Цена и ценовая политика предприятия

По экономической  сущности затраты на производство и  реализацию продукции подразделяются на расходы по экономическим элементам  и калькуляционным статьям. 

Выделяют  следующие экономические элементы:

·    материальные затраты (за вычетом возвратных отходов);

·    затраты на оплату труда;

·    отчисление на социальные нужды;

·    амортизация основных фондов;

·    прочие затраты.

Материальные  затраты включают:

·    стоимость приобретаемого со стороны сырья и материалов;

·    стоимость покупных материалов;

·    стоимость покупных комплектующих изделий и полуфабрикатов;

·    стоимость работ и услуг производственного характера, выплачиваемых сторонним организациям;

·    стоимость природного сырья;

·    стоимость приобретаемого со стороны топлива всех видов, расходуемого на технологические цели, выработку всех видов энергии, отопления зданий, транспортные работы;

·    стоимость покупной энергии всех видов, расходуемой на технологические, энергетические, двигательные и прочие нужды.

Из затрат на материальные ресурсы, включаемых в  себестоимость продукции, исключается  стоимость реализуемых отходов. 
Под отходами производства понимаются остатки сырья, материалов, полуфабрикатов, теплоносителей и других видов материальных ресурсов, образовавшиеся в процессе производства продукции, утратившие полностью или частично потребительские качества исходного ресурса. Они реализуются по пониженной или полной цене материального ресурса, в зависимости от их использования.

Затраты на оплату труда включают расходы  на оплату труда основного производственного  персонала, включая премии, стимулирующие  и компенсирующие выплаты. Отчисления на социальные нужды включают обязательные отчисления по социальному страхованию, в фонд занятости, пенсионный фонд, на медицинское страхование.

Амортизация основных фондов - это сумма амортизационных  отчислений на полное восстановление основных производственных фондов. 
Прочие затраты - налоги, сборы, отчисления во внебюджетные фонды, платежи по кредитам в пределах ставок, затраты на командировки, по подготовке и переподготовке кадров, плата за аренду, износ по нематериальным активам, ремонтный фонд, платежи по обязательному страхованию имущества и т.д.

По классификации  затрат по экономическим элементам  невозможно определить расходы, непосредственно  связанные с производством конкретного  изделия, поэтому осуществляют группировку  затрат по калькуляционным статьям.

 

3. Управление  предприятием любого вида деятельности  в новых для России условиях  рыночной экономики поставило  перед управляющим-менеджером ряд  сложнейших проблем, с которыми  ранее ему сталкиваться не  приходилось в силу ограниченности  его прав и ответственности  при принятии решений в рамках  плановой экономики.

Эффективность использования ресурсов производства капитала, труда и, главное, управленческих способностей, представляет собой важнейшую  задачу управления предприятием и остается актуальной во все времена и при  всех формах экономических систем. Особенно актуальна она в современных  экономических условиях России.

Анализ финансового  и хозяйственного положения более  чем 50 российских предприятий за последние 3 года позволяет сделать вывод, что  даже в условиях глубочайшей стагнации  производства, искусство разумного  управления своими ресурсами и быстрая  адаптация к условиям и законам  рынка дают возможность предприятиям не только "держаться на плаву", но и предпринимать попытки развития своей деятельности. Так, для 30% безусловных "фаворитов" и около 30% предприятий, балансирующих на грани выживаемости, вторым, после рыночной конъюнктуры, фактором успеха является хорошо продуманная и эффективно действующая система обеспечения управленческой информацией и высокий профессионализм менеджера.

Вхождение российской экономики в рыночные отношения  связано не только с организацией рынков товаров, капитала, рабочей силы и т. п., но и с формированием  единого информационного пространства, обеспечивающего эффективный экономический  рост. Деловой мир заинтересован  в получении полезной информации для принятия оперативных хозяйственных  решений, бизнес - планирования, разработки финансовой рыночной стратегии.

В условиях конкурентного свободного рынка  предприятие оказалось перед  лицом множества внешних и  внутренних факторов, влияющих на эффективность  его хозяйственной деятельности и конкурентное положение на рынке.

Внешние факторы, образующие некую среду функционирования (рис. 1) зачастую не зависят от воли собственника и менеджера: уровень инфляции в стране, государственное законодательство, политическое положение, процентные ставки банков и т.д. Однако анализ, прогнозирование и учет этих факторов при принятии управленческого решения безусловно важны и необходимы. Методы оценки конкурентного положения предприятия и выработки стратегии его поведения в условиях рынка достаточно разработаны и систематизированы классическими принципами маркетинга и стратегического менеджмента.

 

 

Внутренние  управленческие факторы (рис. 2) составляют управленческую инфраструктуру предприятия, формирование и систематизация которой  зависит от менеджера и определяет правильность и эффективность принятия управленческого решения.

Как видно  из рис. 2, управленческая инфраструктура предприятия может быть условно  разделена на материальную (техноструктура, финансы, персонал, планирование и т. д.) и нематериальную (менеджмент, стратегия, политика и гибкость, культура производства и управления и информация). Условность такого разделения оправдана удобством анализа и информационного обеспечения управленческой системы, хотя и не является единственно возможным подходом.

 

 

Традиционная  система управления, сложившаяся  на российских предприятиях вследствие ограниченности плановой экономики, реализует  попытку учета факторов внешней  и внутренней среды без структуризации последних и приводит к результатам, не поддающимся достоверному анализу (рис. 3).

 

 

Недостатки  такого способа обработки управленческой информации очевидны:

1. Учет инфляции  и других внешних факторов  возможен лишь статистически  за достаточно долгий (месяц и  более) срок и не может быть  использован для быстрого реагирования  на некоторые изменения;

2. Внутренние  и внешние факторы не могут  быть разделены путем менеджмента  или учета, в силу чего ответственность  за учет этих факторов неоправданно  ложится на персонал; при таких  обстоятельствах невозможно измерить  и оценить индивидуальную работу  менеджера;

3. Различные  организационные структуры и  отделы не несут прямой ответственности  за свой вклад в результаты  деятельности предприятия: если  один из отделов проваливает  работу, то издержки от этого  провала не рассчитываются раздельно,  как произведенные именно этим  отделом; то же самое и в  противном случае, когда работа  отдела очень эффективна.

4. Информация, полученная в разных отделах,  может быть абсолютно несвязной  и недостоверной.

Следует заметить, что методы синергетического подхода, которые могли бы в данном случае быть полезны, в экономике разработаны  слабо и более приемлемы на макроуровне, нежели в рамках отдельного предприятия, в силу достаточно жесткой  организации последнего.

Наиболее  разумным при формировании управленческой среды представляется выделение  внутренней "жестко" организованной и, следовательно, поддающейся формализации системы предприятия и, отдельно, аналитической, направленной на учет влияния внешних факторов на отдельные элементы и звенья первой (рис. 4).

 

 

Целевая функция  внутренней организационной системы  — эффективная организация — менеджмент — бухучет — снабжение (центр ответственности) — производство (центр ответственности) — коммерческая деятельность — новые виды продукции. Эти цели конкретизируются как в оперативном (до 1 года), так и в стратегическом плане (3—5 лет и более). База данных, обеспечивающая эффективность принятия управленческого решения, формируется информационной системой, учитывающей, по возможности, все внутренние факторы предприятия (рис. 2). Влияние внешних (менее предсказуемых) факторов учитывается как возможные изменения отдельных внутренних.

Рассматривая  структуру раздельного учета  внешних и внутренних факторов, можно  сделать вывод, что данная трактовка  совпадает с современной западной системой учета, которая подразделяется на две основные подсистемы: внешнюю  — финансовый учет (Financial accounting) и внутреннюю — управленческий учет (Management accounting) . Финансовый учет аккумулирует данные о деятельности организации и является источником внешних отчетов. Управленческий учет получает и анализирует финансовые и нефинансовые данные о внешних и внутренних факторах, влияющих на деятельность организации, и является источником информации для принятия управленческих решений (управленческой информации).

За рубежом  обычно для удовлетворения различных  информационных потребностей создают  управленческую информационную систему (managment information system — MIS). Эта система состоит из взаимосвязанных подсистем, которые выдают информацию, необходимую для управления компанией. При этом подсистема управленческого учета является наиболее важной, т.к. она играет ведущую роль в управлении потоком экономических данных и направлении их во все подразделения фирмы (центры ответственности).

Таким образом, систему управления предприятием можно  представить как синтез информационной системы, выполняющей функции сбора, обработки и представления информации о внутренней (рис. 2) и внешней (рис. 1) средах, и организационной структуры. Совмещение этих двух систем порождает функциональную систему управления предприятием. Система управления, синтезированная на базе информационной, достаточно легко формализуется, поддается математической оптимизации и является хорошей базой автоматизации процессов планирования, контроля и учета хозяйственной деятельности – залога эффективности принятия управленческих решений.

 

3. Проблемы  предприятий в переходный период

Переход к  рыночной экономике означает кардинальное изменение характера взаимоотношений  предприятий. Предприятия вступают в отношения друг с другом самостоятельно, руководствуясь рыночными критериями и стимулами, сообразуясь с реально  складывающейся экономической обстановкой. Радикальный переход к принципиально  иному характеру взаимоотношений  предприятий оказывается весьма болезненным. Новый тип взаимоотношений  имеет целый ряд негативных последствий. Во многом являясь порождением системного кризиса, он ещё более углубляет  его.

Отход от централизованного  планирования стал началом системных  преобразований в России. Особое значение имеют два аспекта этих преобразований. Во-первых, координация деятельности различных предприятий оказалась  под угрозой, так как перестали  существовать органы централизованного  планирования. В любой взаимозависимой  экономике разделение труда должно опираться на координирующий механизм, который упорядочивает экономические  и производственные связи. Результатом  координации в экономике является создание системы связей между предприятиями.

Сеть производственных связей, созданная в рамках экономической  системы, является важной составляющей ее основного капитала. Назначение этих связей заключается в сокращении затрат на поиск партнёров и ведении  операций.

В условиях социалистической экономики действия отдельных субъектов экономических  отношений координируются, и сеть производственных связей создается  самой системой планирования. Созданная  Госпланом и Госснабом система  снижала издержки на ведение операций предприятий, но сами эти органы тратили  немало сил на создание таких связей. Кроме того, из-за несовершенства системы  планирования предприятия вынуждены  были устанавливать неформальные связи  для приобретения ресурсов, которые они не могли получить через систему планирования. Возможно, эта система не очень эффективна, но она все же представляет определенную ценность. Создание новых связей требует больших затрат. При переходе к рыночным отношениям имеющиеся связи нарушились, а налаживание новых связей отдельному предприятию обходится очень дорого. Они гораздо важнее для госсектора, чем для нового частного сектора, который постепенно создает собственные.

Неопределенность, связанная с распадом системы  связей, - главный фактор, заставляющий предприятия все больше думать выживании.

Система связей приходит в упадок из-за того, что  предприятия пытаются уйти от старых схем поставок. Большинство из них  по сей день поставляют и получают продукцию по прежним схемам, чтобы не тратить средства на поиск новых поставщиков. Однако тем, которые прежде поставляли свою продукцию потребителям по заниженным ценам, уход от прежней системы дает немалые выгоды.

Вторая важнейшая  черта переходного периода - не всегда ясно, кто руководит предприятием. Формально многие предприятия по-прежнему считаются государственными, однако правительство не способно реально  влиять на их деятельность. Некоторые  предприятия приватизированы без  должного соблюдения юридической процедуры, так что их приватизация может  быть поставлена под сомнение. Таким  образом, директора госпредприятий не уверены в долгосрочной стабильности своего положения на предприятии. Тем  не менее, директор до тех пор отвечает за перестройку внутри предприятия, пока эта неопределённость не устранена.

Цель экономической  реформы заключается в создании новых отношений между предприятиями, а также внутри отдельных предприятий. Но формирование этих отношений займет немало времени. А пока развитие двух упомянутых аспектов системных преобразований означает, что предприятиям приходится действовать в обстановке крайней  неопределенности, которая на данном этапе служит причиной появления характерных особенностей в поведении российских предприятий.

Перед современными директорами стоят две важнейшие  проблемы. Первая связанна с определением истинной стоимости предприятия. При  отсутствии развитого рынка капитала нынешняя оценка предприятия не дает представления о его истинной стоимости. С недостаточным развитием  рынка капитала отчасти связано  отсутствие рынка руководящих кадров, вследствие чего жалование директора  не зависит от размера собственного капитала предприятия.

Вторая проблема - слабая информированность. На этой основе предприятиям очень трудно предвидеть последствия своих нынешних действий. Директора понимают, что современная  экономическая среда, скорее всего, изменится, и условия деятельности будут относительно стабильными, но неизвестно, какими именно.

Из-за этих двух проблем любые действия, результаты которых проявятся главным образом  на завершающей стадии переходного  периода, не представляют интереса для  директоров предприятий. Они способны видеть перспективу, не выходящую за рамки получения выгоды на стадии неопределенности. Однако ввиду непредсказуемости  внешних условий хозяйственной  деятельности неопределенность не всегда заканчивается с определением полномочий по управлению предприятием и не всегда устраняет неразбериху внутри него, поэтому директор приватизированного предприятия будет принимать  решения с таким расчетом, чтобы  получить выгоду уже в ближайшем  будущем, так как долгосрочная перспектива  остается расплывчатой.