Бюджетирование

ВВЕДЕНИЕ

 

Бюджетирование - один из основных инструментов управления компанией. Оно давно и активно используется компаниями как технология финансового  планирования. Однако немногие компании рассматривают бюджетирование как  реальный инструмент управления эффективностью бизнеса и достижения стратегических целей и задач. Наиболее «продвинутые» российские предприятия уже успешно применяют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности. Однако у практиков, имеющих опыт бюджетирования, есть вопросы, требующие разъяснений. Что же говорить о тех отечественных компаниях, которые только сейчас начинают внедрение бюджетных процессов.

В основе концепции стратегически  ориентированного бюджетирования лежит  Сбалансированная Система Показателей - ССП (BSC - Balanced ScoreCard), разработанная Р.Капланом и Д.Нортоном. В соответствии со стратегическим планом развития компания разрабатывает стратегические карты, которые отражают ее цели в четырех проекциях: «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Персонал». Для каждой проекции определяются ключевые факторы успеха и их индикаторы - ключевые показатели эффективности КПЭ (KPI - Key Performance Indicator). В проекции «Финансы» стратегия компании представлена либо стратегией роста доходов, либо стратегией снижения затрат. Ключевыми показателями эффективности выступают такие показатели, как доля рынка, рентабельность бизнеса, свободный денежный поток и т.д. Достижение указанных показателей характеризует успешность реализации стратегии компании. Для расчета КПЭ формируют бюджетные показатели - объем продаж, прямые и накладные расходы по статьям и т.д. Бюджетные показатели подразделений являются составной частью бюджетных показателей компании.

 Выполнение бюджетных  показателей должно найти свое  отражение в системе мотивации, которая является связующим звеном между целями компании и целями персонала.

У компании, которая хочет  преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные компании создают такой  план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.

В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом «повороте» предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.

Целью данной работы является рассмотрения бюджетирования как управленческой технологии в гибком развитии предприятия, разработка и рассмотрение схем взаимодействия различных бюджетов, организация бюджетирования на предприятии.

Задачи данной работы:

1. Рассмотрение понятия бюджета и бюджетирования;
2. Рассмотрение видов и методов составления бюджетов;
3. Рассмотрение бюджета затрат;
4. Рассмотрение учета в бюджетировании.

 

 

 

 

 

 

 

1. Понятие бюджета  и бюджетирования

 

Бюджет - это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.

Бюджетирование - это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.

Полноценное внутрифирменное  бюджетирование, т. е. бюджетирование как  управленческая технология, включает три составные части.

Технология бюджетирования, в которую входят инструментарий финансового планирования (виды и  форматы бюджетов, система целевых  показателей и нормативов), порядок  консолидации бюджетов различных уровней  управления и функционального назначения и т. п.

Организация бюджетирования, включающая финансовую структуру компании (состав центров учета — структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т. п.).

Рассмотрим план действий по постановке бюджетирования:

1. Формулирование целей  и задач бюджетирования как  управленческой технологии в соответствии со спецификой бизнеса компании.

2. Принципы бюджетирования  в компании.

3. Изучение методологии  бюджетирования.

4. Анализ финансовой  структуры.

5. Определение видов  бюджетов.

6. Определение бюджетных  форматов.

7. Утверждение бюджетного регламента.

8. Распределение функций  в аппарате управления.

9. Составление графика  документооборота.

10. Автоматизация бюджетирования.

В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это  основа:

- планирования и принятия управленческих решений в компании;

- оценки всех аспектов  финансовой состоятельности компании;

- укрепления финансовой  дисциплины и подчинения интересов  отдельных структурных подразделений  интересам компании в целом  и собственникам ее капитала.

При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий.

Прежде всего бюджеты (финансовые планы) разрабатываются  для компании в целом и для  отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.

Бюджеты должны дать руководителям  компании возможность провести сравнительный  анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании (свертывания одних и развития других видов бизнеса) и т. п.

Бюджеты являются основой  для принятия решений об уровнях  финансирования различных бизнесов из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников. Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Методы составления  и виды бюджетов

 

Бюджет, охватывающий общую  деятельность предприятия – генеральный (общий) бюджет. Цель генерального бюджета – суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия (частные бюджеты).

Генеральный бюджет состоит  из следующих частей:

- финансовые (основные) бюджеты  (бюджет прибылей и убытков (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств, прогнозируемый (расчетный) баланс);

- операционные бюджеты  (бюджет продаж, бюджет прямых  материальных затрат, бюджет управленческих  расходов и др.);

- вспомогательные бюджеты  (бюджеты налогов, план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др.);

- дополнительные (специальные)  бюджеты (бюджеты распределения  прибыли, бюджеты отдельных проектов  и программ).

Основные бюджеты собственно и предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения всех тех управленческих задач, о которых шла речь выше. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта. Вот почему для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов.

Операционные и вспомогательные  бюджеты нужны прежде всего для увязки натуральных показателей планирования (кг, шт.) со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов.

 Если набор основных  бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не  только финансового планирования, но в целом финансового менеджмента  в компании), то состав операционных  и вспомогательных бюджетов может  определяться руководителями предприятия или фирмы прежде всего исходя из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или фирмы.

Специальные бюджеты (вспомогательные  и дополнительные) необходимы для  более точного определения целевых  показателей и нормативов финансового  планирования, более точного учета  особенностей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

В зависимости от целей  сравнения и анализа показателей  деятельности предприятия бюджеты  делятся на статические (жесткие) и гибкие.

Статический бюджет –  бюджет организации, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности. Доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет статические. При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации.

Гибкий бюджет – бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат.

Гибкий бюджет учитывает  изменение затрат в зависимости  от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов  с запланированными показателями.

В основе составления  гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат.

Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу  продукции, т.е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую  сумму переменных затрат в зависимости  от уровня реализации.

Постоянные затраты не зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов.

В отличие от финансовой отчетности, формы бюджетов нестандартизированы. Их структура зависит от объекта  планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

Бюджеты могут разрабатываться  на годовой основе (с разбивкой  по месяцам) и на основе непрерывного планирования (в течение 1 квартала пересматривается смета на 2 квартал  и составляется смета на 1 квартал следующего года, бюджет все время проецируется на год вперед).

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Учет в  бюджетировании

Основу учета в бюджетировании составляет учет по центрам ответственности. В отличие от аналитического учета  по носителям затрат, который может  носить эпизодический характер вследствие своего предназначения для решения конкретной управленческой задачи, учет по центрам ответственности в системе бюджетирования предполагает отражение, накопление и представление постоянного потока информации, входящей и исходящей из центра его формирования и соответствующей ответственности. Руководству предприятия необходима полная сравнительная информация о деятельности центров ответственности, поэтому учет в бюджетировании должен использовать все существующие системы учета затрат, основанные на исчислении полных и переменных издержек, их группировки по носителям и функциям.

Организационное обеспечение процесса бюджетирования многовариантно и зависит  от многих факторов: масштабов предприятий  целей и задач применяемой  системы управленческого учета, отраслевой принадлежности, сложившихся традиций учетно-аналитической практики в данной стране и т.п.