатели;

- устройство индикации;

- блок сигнализации и управления.

6)Модули УСО:

- входные;

- выходные.

1.4 Анализ конкурентной среды

Основными конкурентами ЗАО «Протон-Импульс» являются зарубежные компании, проникшие на отечественный рынок и их дочерние фирмы, работающие на территории Российской Федерации и развивающиеся компании РФ.

Основными конкурентами в области производства СКЛ и СОД являются компании из китайской народной республики. Их продукция отличается сравнительно низкой стоимостью, но при этом недоверие к ним исходит в области качества.

Российские компании, занимающиеся производством СКЛ, по цене и качеству находятся примерно на одном уровне с ЗАО «Протон-Импульс» и решающим значением в конкурентной борьбе является добросовестная, упорная и качественная работа отделов маркетинга предприятия.

В производстве печатных плат и реле предприятие достаточно отстает от отечественных и зарубежных производителей аналогов, причиной тому является устаревшее оборудование и технологии. Руководство завода рассматривает преодоление этой проблемы с помощью предстоящего в 2008 году технического перевооружения.

1.5 Система менеджмента качества предприятия

В мае 2003 года ЗАО "Протон-Импульс" успешно прошло сертификацию системы менеджмента качества на соответствие международному стандарту ИСО 9001:2008 в отношении проектирования производства и реализации электронных компонентов и устройств, систем ограничения доступа, устройств управления и регулирования для бытовой техники (Сертификат соответствия №03.049.026 от 23 мая 2003 года), проведенную ассоциацией по сертификации "Русский Регистр" г. Санкт-Петербург; так же предприятие успешно прошло сертификацию продукции на соответствие требованиям нормативным документам (Сертификат соответствия № РОСС RJ.ME64.ИСО274) Системой Сертификации ГОСТ Р Госстандарта России. 

В 2006 году ЗАО «Протон-Импульс» прошло ресертификацию системы менеджмента качества.

Миссия предприятия:

      активно способствовать техническому прогрессу, разрабатывая и производя все более совершенные приборы и устройства различного применения;

      обеспечивать возможность своим сотрудникам максимально развивать и реализовывать свой профессиональный потенциал, свои лучшие человеческие качества, обеспечив одновременно достойный уровень их доходов и хорошие условия труда.

На ЗАО «Протон-Импульс» разработан документ – РК-01-2006 «Руководство по качеству». Данный документ содержит описание системы менеджмента качества, структуру предприятия и распределение ответственности полномочий руководства и подразделений; политику в области качества (Приложение Б), а также в нем приведен перечень документации систем менеджмента качества, который содержит следующие стандарты предприятия:

      СТП-01-2004 «Управление документацией»;

      СТП-02-2005 «Внутренний аудит»;

      СТП-03-2006 «Анализ СМК со стороны руководства»;

      СТП-04-2005 «Планирование качества»;

      СТП-05-2005 «Маркетинговая деятельность»;

      СТП-06-2005 «Проектирование и разработка»;

      СТП-07-2006 «Управление закупками»;

      СТП-08-2006 «Управление производством»;

      СТП-09-2005 «Управление оборудованием»;

      СТП-10-2005 «Управление средствами измерения и контроля»;

      СТП-11-2005 «Контроль и испытания продукции»;

      СТП-12-2005 «Управление несоответствующей продукцией»;

      СТП-13-2005 «Управление готовой продукцией»;

      СТП-14-2001 «Сервисное обслуживание»;

      СТП-15-2004 «Работа с претензиями»;

      СТП-16-2006 «Управление данными и записями»;

      СТП-17-2004 «Корректирующие и предупреждающие действия»;

      СТП-18-2006 «Управление финансами»;

      СТП-19-2004 «Управление персоналом»;

      СТП-20-2004 «Контроль технологических процессов»;

      СТП-21-2006 «Охрана труда и техника безопасности»;

      СТП-22-2001 «Последовательность и взаимодействие процессов системы менеджмента качества»;

      СТП-23-2002 «Состав, формы и правила  заполнения технологических документов»;

      СТП-24-2004 «Управление подготовкой производства».

Инструкции общепроизводственные:

      И-01-2001 «Оформление документов системы менеджмента качества»;

      И-02-2001 «Оформление положений о структурном подразделении и должностных инструкций »;

      Карты процессов.

В «Руководстве по качеству» подробно описаны все стороны деятельности предприятия, а также дается ссылка на стандарты, которые участвуют в данном виде деятельности.

1.6 Сеть процессов предприятия

Предприятие определило процессы, необходимые для достижения соответствия, их последовательность и взаимодействие. В Приложении В представлена схема, отображающая последовательность и взаимодействие процессов СМК.

Для всех процессов обеспечивается наличие необходимой информации, процессы измеряются, контролируются, анализируются и осуществляются меры по их улучшению.

1.7 Выводы по первому разделу

В разделе «Исходные данные» рассмотрены общие сведения о ЗАО «Протон-Импульс»: история создания и развития предприятия, его организационная структура, номенклатура выпускаемой продукции и система менеджмента качества. Был проведён анализ конкурентной среды предприятия.

2 Аудит процесса «Планирование качества»

2.1 Описание исходного состояния процесса

Планирование качества - часть менеджмента качества, направленная на установление целей в области качества и определяющая необходимые операционные процессы жизненного цикла продукции и соответствующие ресурсы для достижения целей в области качества.

Планирование в рамках СМК осуществляется на основе разработки различных целевых программ (планов) по направлениям деятельности («Программа по персоналу», «План организационно-технических мероприятий  (ОТМ) по повышению эффективности производства», «Программа повышения качества и надежности», «Маркетинговый план» и тому подобное), которые предусматривают действия по достижению целей, повышению результативности и эффективности процессов.

Эти программы (планы) периодически анализируются и оцениваются, а при необходимости пересматриваются [6].

На предприятии сформирован отдел управления качеством (ОУК), который предназначен для организации и проведения работ по:

-разработке, внедрению, совершенствованию и поддержанию в достоверном состоянии системы менеджмента качества (СМК);

-организации и проведению внутренних аудитов СМК.

ОУК подчиняется непосредственно директору по качеству и охране труда и выполняет следующие функции:

- участие в совершенствовании, действующей на заводе СМК;

- организация работ по проведению проверок подразделений и процессов на соответствие установленным требованиям;

- представление руководству Анализа СМК;

- разработка Программы развития и совершенствования СМК на предприятии;

- периодический анализ управления деятельности ОУК;

- установление коммуникаций с органом по сертификации;

- подготовка материалов и участие в проведении внешних аудитов;

- разработка нормативной документации;

- составление планов деятельности отдела;

- участие в мероприятиях по повышению квалификации персонала.

Основными задачами ОУК являются:

- организация внедрения, поддержания в рабочем состоянии и совершенствования СМК, действующей на предприятии в соответствии с требованиями ИСО 9001:2008;

- организация и проведение внутренних аудитов процессов и деятельности подразделений предприятия на соответствие требованиям ИСО 9001:2008 и внутренних документов;

- подготовка и представление руководству предприятия конкретных предложений, направленных на улучшение функционирования процессов СМК и деятельности подразделений по результатам внутренних аудитов;

- осуществление контроля за устранением недостатков, выявленных внутренними аудитами.

Критериями результативности и эффективности работы ОУК являются:

- выполнение планов проведения внутренних аудитов и качество их проведения;

- качество анализа состояния СМК предприятия;

- своевременное выполнение закрепленных за ОУК мероприятий, направленных на развитие и совершенствование СМК [7].

Блок-схема процесса «Планирование качества» представлена в таблице 2.1

Таблица 2.1 – Блок- схема процесса «Планирование качества»

  Комментарии к процедурам:

2.2 Анализ требований и рекомендаций нормативных документов

2.2.1 Требования ГОСТ Р ИСО 9001- 2008

Высшее руководство организации должно обеспечивать, чтобы цели в области качества, включая те, которые необходимы для выполнения требований к продукции, были установлены в соответствующих подразделениях и на соответствующих ее уровнях. Цели в области качества должны быть измеримыми и согласуемыми с политикой в области качества.

Высшее руководство должно обеспечивать:

а) планирование создания поддержания и улучшения системы менеджмента качества для выполнения требований, а также для достижения целей в области качества;

б) сохранение целостности системы менеджмента качества при планировании и внедрении в нее изменений.

2.2.2 Рекомендации ГОСТ Р ИСО 9004–2010

Руководство должно взять на себя ответственность за планирование качества продукции организации. Это планирование следует направить на определение процессов, требующихся для результативного и эффективного достижения целей и выполнения требований к качеству, соответствующих стратегии организации.

Входными данными для результативного и эффективного планирования являются:

- стратегия организации;

- определенные цели организации;

- определенные потребности и ожидания потребителей и других заинтересованных сторон;

- оценка законодательных и других обязательных требований;

- оценка данных о характеристиках продукции;

- оценка данных о показателях процессов;

- уроки, извлеченные из предыдущего опыта;

- указанные возможности для улучшения;

- оценка соответствующих рисков и данных об их уменьшении.

Выходные данные планирования качества продукции для организации определяют процессы жизненного цикла продукции и вспомогательные процессы, включающие:

- необходимые для организации навыки и знания работников;

- ответственность и полномочия для осуществления планов улучшения процессов;

- необходимые ресурсы, такие, как финансовые ресурсы и инфраструктура;

- совокупность показателей для оценки улучшения деятельности организации;

- потребности в улучшении, включая средства и методы;

- потребности в документации, включая записи.

Выходные данные необходимо систематически анализировать для обеспечения результативности и эффективности процессов организации.

2.2.3 Требования стандарта ГОСТ Р 15.002-2003

Высшим руководством должны быть определены цели в области качества, распределение обязанностей, выполняемые функции и процедуры, касающиеся обязательств по выполнению условий контракта (договора).

Менеджмент процессов, связанных с продукцией должен иметь документальные свидетельства учета требований стандартов СРПП, ТТЗ (ТЗ) заказчика и условий контракта.

В составе документов по обеспечению качества разрабатываются ПОК, ПОН, ПОБ (при необходимости, по требованию заказчика), планы ТПП, планы освоения новой техники, планы технического обслуживания и ремонта оборудования, средств технологического оснащения, средств измерений.

В серийном производстве планируемые мероприятия по улучшению качества изготовления продукции устанавливают в программе повышения качества.

Все программные и плановые документы по качеству должны быть согласованы с ПЗ, взаимосвязаны по срокам, включать контрольные точки, обеспечивающие возможность оценки выполнения требований к качеству продукции, и, при необходимости, перечень отчетных документов, соответствующих этим точкам.

2.3 Разработка модели процесса

2.3.1 Анализ составляющих процесса

Входами процесса являются: документы, анализ качества выпускаемой продукции, оценка удовлетворенности потребителей. Выходом является отчет по качеству. В роли поставщика выступает директор по качеству, а потребителем является исполнительный директор.

Вышестоящим руководителем в данном процессе является исполнительный директор.

Ресурсы:

- наименование корректирующих и предупреждающих действий;

- мель мероприятия;

- ответственный персонал за реализацию действия;

- сроки выполнения;

- ожидаемый результат от реализации действий.

Владельцами процесса являются начальники ОКТБ в бизнес-единицах.

Показатели качества:

- отчет по качеству.

Фактические данные:

-отчет по качеству;

- протокол совещаний о результатах «Дня качества».

Планом процесса план качества.

2.3.2 Анализ контрольных точек и показателей качества

Согласно пункту 2.1 процесс «Планирование качества» состоит из 12 этапов:

1) Организация процесса планирования качества продукции;

2) Выходные данные процесса установления целей;

3) Выходные данные «Анализа качества выпускаемой продукции»;

4) Выходные данные оценки удовлетворенности потребителей;

5) Выработка предложений для включения в программу качества;

6) Разработка проекта программ качества по каждой бизнес-единице;

7) Принятие решения об утверждении программ качества; 

8) Реализация программ качества;

9) Контроль исполнения программ качества;

10) Документированная оценка результативности  реализации программ качества;

11) Принятие решения об оценке результативности  реализации программ качества на днях качества при Генеральном директоре;

12) Анализ результатов выполнения программ качества.

     Контрольные точки - это ключевые этапы процесса. В качестве контрольных точек процесса выступают 7 и 11 этапы.

Показателем качества является отчет по качеству.

2.3.3 Составление схемы процесса

На начальном этапе после организации процесса планирования качества продукции принимаются все необходимые исходные данные от ресурсов процесса. На следующем этапе разрабатываются цели в области качества продукции, далее анализ исходного состояния продукции и анализ удовлетворенности потребителей. Следовательно, после этого следует выработка предложений для включения в программу качества и разработка проекта программ качества по каждой бизнес-единице. Далее следует контрольная точка – принятие решения об утверждении программ качества. Следующими этапами являются реализация программ качества и контроль исполнения программ качества, после чего оформляется оценка результативности реализации программ качества. После этого следует контрольная точка – принятие решения об оценке результативности реализации программ качества на «Днях качества» при Генеральном директоре. Последним этапом процесса является анализ результатов выполнения программ качества.

Схема процесса представлена на рисунке 2.1

Рисунок 2.1 – Схема процесса

2.4 Разработка документации аудитора

2.4.1 Разработка опросного листа

Опросный лист – это анкета, содержащая перечень вопросов для руководителя проверяемого подразделения, ответы на которые используются для предварительной оценки проверяемого объекта.

Главная задача составления опросного листа заключается в предупреждении руководителя о том, что будет проверено в его подразделении, чтобы оно могло подготовиться. Второй важной задачей является ознакомление руководителя с вопросами, которые могут быть ему заданы при проверке.

Опросный лист служит для:

1)Сокращения времени аудита (подразделения оказываются подготовленными, не нужно разыскивать запрашиваемые документы);

2) Вовлечения руководителя проверяемого подразделения в аудит в качестве его участника (перед проверкой руководитель изучает все проверяемые вопросы, чтобы суметь ответить аудитору);

3) Психологической подготовке руководителя проверяемого подразделения к работе аудиторов (чтобы дать время для подготовки)

Заполненный и подписанный опросный лист служит официальным документом аудита и должен быть сохранен. Он подтверждает, что руководитель проверяемого подразделения был заранее предупрежден о времени проведения проверки и о том, что будет проверено.

Для улучшения процесса обработки опросного листа используется несколько правил:

1) Заполненный опросный лист анализируется аудитором на предмет полноты, правильности и достоверности ответов.

2) Положительные ответы, которые вызывают сомнение в достоверности должны быть рассмотрены ведущим аудитором, а затем с руководителем проверяемого подразделения.

Опросный лист по проведению аудита представлен в таблице 2.1

Таблица 2.1 – Опросный лист по проведению аудита на ЗАО «Протон-Импульс»

2.4 2 Разработка контрольного вопросника

Контрольный вопросник – это заранее составленный систематический перечень вопросов, ответы на которые позволяют аудитору непосредственно в ходе проверки получать информацию, достаточную для оценки состояния объекта аудитора.

С помощью контрольного вопросника аудитор готовится к проверке и ускоряет её.

Контрольный вопросник представлен в таблице 2.2

Таблица 2.2 – Контрольный вопросник на ЗАО «Протон - Импульс»

2.5 Результаты аудита процесса

2.5.1 Анализ соответствия процесса нормативным требованиям

Анализ соответствия процесса нормативным требованиям представлен в таблице 2.3

Таблица 2.3 - Анализ соответствия процесса нормативным требованиям

2.5.2 Результаты экспертизы документации

Результаты экспертизы документации представлены в таблице 2.4

Таблица 2.4 - Результаты экспертизы документации

∆ - полностью соответствует

□ – частично соответствует

○ – полностью не соответствует

2.5.3 Выводы по разделу

Был проведен аудит процесса «Планирование качества», в ходе которого составлена документация аудитора: вопросный лист и контрольный вопросник.

После проверки соответствия процесса нормативным требованиям и экспертизы документов, по процессу выявлен ряд несоответствий, которые необходимо устранить, для того чтобы улучшить качество выпускаемой продукции и повысить конкурентоспособность на рынке выпускаемой продукции.

Очень важно, чтобы планирование процессов ЖЦ продукции было согласовано с требованиями к другим процессам СМК и обеспечивалось результативность и эффективность функционирования ЖЦ продукции.

По результатам экспертизы документации было выявлено, что не все требования стандарта ИСО 9001 отражаются в документе, в частности, не поставлены задачи к данному процессу, не раскрыто полное обозначение, код, наименование и год введения каждого нормативного источника, на который дана ссылка в тексте документа,  не даны ссылки на источники, из которых взяты термины.

Следовательно, необходимо определить методы улучшения процесса.

3 Выбор методов улучшения деятельности

3.1  Бенчмаркинг

Термин «бенчмаркинг» появился впервые в 1972 г. в Институте стратегического планирования Кембриджа (США). Существует много определений понятия «БМ», но наиболее раннее и известное определе­ние высказано Р. Кэмпом, родоначальником классического бенчмаркинга: «БМ — это постоянный процесс изучения и оценки товаров, услуг и опыта производства самых серьезных конкурентов либо тех компа­ний, которые являются признанными лидерами в своих областях». Ин­тересное определение бенчмаркингу дал исполнительный директор компании «Allied Signal» Л. Боссиди, который под ним понимает ана­лиз конкретных приемов, заимствование выгод, полученных на основе анализа опыта других компаний, и использование в собственной ком­пании лучших приемов, привнесенных извне [89].

Целенаправленное использование БМ началось в 1979 г. в корпо­рации Xerox, которая решила последовать примеру IBM, сравнивая продукцию американской компании с продукцией своего японского филиала, который продавал копировальные устройства по цене, экви­валентной себестоимости их производства в США. Этот случай по­служил толчком, приведшим к созданию на Xerox первой успешной программы бенчмаркинга, нацеленной на снижение затрат в ее произ­водственном процессе. Первоначальная программа БМ стала столь ус­пешной, что руководство компании ввело ее в качестве главного элемен­та совершенствования филиалов компании по всему миру. Поэтому компанию «Xerox» стали часто называть фирмой — родоначальником бенчмаркинга.

Конечно, сравнение результатов деятельности компании с резуль­татами основных конкурентов — функция не новая. Сбор информации деятельности конкурентов является функцией оперативного маркетинга. Однако БМ — более эффективный метод, чем просто сбор ин­формации. Этот инструмент позволяет выявить возможности самосовершенствования и стимулировать непрерывность данного процесса в целях повышения конкурентоспособности компании.

Этапы развития бенчмаркинга. Несомненно, бенчмаркинг име­ет сходство с маркетингом, а точнее, с маркетинговыми исследования­ми: исследование потенциала, социальные исследования, исследование лучшего опыта организации производства и путей повышения производи­тельности на предприятиях своих партнеров и конкурентов. Вот эта последняя функция и есть функция бенчмаркинга.

Общий подход к проведению БМ, ставший основой для разработ­ки последующих подходов, был определен Р. Кэмпом. Ключевые этапы этого подхода отражены на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 – Ключевые этапы процесса бенчмаркинга

Бенчмаркинг представляет собой процесс сравнения, проектиро­вания и внедрения. Он включает:

— сравнение организации  и ее подразделений с лучшими органи­зациями независимо от того, какой отрасли промышленности или стра­не они принадлежат;

— сравнение бизнес-процессов, в том числе производственных, с лучшими аналогичными процессами в другой отрасли или во всех отраслях промышленности для достижения наибольшей стоимости компании;

— сравнение продуктов и услуг, произведенных организацией, с продуктами и услугами ее сильнейших конкурентов;

— сравнение различных типов оборудования с целью выбора наилучшего оборудования;

— внедрение выбранных наилучших методов и приемов работы;

— расширение клиентской и потребительской базы.

Более того, бенчмаркинг может рассматриваться как процесс или деятельность по долгосрочному определению стратегии предпринима­тельства, основанной на лучшем опыте партнеров и конкурентов в от­раслевом, межотраслевом, национальном и межнациональном уровне.

Основные принципы бенчмаркинга:

— взаимность: бенчмаркинг является деятельностью, основанной на взаимном отношении, согласии и обмене данными, которые обеспе­чивают «выигрышную» ситуацию для обеих сторон;

— аналогия: оперативные процессы партнеров должны быть схо­жими. Аналогия процессов и установление критериев отбора партне­ров по бенчмаркингу являются тем, от чего зависит успех деятельно­сти предприятия;

— измерение: бенчмаркинг — это сравнение характеристик, изме­ренных на нескольких предприятиях; его целью является установле­ние того, почему существуют различия в характеристиках и как до­стигнуть их наилучшего значения. Важнейшим считается определение ключевых характеристик процесса, что позволяет улучшить их благо­даря тщательному изучению данного процесса;

— достоверность: бенчмаркинг должен проводиться на основе фактических данных, точного анализа и изучения процесса, а не только на базе интуиции.

С помощью БМ можно:

1) помочь организации обучаться на опыте других. При этом сле­дует принять к сведению, что учиться на своих ошибках — дорогое удо­вольствие;

2) показать организации, как она функционирует по сравнению с лучшими конкурентами;

3) определить слабые и сильные стороны своей организации;

4) помочь ей определить приоритеты в своей деятельности по улучшению работы;

5) обеспечить организацию планами испытанных корректирую­щих действий.

БМ — это непрерывный процесс, открывающий и оценивающий все лучшее в других организациях с целью использования полученных знаний в работе своей организации. Первоначально бенчмаркинг рас­сматривался просто как закупка конкурирующих продуктов для сравне­ния их с продуктами, которые производит своя компания. Этот про­цесс тестирование конкурирующего продукта) является лишь малой частью БМ. Но потом выяснилось, что БМ можно применять практи­чески к чему угодно [6].

Основные причины применения БМ — это определение целей и выяснение того, как эти цели могут быть достигнуты. Нужно убедить, а еще лучше продемонстрировать работникам компании, что можно осуществить даже то, что считалось ранее невозможным.

Каждому подразделению или работнику нужно ставить трудные, но достижимые цели. Без поставленных конкретных целей коллекти­ву или индивидууму производственная жизнь становится неинтерес­ной и непродуктивной, а затраты компании растут тем быстрее, чем меньше и мельче цели.

Бенчмаркинг многолик. В зависимости от целей исследования конкурента или задач, поставленных перед руководством развивающей­ся организации, применяются разные типы бенчмаркинга.

Дадим характеристику некоторым из них, наиболее известным и применяемым.

Внутренний бенчмаркинг. Если организация только приступает к разработке своей программы БМ, то внутренний бенчмаркинг является наиболее целесообразным способом развить эту программу и на­учить персонал ею пользоваться. Внутренний БМ очень эффективен в организациях, имеющих большое количество подразделений или авто­номно работающих филиалов, занятых аналогичной деятельностью.

Внутренний бенчмаркинг заключается в том, что сначала (т.е. перед проведением внешнего БМ) надо разобраться с возможностью выявить в своей организации лучшие подразделения или филиалы, сравнивая их между собой по разработанной программе. Сравнение легко осуществить, так как нет проблем безопасности или конфиден­циальности, которые могли бы возникнуть при исследовании внешней организации.

Во всех случаях внутренний бенчмаркинг должен быть предпри­нят прежде всего, поскольку он стоит недорого и дает очень подробные данные. Более того, организация может пригласить на время персонал из других организаций, который имеет больший опыт такой деятель­ности.

Внешний конкурентный бенчмаркинг. Этот тип БМ эффективен в отраслях промышленности с высоким уровнем конкуренции: в отрас­лях, где у конкурентов разный подход к менеджменту и истории разви­тия компании, а также в отраслях, широко использующих новые тех­нологии и процессы. Для организаций, которые выпускают товары длительного пользования или текстильные изделия, применяются бенчмаркинги, включающие в себя методы инженерного анализа конкурен­тов путем закупок их продукции. В этом случае организация проводит детальный анализ продуктов, услуг и процессов конкурентов.

Внутрипроцессный бенчмаркинг. Этот тип БМ применял советский инженер Ф. Ковалев еще в 60-е гг. XX в., и термин «бенчмаркинг» ему не мог быть известен. Ковалев предложил проектирование рацио­нальных производственных процессов на основе сравнения традици­онных способов их выполнения со способами, которые предлагали луч­шие работники. По сегодняшним меркам его метод — это внутренний бенчмаркинг.

Метод Ковалева включает следующий алгоритм:

— для исследования выбирают наиболее трудоемкие и при этом достаточно распространенные операции;

—  на основе статистического анализа определяют работников, наи­более успешно выполняющих данные операции;

— проводят хронометрические наблюдения за этими сотрудниками;

— формируют новые, более рациональные рабочие процессы, включая в них лучшие примеры труда;

— составляют технологические инструкции на новые рабочие процессы;

— разрабатывают и внедряют организационно-технические меры на всех рабочих местах, где выполняются данные операции (например, замена инструментов, реорганизация рабочих мест, изменение способа подачи материала, исключение лишних движений);

— проводят обучение всех работников, начиная с группы передо­виков, новому технологическому процессу, для освоения которого уста­навливается определенный срок, после чего вполне обоснованно вво­дится более жесткая норма.

3.2 Swot-анализ

1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики профессор K. Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает "Сила", "Слабость", "Возможности", "Угрозы". С 1960-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз [7].

Как правило, SWOT-анализ, то есть анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц. Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Матрица SWOT

В качестве дополнений к данной таблице, могут составляться так называемые вспомогательные матрицы. Информация представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз.

Также, в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом. Все вспомогательные матрицы SWOT-анализа представлены в таблицах 3.2– 3.3.

Таблица 3.2 - Матрица возможностей

Таблица 3.3 -  Матрица угроз

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.

Для избежания указанных ошибок и извлечения максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо выполнять следующие несложные правила.

Правило 1. Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например, на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Следует понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Необходимо быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Следует избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ [11]. 

Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости: сначала идет угроза номер один и так далее. SWOT должен быть как можно более сфокусированным: например, если нужно, то для каждого нового рынка или группы покупателей строится отдельная таблица. Нет смысла перечислять все возможное и невозможное.

На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей.

В настоящее время можно выделить следующие основные направления развития SWOT-анализа:

1)     отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды;

2)     учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования;

3)     разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

SWOT-анализ применяется для:

1) анализа факторов конкурентного окружения. В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования SWOT анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, моделями Портера, и т.д.;

2) планирования реализации стратегий. Для планирования реализации стратегий, разработанных на основе SWOT моделей проф. Weihrich, используют матрицы balanced scorecard. Этот инструмент позволяет определить наиболее важные направления стратегического развития и наиболее важных исполнителей стратегий;

3) конкурентной разведки. По данным обзора (Survey of SCIP membership conducted by The Pine Ridge Group, Inc. and the T.W. Powell Company, 1998.) SWOT-анализ широко используется в конкрурентной разведке. В 55,2% случаев выполнения конкурентной разведки был использован SWOT анализ для изучения разведывательной информации о конкурентах.

3.3 Метод APQP

         Японским научно-исследовательским центром в 2006 году был проведен один из самых авторитетных за последнее время опросов. Его респондентами стала представительная выборка предприятий в лице 190 среднестатистических японских предприятий, 10 лидеров японской экономики и 10 лидеров европейской экономики. Самым главным результатом исследования стал вывод о том, что в условиях современного рынка одним из основных факторов конкурентной борьбы является способность предприятия оперативно и адекватно реагировать на изменения внешней среды (законодательство, потребитель, состояние экономики и др.),  при этом постоянно повышать качество выпускаемой продукции. Таким образом, большинство потенциальных проблем организации в той или иной степени связаны с одной из ключевых характеристик рынка – изменчивостью. В этой связи, для устойчивого развития бизнеса предприятию необходимо иметь некоторый механизм, позволяющий осуществлять мониторинг внешней среды и динамично развиваться вместе с эволюцией рынка.

Одним из таких механизмов является перспективное планирование качества продукции от английского Advanced Product Quality Planning (далее APQP).
         Перспективное планирование качества продукции это:

1) эффективный инструмент (средство) обеспечения процессов жизненного цикла продукции;

2)  структурированная процедура определения и установления этапов и работ с их результатами, необходимых для обеспечения удовлетворения потребителя качеством продукции.

 Можно выделить внешнюю и внутреннюю цели идеологии APQP:

- обеспечение на выходе запланированного качества продукции, соответствующего требованиям и ожиданиям потребителей (внешняя);

- обеспечить взаимодействие всех участников проекта для выполнения в срок всех требуемых шагов (внутренняя).

В основе идеологии перспективного планирования лежит временной график (Приложение Г ).

 Проект APQP – это последовательно-параллельная реализация этапов: планирования авиакомпонента (АК), проектирования и разработки продукции (АК), проектирования и разработки процессов, валидации продукции (АК) и процессов, производства, обратной связи, основанная на применении принципов менеджмента качества (прежде всего процессного подхода).
         Краеугольной позицией APQP является объединение по времени начала этапов проектирования и разработки продукции и процессов с целью минимизации времени на освоение нового вида продукции (АК) при стремлении к постоянному улучшению ее качества.

Для достижения «запараллеливания» этапов разработчики идеологии жестко регламентировали входы и выходы каждого этапа, то есть определили совокупности присущих ему работ (Приложение Д).

         Успешная реализация всех запланированных работ по проекту APQP возможна (и это еще одно требование разработчиков) только в случае формирования так называемой межфункциональной команды (Приложение Е), которая должна иметь в своем составе представителей служб, существенно влияющих на ход проекта. Как правило, это представители служб маркетинга (маркетолог), проектирования (конструктора, технологи), производства (начальник цеха), представители технических служб (ОГМ, ОГЭ, КиПА, IT),  управления материалами,  качества (ОТК, ЦЗЛ),  закупок, сбыта,  сервиса, представителя субпоставщика (если требуется), представителя потребителя.
       В APQP команде должен быть определен лидер (ЛК), которым может быть любой из членов команды, признаваемый остальными. В зависимости от решаемых задач по этапам проекта может проводиться ротация ЛК. Одним из ключевых факторов успеха APQP – команды – интерес, приверженность и поддержка высшего руководства. Также при необходимости могут привлекаться представители субпоставщика и потребителя.

Работа команды нацелена прежде всего на предупреждение ошибок, минимизацию потерь от некачества, снижение времени реализации проекта перспективного планирования качества продукции. Таким образом, при условии успешного выполнения всех запланированных работ, то есть реализации проекта APQP, предприятия-производители в качестве полезного выхода получат ряд преимуществ значительно повышающих результативность и эффективность их деятельности:

- снижение временных затрат на проектирование и разработку нового продукта;

          - адресное распределение ресурсов для удовлетворения требований потребителя;

          - ранняя идентификация требуемых изменений;

          - избежание запоздалых изменений;

          - снижение уровня дефектности за счет предупреждение дефектов;

          - минимизация потерь от некачества;

          - снижение себестоимости продукции;

          - повышение качества продукции;

- предоставление качественной продукции вовремя по более низкой цене.

И, наконец, возвращаясь к результатам опроса, проведенного Японским научно- исследовательским центром, организация «вооружается» фактом конкурентоспособности – гибкостью и приспосабливаемостью к изменчивости рынка и потребителей.

В заключение, необходимо отметить, что, учитывая перспективу вступления в ВТО и растущую с каждым днем силу закона «О техническом регламенте», отечественным предприятиям пора обратить взгляд в сторону эффективных инструментов менеджмента организации, таких как перспективное планирование качества продукции, уже с успехом используемых лидерами глобального рынка.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения курсовой работы, поставленные цели были полностью выполнены. Был проведен анализ  фактического состояния процесса  «Планирование качества» СМК, разработана модель процесса. Также был проведен анализ требований и рекомендаций нормативных документов, разработана документация аудитора: контрольный вопросник и опросный лист.

После проверки соответствия процесса нормативным требованиям и экспертизы документов, по процессу выявлен ряд несоответствий, которые необходимо устранить, для того чтобы улучшить качество выпускаемой продукции и повысить конкурентоспособность на рынке выпускаемой продукции.

Очень важно, чтобы планирование процессов ЖЦ продукции было согласовано с требованиями к другим процессам СМК и обеспечивалось результативность и эффективность функционирования ЖЦ продукции.

Были определены методы улучшения процесса: бенчмаркинг, SWOT- анализ, метод APQP.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Сонин, А.В. Внутренний аудит [Текст] / А.В. Сонин – М.: Центр, 2006. -57с.

2  Гончарук, В.А. Внутренний аудит [Текст] / В.А. Гончарук – М.: Контур, 2006. – 90с.

3 СТП 02 - 2008. Система менеджмента качества. Порядок проведения внутренних аудитов системы менеджмента качества [Текст]. – Орел.: ЗАО «Протон – Импульс», 2008. –17c.

4 ГОСТ Р15.002-2003 Система разработки и постановки продукции на производство. Военная техника. Системы качества. Общие требования.

5  СТП - 04 Планирование качества [Текст]. – Орел.: ЗАО «Протон – Импульс», 2008. –17c.

6 ГОСТ Р ИСО 9001—2008. Системы менеджмента качества. Требования. -

М.: ИПК «Издательство стандартов», 2001. - 26 с.

7 Шишкин, И.Ф. Квалиметрия и управление качеством: Учебник для вузов [Текст] / И.Ф. Шишкин, В.М. Станякин. – М.: Изд-во ВЗПИ, 1992. – 256 с.

8 Котова, В.Л. Управление качеством [Текст]: Учебник для вузов / Котова В.Л.  – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 463 с.

9 Мишин, В.М. Управление качеством [Текст]: Учебник для вузов / В.М. Мишин. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 463 с.

10 Ильенкова, С. Д.  Управление качеством: учеб. для вузов [Текст] / Ильенкова, С. Д.  В. С. Мхиторян. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2002. – 336.

11 ГОСТ Р ИСО 9000-2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь [Текст]. – М.: Издательство стандартов, 2001. – 35 с.