Формы и методы планирования

При оценке количества труда – определяется объем, результативность, интенсивность труда, использование времени.

При оценке качества труда – устанавливается судьба ошибок в работе, качество гостиничного продукта, его соответствия лучшим мировым образцам и т.п.

При анализе отношения к работе оценивается инициативность работника, его возможность выдерживать  большие нагрузки на работе, возможность  приспособления к различным ситуациям  и т.п.

Тщательность в работе предусматривает  отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования  сырья и материалов, степень учета  материальных затрат на рабочем месте  и др.

Оценивая готовность к сотрудничеству, принимают во внимание участие работника  в решении совместных задач, отношения  в коллективе, умение участвовать  в коллективной работе, реакцию на уважение со стороны, другие личностные качества.

Данные критерии составляют основу оценки работника. Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количественно (например, в баллах). Балльная оценка позволяет определить, в какой  степени данные критерии присутствуют у того или иного работника.

Средства и методы отбора и оценки претендентов на вакантные должности  наиболее часто классифицируют на личные и технические.

К личным относятся:

• анализ и оценка документов;

• тестирование;

• интервью-собеседование.

К техническим средствам оценки персонала относятся:

• рабочий эксперимент (оценочные  центры);

• графологическое заключение.

В группе технических средств оценки персонала наибольший эффект дают так  называемые оценочные центры - специально организованные учреждения. В последние  годы в зарубежной управленческой практике эти центры получили широкое распространение. Результаты их исследований достаточно объективны, поскольку методика оценки кандидата в таком центре позволяет  выйти за рамки устаревшей оценки, базирующейся на данных о прошлой  деятельности претендента, его образовательном  уровне и субъективных характеристиках. Оценочные центры выполняют две главные задачи: выявляют управленческие способности испытуемых и устанавливают для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для повышения уровня организационной культуры и развития выявленных способностей.

Разработка планов развития резервов.

Подготовка планов развития производится на основе сопоставления характеристик  каждого резервиста с портретом  идеального сотрудника для данной должности. Для проведения этого сопоставления  необходимо оценить кандидата по тем параметрам, которые являются критическими для данной должности, т.е. составляется портрет идеального сотрудника. Существуют два основных метода проведения подобной оценки -  психологическое тестирование и  экспертные оценки. Тестирование позволяет  провести всестороннюю и достаточно объективную оценку преемников, однако требует специально разработанных  тестов (для каждой ключевой должности), профессиональных психологов, способных  интерпретировать их результаты, и  значительных затрат времени кандидатов на замещение ключевых должностей. Это довольно сложный и дорогой  метод, котором пользуются достаточно крупные и богатые организации. Второй метод заключается в оценке индивидуальных характеристик кандидата  по каждой из составляющих портрета идеального сотрудника, осуществляемой экспертами, в  качестве которых выступают  хорошо знающие преемника сотрудники организации: его непосредственный руководитель, коллеги, директор по человеческим ресурсам. Достоинство метода экспертных оценок состоит в его простоте и низких издержках, недостатки связаны  со сложностью получения объективных  оценок и сохранения конфиденциальности . Результатом сопоставления характеристик преемника и идеального руководителя становится определения областей развития - показателей, по которым кандидат не соответствует стандартам "идеала". План развития должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию этого разрыва, а также сроки их реализации. Планы развития для каждого преемника подготавливаются отделом человеческих ресурсов и утверждаются руководителем организации. Подготовка преемников является специфическим видом профессионального развития. Поскольку носит целевой характер (подготовка к занятию определенной должности) и а в тоже время может включать в себя развитие самых разнообразных качеств, навыков и умений (комплексная подготовка будущего руководителя). Для подготовки преемников могут использоваться любые средства профессионального развития (в зависимости от конкретных потребностей), однако особый акцент делается на практике работы в целевой руководящей должности (стажировки, временное замещение и т.п.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Практическая часть.

 

Практическая ситуация.

Для занятия вакантной должности  руководителя службы управления персоналом (численность службы – 3чел.) была разработана  система проверочных испытаний, которую прошли кандидаты на должность.

 

Результаты проверочных испытаний  кандидатов

А (М.41г.), Б (М. 46л), В(Ж 38л), , Г (М, 25л)

Таблица 1

Показатели оценки	Кретерий рейтинг оценки *	Данные значител. выше нормы	Данные выше нормы	Данные соответствуют норме	Данные ниже нормы
		5	4	3	2
1. Высшее профильное образование	1,5		А, Г	Б, В
2. Другие виды образования	0,5			А, Б, В, Г
3. Опыт руководящей работы	1,0			А, В, Г	Б
4. Опыт профессиональной деятельности	1,5	А, В	Б		Г
5. Специальные знания	1,5	А, Б	Г	В
6. Логико-аналитические способности	1,0	А, Г	Б, В
7. Приспособляемость	0,5	В	А	Б, Г
8. Организаторские способности	1,5	Б	А, Г	В
9. Личностная инициатива	1,0	А, В	Г	Б
10. Способности к решениям	1,0		А, В	Б, Г
11. Умение вести переговоры	1,5		Б, В	А, Г
12. Способность переносить нагрузки	0,5	А, Г	В	Б
13. Навыки риторики и письмен. работы	1,0		А, В	Б, Г
14. Мотивация к работе	1,0	Г	А, В	Б

 

Примечание: В качестве весовых  коэффициентов рейтинга выбраны следующие:

- для 1-й градации (очень важно)  – 1.5;

- для 2-й градации (важно) –  1.0;

- для 3-й градации (желательно) – 0.5.

Противопоказаний к занятию  должности не оказалось ни у одного кандидата.

Источниками покрытия потребности в персонале в данном случае являются:

для претендента А — агентство но найму персонала;

для претендента Б — служба управления персоналом;

для претендента В — экономическая служба данного предприятия;

для претендента Г – учебное заведение соответствующего профиля.

Кадровая политика предприятия  предполагает замещение должностей руководителей среднего звена как из внутренних, так и из внешних источников.

В случае найма кандидатов на должность  их дополнительное обучение составит:

для претендента А - 1,0 тыс. руб.;

для претендента Б - 2,0 тыс. руб.;

для претендента В - 3,0 тыс. руб.;

для претендента Г - 4,0 тыс. руб.

Реализация программы введения кандидатов в должность потребует  от организации-работодателя соответствующих  затрат в размере:

 А-2,5 тыс. руб.,

 Б - 1,0 тыс. руб.,

 В - 1,5 тыс. руб.,

 Г - 3,5 тыс. руб.

Ежемесячная оплата труда на испытательный  срок по должности 2 мес. составит:

для кандидата А -15 тыс. руб.,

для кандидата Б и В - 12 тыс. руб.,

для кандидата Г - 9 тыс. руб

Расходы на найм персонала ограничены суммой 32 тыс. рублей

Выберите кандидата на должность  и обоснуйте свой выбор с точки  зрения текущего и перспективного планирования

Вывод:

Я считаю, что более перспективными кандидатами на должность являются претенденты А (М. 41г) и Б (М. 46л.), так как они получили наивысшие коэффициенты рейтинга. Претендент Б имеет значительные организаторские способности и уже имел опыт работы в этой сфере деятельности. В случае найма данного кандидата на должность его дополнительно обучение составит 2.0 тыс. руб., что составляет на 1.0 тыс. руб. больше, чем кандидат А. Для реализации программы введения кандидатов на должность от организации работодателя потребуется затрат в 1.0 тыс. руб. на кандидата Б, а это в 1.5 раза меньше чем на кандидата А. Ежемесячная заработная плата на испытательный срок для кандидата Б на 3.0 тыс. меньше, чем на кандидата А для организации экономично на расход найма персонала. Однако в плане перспективного планирования возраст кандидата А оптимальный, а для кандидата Б максимальный. В плане текущего планирования наиболее приемлем кандидат Б, как руководитель службы управления персоналом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Формирование кадрового резерва  – важная составляющая политики любой  фирмы. Система кадрового резерва состоит из трех основных этапов: планирование, формирование резерва и работа с резервистами, по каждому из которых проводится определенная работа для того, чтобы «воспитать» квалифицированных руководителей из внутренних кадровых ресурсов и затем, при освобождении вакантной должности, назначить резервистов, которые наиболее успешно прошли подготовку и соответствуют требованиям вакантной должности.

Правильный выбор методов и  проведение оценки кандидатов в резерв, определение мероприятий подготовки резервистов, а также оценка процесса подготовки работника, включенного в резерв, имеют очень важное значение. Кроме того, важно четко определить потребность в резерве в перспективе, а также рассчитать оптимальный количественный состав резерва исходя из расстановки кадров в данный момент времени и прогнозируемых изменений в будущем.

Многие компании, как в России, так и на Западе, активно используют систему кадрового резерва для  замещения руководя-их должностей и осуществляют подготовку резервистов по специально разработанным для этого программам.

Выдвижение сотрудников в резерв осуществляется на основе четкого набора критериев. При этом учитывается  не только готовность сотрудника к  новой роли, но и результаты его предыдущей деятельности, приверженность интересам организации, авторитет в коллективе и, наконец, желание самого сотрудника.

 

 

 

 

 

Список используемой литературы.

1. Мякушкин Д.Е. Социально-психологические аспекты процесса обучения и развития группы резерва. – Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2008. – 30 с.
2. Шлендер П. Э., Маслова В. М., Смирнова М. Е. и др. Управление персоналом организации: учебное пособие / под ред. П.Э. Шлендера. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2010.
3. Административно – управленческий портал [Электронный ресурс]. Режим доступа http://www.aup.ru/ открытый.
4. Кот учёный [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.smartcat.ru/ открытый.
5. Электронная онлайн библиотека [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://banauka.ru/ открытый.