Бизнес планирование

Анализ конкурентов является необходимым этапом при разработке маркетинговой стратегии.

Приблизительная структура такого документа:[1]

1. выявление конкурентов компании;

2. определение целей конкурентов;

3. установление стратегий конкурентов;

4. оценка сильных и слабых  сторон конкурентов;

5. оценка спектра возможных реакций  конкурентов;

6. выбор конкурентов, которых  следует атаковать и которых  следует избегать.

Выявление конкурентов  компании

Во-первых, компания должна определить круг своих конкурентов для дальнейшего анализа. При этом необходимо рассматривать не только прямых, но и косвенных конкурентов.

1. Конкуренция в рыночном сегменте

Наиболее узкий круг конкурентов. В этом случае компания концентрирует  свое внимание на фирмах, предлагающих на рынке аналогичные товары и  услуги по сходным ценам одним  и тем же категориям потребителей. Ограничиваясь этим уровнем, компания оказывается наиболее 
уязвимой на рынке. Например, в соответствии с данным подходом для продукта Coca-Cola нужно рассматривать в качестве конкурентов только другие напитки "кола".

2. Отраслевая конкуренция

Анализ потенциально конкурирующих  продуктов одного и того же вида. В случае Coca-Cola в качестве конкурентов уже выступают все производители прохладительных безалкогольных газированных напитков.

3. Конкуренция за удовлетворение  сходных потребностей

Рассмотрение в качестве конкурентов  те компании, чья продукция способствует удовлетворению тех же потребностей. В примере с Coca-Cola компания может включить в круг своих соперников, например, производителей холодного чая, слабоалкогольных напитков, чистой питьевой воды и т.д. То есть всех тех товаров, которые позволяют потребителю удовлетворить жажду.

4. Общая конкуренция (конкуренция за деньги потребителей) 
Развитие смежных отраслей иногда приводит к полному исчезновению рынка. Например, постепенное удешевление технологий чтения и записи CD привело к почти полному исчезновению спроса на аналоговые пленочные носители и виниловые пластинки. В настоящее же время формат DVD уже почти полностью вытеснил VHS.

Очевидно, что необходимо найти  некоторый баланс между необходимостью анализа всех конкурентов, которые могут оказать влияние на компанию, и объемом анализируемой информации. Чрезмерное увеличение числа рассмартирваемых конкурентов приводит к тому, что анализ становится слишком громоздким - его проведение занимает слишком много ресурсов и времени, а итоговые выводы все равно не содержат большей части полученной таким образом информации.

Определение целей конкурирующих  компаний

На данном этапе надо учитывать  все возможные цели конкурентов. Это означает, что для создания полноценной картины рынка недостаточно рассматривать в качестве основного  стремления компании получение прибыли. Необходимо проанализировать, на что  направлена политика фирмы в краткосрочной  перспективе, каковы цели проводимых кампаний по продвижению их продуктов (быстрый рост объемов текущих продаж, повышение лояльности потребителя или узнаваемости бренда, и т.д.), существующие острые проблемы, которые могут влиять на их поведение и др.

Основным источником информации может  выступать наблюдение за публичной  активностью компании, приобретение инсайдерской информации, пресс-релизы партнеров (поставщиков, кредитных учреждений).

Анализ стратегий

Специалисты компании должны проанализировать расстановку сил на рынке с  точки зрения определения стратегических групп, то есть необходимо классифицировать конкурентов по характеру их стратегий  и позиции, занимаемой на рынке. Данная модель определяет конкурентов компании через призму того, какие конкурентные стратегии они используют в своей  работе. Такой подход хорош для  определения и анализа конкурентов, так как члены одной стратегической группы не только схожи, но и в одинаковой степени подвержены любым имеющимся  изменениям конъюнктуры. В результате, они, скорее всего, одинаково отреагируют  на конкурентные риски и действия.

Конкурентную стратегию компании можно определить с помощью нескольких параметров, которые отличают ее от других представителей отрасли.

Классификация конкурентных стратегий  по М.Портеру

Классификация конкурентных стратегий по Ф.Котлеру

Классификация конкурентных стратегий  по Дж.Трауту и Э.Райсу

Компании одной отрасли, конкурирующие  на основании схожих комбинаций области  деятельности и политики ресурсов, считаются членами одной стратегической группы. Количество стратегических групп  отрасли может колебаться от одного (т.е. все компании конкурируют на основе одинаковых принципов) до числа, равного общему количеству компаний отрасли (каждое предприятие конкурирует  на основании индивидуальных принципов). Стратегические группы чувствительны  к используемым конкретным принципам  и со временем могут изменяться. Различные параметры могут вызывать появление разных стратегических групп  и обуславливать ситуации, в которых  состав группы изменяется.

Оценка сильных и слабых сторон

Следующий важный этап исследования состоит в тщательном анализе  сильных и слабых сторон конкурентов: насколько противник может реализовать свои стратегии, есть ли реальная возможность достичь поставленных целей.

На этом этапе обязательно необходимо рассмотреть три переменные:

Доля рынка: доли конкурентов на целевом рынке.

Показатель узнаваемости: процент  потребителей, которые, отвечая на вопрос: «Назовите компании, название которых  приходит вам на ум, при упоминании данной отрасли (или вида продуктов)», - называют этого конкурента.

Уровень лояльности: процент потребителей, которые точно так же в ответ  на вопрос: «Назовите компанию, продукт  которой вы предпочли бы купить», - назвали этого конкурента.

Считается, что эти три переменные тесно взаимосвязаны: стратегия, через повышение узнаваемости и лояльности потребителей к марке (продукту) добиваются роста доли рынка. Однако прямой (и даже безусловной) зависимости здесь нет.

Оценка спектра возможных  реакций

На данном этапе необходимо составить  «психологический портрет» компании: насколько оперативно она реагирует  на действия конкурента, к атакам в  какой сфере она подготовлена в наибольшей степени, каков характер её политики и др.

В соответствии с моделью поведения  выделяют четыре основные группы конкурентов:

1. Неторопливый конкурент - отличается замедленной реакцией или вообще игнорирует действия противника. Причины такого поведения могут быть связаны с уверенностью в лояльности своих потребителей, недостаточностью средств для ответной реакции и т.д. Компании необходимо тщательно исследовать основания такого поведения конкурента.

2. Разборчивый конкурент - реагирует только на определенные типы атак, например, он моментально ответит на изменение цен в отрасли, но не заметит роста рекламных расходов.

3. Агрессивный конкурент - реагирует на любые агрессивные действия со стороны конкурентов. Как правило, такая компания обладает достаточным объемом средств для мониторинга рынка и способна поддерживать деятельность подразделений «быстрого реагирования».

4. Непредсказуемый конкурент - не имеет определенной модели поведения. Его реакцию невозможно предвидеть, так как каждый 
раз выбор стратегии носит субъективный характер.

Выбор конкурентов, которых  следует атаковать и которых  следует избегать

На последнем этапе компания должна определить возможные мишени для атаки и области, в которых  она должна «держать оборону». Этот выбор жестко связан с позицией фирмы  на рынке. В зависимости от своего положения компания может атаковать  определенные категории фирм. Также  необходимо принять решение, кого атаковать, сильного или слабого, ближнего или  дальнего конкурента.

Постоянная война против слабых компаний снижает потенциал компании, ослабляет ее, но при этом может  требовать меньших расходов. Однако, как отмечают Дж.Траут и Э.Райс: "Велико искушение захватить слабого — работает теория «легкой добычи». Противоположное, однако, ближе к истине. Чем меньше компания, тем ожесточенней она будет сражаться, защищая ту небольшую долю рынка, что имеет. Она будет использовать такие приемы, как урезание цен, скидки, облегченные гарантии. Никогда не нападайте на раненое животное." а также "Если Ford сможет отобрать 10% бизнеса у General Motors, его собственная доля рынка вырастет на 25%. Если Ford отберет 10% бизнеса у American Motors, изменение объема его собственных продаж и измерить-то будет трудно" [2].

Конфликт с сильным противником  требует мобилизации всех сил, быстрого развития, динамичного реагирования и т.д. В результате, он держит компанию «в форме», что укрепляет её положение  на рынке.

Как правило, фирмы прежде всего  атакуют ближайших конкурентов, то есть тех, кто производит схожую продукцию для того же целевого сегмента потребителей. Но при этом необходимо спрогнозировать итоги такой тактики, чтобы уменьшение долей ближайших противников не было использовано более сильными соперниками. Кроме того, «близорукость» такой стратегии может стать для компании фатальной, так как она окажется незащищенной для внешней атаки.

9. Виды и принципы планирования

Планирование - это разработка и  установление руководством предприятия  системы количественных и качественных показателей, определяющих темпы, пропорции  и тенденции развития данного  предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу. Планирование, административное управление и координация деятельности предприятия --- одна из важнейших функций менеджмента. В современном понимании планирование --- это умение определить цели, разработать мероприятия для их достижения, оценить потребность в ресурсах для их реализации. На основе плана в дальнейшем осуществляются организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов. Для того чтобы планирование было эффективным, т.е. способствовало успеху фирмы в конкурентной борьбе, повышению ее конкурентных преимуществ, необходимо опираться на научные принципы планирования, которые должны соблюдаться при любом виде планирования, в том числе производственном.

Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности на предприятии.

1. Принцип единства предполагает  единое направление плановой  деятельности на предприятии.  Этот принцип реализуется при  системном подходе к планированию.

2. Принцип участия показывает, что  каждый работник предприятия  становится участником плановой  деятельности независимо от должности  и выполняемых функций.

3. Принцип непрерывности означает, что процесс планирования на  предприятиях должен осуществляться  постоянно.

4. Принцип гибкости взаимосвязан  с принципом непрерывности и  заключается в придании планам  и процессу планирования способности  менять свою направленность в  связи с возникновением непредвиденных  обстоятельств.  

Для осуществления принципа гибкости планы составляются так, чтобы в  них можно было вносить изменения. Поэтому планы должны содержать  резервы, так называемые «надбавки  безопасности».

5. Принцип точности выражается  в том, что всякий план должен  быть составлен с такой точностью,  чтобы он обеспечивал нормальную  работу предприятия с учетом  неизбежных изменений внешних  и внутренних условий. 

Очевидно, что точность плана должна соответствовать точности исходной информации.

В практике управления производственно-хозяйственной  деятельностью предприятий используются различные методы планирования:

• балансовый;

• расчетно-аналитический;

• экономико-математического моделирования;

• графоаналитические;

• программно-целевой.

Балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между  потребностями в ресурсах и источниках их покрытия, а также между разделами  плана. Например, балансовый метод увязывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы с численностью работающих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др.

Расчетно-аналитический метод используется для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень показателей. В рамках этого  метода определяется базисный уровень  основных показателей плана и  их изменения в плановом периоде  за счет влияния основных факторов, рассчитываются индексы изменения  плановых показателей по сравнению  с базисным уровнем.  
Метод экономико-математического моделирования применяются для разработки экономических моделей, отражающих зависимость количественных параметров (показателей) от влияния основных факторов, альтернативных вариантов плана и выбора оптимального.

Графоаналитический метод дает возможность визуализации результатов  экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между  сопряженными показателями, например между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда.

Сетевые графики являются разновидностью графоаналитических методов. С их помощью  моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени  по сложным объектам, например реконструкция  цеха, разработка и освоение новой  техники и др.

Программно-целевые методы позволяют  составлять план в виде программы, т.е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. На основе ранжирования целей (генеральная цель - стратегические и тактические цели - программы  работ) составляется граф типа «дерево  целей» - исходная база для формирования системы показателей программы  и оргструктуры управления ею. Результаты планирования представляют в виде системы планов. Система планов формируется исходя из производственной программы работы предприятия. При разработке этой программы решаются следующие задачи.

Задачи планирования производства

1. Планирование объемов выпуска  продукции, качество которой должно соответствовать требованиям рынка, в течение планового периода.

2. Планирование путей развития  производства в соответствии  с тенденциями изменения рынка  и с учетом внутренних факторов  развития.

3. Обоснование производственной  программы, включающее:

а) разработку балансов производственных мощностей;

б) выбор оптимального варианта производственной программы по критерию минимума издержек. При этом должны рассматриваться  различные варианты загрузки оборудования, использование ресурсосберегающих технологий, оптимизация запасов, рационализация обслуживания основного производства, мероприятия по повышению производительности труда;

в) определение потребности в  ресурсах: основных фондах, производственных площадях, материальных, трудовых и  финансовых ресурсах для реализации производственной программы;

г) разработку мероприятий по повышению  качества продукции;

д) расчет технико-экономических показателей  производства: издержек производства, себестоимости продукции, показателей  эффективности использования основных фондов и оборотных средств, производительности труда.   Помимо структурного фактора системообразующим является также время. На основе этого фактора формируется следующая система планов для предприятия в целом и для его подразделений: стратегический, среднесрочный, краткосрочный и оперативный. Эти планы различаются периодом планирования, т.е. продолжительностью планового периода. Периоды планирования в рыночных условиях предприятие устанавливает самостоятельно.  Обычно при разработке стратегических планов рассматривается перспектива от 3 до 5-7 лет. Для энергетической отрасли стратегия формируется на период до 20 лет. Среднесрочный план разрабатывается на 2-3 года в зависимости от характера производства, краткосрочный, или текущий, --- на период до 1 года. Оперативный план разрабатывается на период до одной недели, а для электроэнергетики оперативный план разрабатывается по часам суток.

 Глава 2. Аналитическая часть

Произведем анализ предприятия  ООО «Эдисон».

ООО «Эдисон» специализируется на производстве и реализации электротоваров (торшеры).

ОКВЭД- Раздел D.  Обрабатывающие производства

Подраздел DL.  Производство электрооборудования, электронного и оптического оборудования

31- Производство электрических  машин и электрооборудования

31.5 -  Производство электрических  ламп и осветительного оборудования.

Организация осуществляет эффективную  деятельность в области совершенствованию  управления персоналом, перенимая опыт других предприятий по организации  производственного процесса.

В общем, предприятие эффективный  производитель металлоконструкций международного уровня, так как освоены  технологии мировых стандартов качества.

Ценности ООО «Эдисон»:

1. Социальная политика направлена  на эффективное оздоровление  и отдых работников, повышение  материальной и мотивационной  составляющей;

2. Сложившаяся за долгие годы  организационная культура;

3. Постоянное совершенствование  технологического процесса;

4. Профессионализм и высокая  ответственность работников предприятия.

Миссия ООО «Эдисон» включает следующее:

1. Целенаправленность руководства  предприятия на повышение конкурентоспособности  изготовляемой продукции на рынке  стекла в соответствии с международными  стандартами качества;

2. Применение современных технологий  и сертификация продукции привлечет  потенциальных иностранных заказчиков.

Как известно, под целями понимаются конкретные конечные состояния или  желаемый результат, которого стремятся  добиться отдельные работники или  предприятия в целом.

Таблица 1

Цели на ближайшее время.

 Обычно выделяют четыре ключевых  пространства, в рамках которых   определяют маркетинговые цели.

Применительно к нашему продукту –  торшерам, они могут быть определены следующим образом (Таблица  2):

Таблица 2

      Если оценить указанные  цели по системе правил “SMART”, то экономические цели, на наш взгляд, можно отнести к разряду measurable,  поскольку они поддаются количественной оценке, как в процессе их постановки, так и в ходе их реализации.

Рыночные цели можно отнести  к specific (конкретным), поскольку для их реализации необходимо знание конъюнктуры в определенных сегментах рынка,  конкретной стратегии в области управления сбытом и выборе каналов распределения, что диктуется логикой  данного бизнеса, характеристиками нашей  продукции.

Социальные цели, на наш взгляд, можно отнести к реалистичным, а инновационные – к актуальным. Именно они обеспечивают выполнение поставленных задач через применение новых (нетрадиционных) маркетинговых технологий, что актуально в условиях конкуренции и насыщенности рынка товарами потребления. 

При определении целей и задач  маркетинга, также важными вопросами  являются:  кому продавать? где продавать  и как продавать?

Каждая из указанных целей может  быть разделена на цели второго, третьего и более низкого уровней.  Их обычно представляют в виде дерева целей. Например, рыночная цель (общая) и ее подцели могут быть  детализирована на дереве целей в следующем  виде, представленном на рисунке  1: 

Рисунок 1

Дерево маркетинговых целей  фирмы

 Задачи:

Поиск новых поставщиков 

Выпуск настенных светильников

-доставка на дом;

-открытие Интернет  магазина;

-бесплатная консультация  специалиста

Основные цели:

Занять долю рынка  равную  20% по Ивановской области  за 2 года

Расширить ассортимент  выпускаемых товаров

Ввод новых видов  услуг:

 Цели:

Обеспечение наиболее привлекательной  стоимости по сравнению с конкурентами

Выпуск торшеров

Совершенствование производственной структуры производства

Список  использованной литературы