Аутсорсинг в международном бизнесе

международной кооперации, по отношению к самой компании противоположная аутсорсингу: инсорсинг (insourcing) — использование компанией собственных ключевых компетенций и ресурсов для расширения сферы своей деятельности, включение в структуру бизнес-процессов компании функций, ранее выполняемых другими организациями.

Каждая компания самостоятельно принимает решение о необходимости и возможности использования той или иной формы аутсорсинга или

инсорсинга в отношении  отдельных бизнес-процессов и  функций. При этом

может быть использована матрица оценки стратегической важности, уровня

развития, качества собственных  компетенций компании и уровня развития внутренних ресурсов, необходимых для выполнения тех или иных

функций.

 Принимается во внимание также качество услуг, оказываемых аут

сорсером. Для успешной реализации аутсорсинг-проектов уже  с первых

шагов весьма существенное значение имеет выбор поставщика услуг

на альтернативной основе, когда есть возможность сравнивать и оценивать

перспективы развития собственной организации в рамках стратегического

партнерства.

Успех аутсорсинг-проектов в значительной степени зависит  не только

от того, насколько  изначально продуманным и обоснованным было решение

производить или покупать в пользу применения аутсорсинга, но и от текущего контроля за выполнением контракта. Реализация контракта возлагается на специально создаваемую группу, состоящую из менеджеров организации-аутсорсера и организации-клиента, что соответствует интереса

обеих сторон.

В ряде случаев на решение  производить или покупать влияют отдельные факторы, выявленные в ходе анализа собственных ресурсов ил

возможностей поставщика. Каждый из этих факторов способен сыграть

определяющую роль в  принятии окончательного решения высшим менеджментом компании. Перечислим некоторые причины, по которым компания стремится к использованию аутсорсинга или отказывается от него.

Причины возможного отказа от аутсорсинга следующие:

— слишком маленький  объем продукции и (или) никто  из поставщик

ков не заинтересован  в ее продаже;

— требования к качеству так точны или необычны, что необходим

особые методы обработки, которыми поставщики не располагают;

— гарантированное снабжение  или баланс снабжения и потребности

— сохранение технологических  секретов;

— снижение расходов;

— получение преимущества и (или) отсутствие простоя оборудования и рабочих;

— обеспечение постоянного  функционирования собственных производственных мощностей корпорации, в то время как поставщики испытывают неудобства из-за нестабильности спроса;

— отсутствие зависимости  от одного источника поставок;

— вопросы конкурентоспособности, политические, социальные

вопросы или вопросы  защиты окружающей среды могут вынудить

компанию производить  изделия, даже если компании предпочтительнее

их покупать. Когда  конкурент приобретает в собственность ключевой

источник снабжения  сырьем, это может вызвать адекватные действия. Многие страны настаивают на том, чтобы определенный объем сырья перерабатывался внутри национальных границ. Компания, расположенная

в районе с высоким  уровнем безработицы, может принять решение о производстве конкретных изделий для облегчения ситуации с занятостью.

Часто принимаются решения  обрабатывать побочную продукцию, чтобы не загрязнять окружающую среду. В каждом из приведенных случаев стоимость может не являться ключевым вопросом;

наконец, существуют чисто  эмоциональные причины. Руководство

некоторых компаний гордится их масштабами.

Основные аргументы  в пользу применения аутсорсинга:

желание сосредоточиться  на основных видах деятельности;

— необходимость повышения  качества обслуживания;

— острая потребность  в снижении затрат;

— компании не хватает  административного или технического опыта

для производства нужных изделий или услуг;

— избыточное производство может заставить компанию выйти

на рынок и даже конкурировать с ее бывшими поставщиками. Это может

сказаться на отношениях с другими поставщиками или клиентами;

— поставщики обладают отличной репутацией, побуждающей

потребителя покупать их комплектующие. Как правило, такие комплектующие — это детали с торговой маркой, делающие конечный продукт более привлекательным для потребителя. Производители строительного оборудования или оборудования для горных разработок часто побуждают клиентов назвать предпочтительного для них производителя электрических компонентов этого оборудования и рассматривают такой вариант в качестве преимущественного при продаже их оборудования;

— необходимость поддержания  долгосрочной технологической и экономической жизнеспособности неосновной деятельности;

— часто трудно отменить принятое решение. Сочетание общего давления и инерции руководства способствует сохранению существующего

положения;

— трудно определить истинные долгосрочные расходы, связанные

с решением о производстве. Когда руководство определенно  привержено

той или иной политике снабжения, нетрудно построить расчеты таким

образом, чтобы оправдать  изначальное решение и его  реализацию;

— существует большая  гибкость в выборе возможных источников

и изделий-заменителей;

— компании должны определить, где их деятельность по созданию

добавочной стоимости является частью основного бизнеса и где они

желают отделить себя от других. В последние 10 лет наблюдается тенденция пересмотра решений о производстве или покупке в свете существующей сегодня конкуренции. Эта тенденция наряду со значительными

возможностями рынка побудила многих заняться покупкой или поиском

внешнего источника  снабжения;

— наличие квалифицированных  специалистов по снабжению;

— процесс приобретения обычно требует меньше накладных  расходов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Сегодня аутсорсинг является базовым трендом развития мировой экономики в условиях глобализации, потому что современный технологический уровень развития средств коммуникации позволяет использовать наиболее подходящие и наиболее качественные ресурсы, вне зависимости от того, где они расположены. Этот эффект заметно нивелирует те конкурентные преимущества компаний и индивидов, которые связаны с местом их пребывания. В конечном счете, решающее значение сегодня играют факторы стоимости и качества услуг.

 

Каждый участник формирующейся глобальной экономики имеет возможность, тщательно изучив свои конкурентные преимущества, найти или создать ту нишу, в которой он наиболее полно и выгодно сможет реализовать себя. Анализируя нынешнюю ситуацию в сфере аутсорсинга, можно сделать прогноз, что при сохраняющемся лидерстве Индии в ныне распространенных и хорошо освоенных отраслях аутсорсинга другие игроки этого рынка будут развивать направления, позволяющие им использовать собственные уникальные знания, которыми не обладает лидер отрасли. Таковыми могут быть, например, знание потенциального клиента, близкое знакомство с его культурой и языком, инновационное применение новых технологий, знание конкретных потребностей рынка и др.

 Что касается самих специалистов, которые из-за аутсорсинга лишаются рабочих мест, то в их рядах еще некоторое время будет нарастать недовольство и даже звучать требования запрета аутсорсинга. Однако вскоре эти специалисты в большинстве своем будут вынуждены пройти квалификационную переподготовку по новым профессиям, скорее всего, в высокотехнологичных социальных отраслях, где требуется обязательное личное присутствие работника, а значит, такое рабочее место не подвержено риску аутсорсинга.

 В любом случае, аутсорсинг следует воспринимать не в негативном, а в креативном свете. Как любая технологическая революция, развитие аутсорсинга влечет за собой определенные потери, но также и способствует дальнейшему развитию мировой экономики по пути углубления и интенсификации процесса технологизации производства и других сфер жизнедеятельности, открывает новые перспективы глобальной экономики. Нужно лишь разработать стратегию их освоения.

 

 

                              Список литературы

1.«Мировое и национальное хозяйство» №2(5), 2008, с.47-48.

2. Аутсорсинг: создание  высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: Учебное пособие / Под ред. проф. Б.А. Аникина. М.: ИНФРА-М,2005, с.94.

3. Календжян С. О.  Аутсорсинг и делегирование полномочий  в деятельность и компании. М.: Дело, 2008, с.171.

4. Хейвуд Дж.Б. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ / Пер.с англ. М.: ВИЛЬЯМС, 2007, с.70, с.71, с.74.

5. Lux W. Outsourcing der Datenverarbeitung: von der Idee zur Umsetzung, Berlin: Springer-Verlag Berlin Heidelberg, 2007, с.13, с.21-22

6. Outsourcing: Eine strategische Allianz besonderen Typs/Hrsg. von W. Koelner-Frost. Berlin: Erich Schmidt, 2009, с.116.