История акционерного дела в России и за рубежом

В январе 2009 Эркки Ярвинен  присоединяется к компании «Tikkurila»  в качестве нового президента и генерального директора. В феврале новый центр услуг и логистики в городе Мытищи под Москвой начинает свою деятельность. Повышение эффективности канала поставок позволит «Tikkurila» оперативно и гибко реагировать на требования рынка. В мае 2009 года концерн »Tikkurila», отвечающий за бизнес красок в концерне «Kemira», выкупает оставшиеся 30 % акций двух петербургских производственных компаний у учредителей и предыдущих руководителей этих компаний. ООО "Гамма Индустриальные краски" является производителем красок для металлообрабатывающей промышленности, а ООО "Тиккурила Порошковые краски" - порошковых красок. После совершения сделки концерн «Tikkurila» станет 100 % -м владельцем акций данных компаний. С этих пор компания «Tikkurila» представлена в России пятью производственными площадками, продукция которых предлагается на рынок под такими брендами, как «Текс», «Finncolor», «Гамма» и «Охтэк». «Tikkurila Oy» также занимается экспортом в Россию в течение нескольких десятилетий лакокрасочных материалов и покрытий под брендами «Tikkurila» и «Tikkurila Coatings».

В июне шведская дочерняя компания компании «Tikkurila» - «Alcro-BeckersAB»  становится первой компанией, получившей скандинавский экологический ярлык (NordicEcolabel), называемый «Лебедь», за свои краски для внешних поверхностей. В августе «Tikkurila» выкупает долю компании «JUB» в «Tikkurila-JUBRomaniaSRL». Теперь «Tikkurila» владеет 100%-ми торговой компании, которая меняет свое имя на «TikkurilaSRL». В сентябре 2009 года «Tikkurila» запускает свои новые колеровочные системы «Avatint», основанные на последних инновациях в технологиях производства красок и пигментов. Эта система также подвергается более жестким мерам, связанным с выделением летучих органических соединений в воздух, то есть эти краски безопасны как для маляра, так и для окружающей среды. В декабре в Обухово в Санкт-Петербурге открывается новая линия по производству красок на водной основе.С целью улучшения качества предоставляемых услуг и повышения эффективности работы с учетом географического разделения по направлениям, начиная с 1 января 2010 года, «Tikkurila» измененяет свою организационную структуру. Согласно новому распределению 4-мя стратегическими бизнес-подразделениями станут: Восток, Финляндия, Скандинавия и Центрально-Восточная Европа. В феврале 2010 для компании «Tikkurila» выбирается новый Совет Директоров. 17 февраля «Tikkurila Oy» сменяет свое название на «Tikkurila Oyj».Информация взята с официального сайта «Tikkurila», презентация 2010ого года и официального русскоязычного сайта, раздел «Новости»

 

Для анализа внешней среды компании, пожалуй, в первую очередь следует проанализировать ситуацию на рынке. Производство лакокрасочных материалов напрямую зависит от активности строительной отрасли, так как на долю декоративных материалов, используемых при ремонтно-строительных работах, приходится 54 % потребляемой лакокрасочной продукции. Сегодня, соответственно, в связи с кризисом продажи лакокрасочных материалов несколько упали. В марте 2009 года В.Н. Абрамов, генеральный директор ОАО «Русские краски», председатель Ассоциации «Центрлак» на конгрессе «Лакокрасочная промышленность: приоритеты развития» сказал, что объем потребления ЛКМ прямо или косвенно обусловлен такими факторами, как рост ВВП, изменение объемов промышленного производства, инвестиционная активность, доходы населения. Динамика роста этих показателей определяет рост потребления ЛКМ. По материалам доклада на конгрессе «Лакокрасочная промышленность: приоритеты развития», Моссква, 10 марта 2009 г.Сейчас внешняя среда также достаточно турбулентна, так как в условиях даже ослабнувшего кризиса многие факторы постоянно меняются. Даже лучшим аналитикам довольно сложно наверняка предсказать, какие перемены будут происходить как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе.Итак, внешняя среда делится на макро- и микросреду. Их следует по очереди проанализировать.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. Перспективы развития предприятий ОАО «БМЗ» и «Tikkurila»

 

3.1 Перспективы развития  предприятия ОАО «БМЗ» 

И теоретический менеджмент, и реальная практика убедительно  доказывают, что одна из наиболее серьезных проблем, которая возникает при реструктуризации компании - подавление сопротивления существующей организационной структуры. И дело здесь не в отдельных ретроградах, препятствующих реформам, как принято считать. Все гораздо сложнее. Дело в столкновении интересов внутри коллектива. Почти на каждом предприятии, созданном во времена плановой экономики и имеющем иерархическую структуру управления, при переходе к рынку образуются значительные внутренние резервы. Это, во-первых, лишняя численность в цехах вспомогательных производств, возникающая при снижении объемов производства. Эти излишки практически невозможно полностью выявить традиционными административными методами. Во-вторых, это наличие подразделений, являющихся внутренними монополистами, на признаках которых мы также останавливались в предыдущих разделах. Довольно часто их услуги (например, транспортные) обходятся предприятию намного (порой в несколько раз) дороже реальной рыночной стоимости таких услуг. В-третьих, к резервам можно отнести наличие функциональных подразделений и отдельных работников, потребность в которых отпала (полностью или частично) в процессе перехода к рынку. В соответствии Первым законом С.Н. Паркинсона: "численность любого административного аппарата возрастает на определенный процент независимо от необходимого объема работы (если таковая вообще имеется)" [17]. Это высказывание во многом верно и для персонала хозяйствующих субъектов. Как показывает опыт, значительная часть таких резервов вскрывается при внедрении дивизиональной структуры управления. При этом сокращается количество рабочих мест. Кроме того, происходит замена руководящих кадров, не способных работать в новых условиях. Прибавим к этому наличие устойчивых, привычных стереотипов поведения практически у каждого работника и станет ясно, почему планы внедрения дивизиональной структуры управления почти всегда встречают открытое или скрытое противодействие значительных слоев трудового коллектива (и в первую очередь руководителей).

Случаи проведения реструктуризации отечественных предприятий по инициативе действующей команды менеджеров, осознавшей необходимость перемен, довольно редки, но в случае с ОАО «БМЗ» именно так и произошло. Возникает масса управленческих, психологических, этических трудностей. Приходится резать по живому, причиняя боль своим. А это всегда тяжело. Реформы при этом, как правило, осуществляются осторожно, поэтапно. Приходится тщательнейшим образом выверять каждый шаг, находить ответы на массу вопросов, по возможности идти на компромиссы и как можно подробнее разъяснять Совету директоров, Правлению, профсоюзному комитету, всему коллективу сущность, цели и задачи проводимых преобразований. При этом правильно организованное информационное обеспечение реформ становится ключевым фактором успеха, поскольку качественно провести разукрупнение можно лишь при наличии социальной базы, представленной большинством трудового коллектива, а коллектив, чтобы определиться, должен сначала понять смысл принимаемых руководством решений. Руководство, в свою очередь, должно быть морально готово к появлению оппозиции и к долгой, кропотливой работе с ней, требующей немалого терпения и выдержки.

Не смотря на то, что  преобразование структупы управления длиться уже в течении нескольких лет, множество перечисленных проблем актуальны и по сегодняшний день.

Основными направлениями, способствующими совершенствованию  структуры управления ОАО «БМЗ»  можно назвать следующие:

1. Повышение профессионализма  в управлении.

Непрофессионально принятое решение ничуть не лучше слишком  тесной обуви или неправильно  назначенного лечения. Поэтому нужно  вести работу по повышению квалификации работников. Такая работа ведется  и в 2000 году достигнуты следующие  результаты: 1001 чел. Из числа руководителей и специалистов прошли обучение и повышение квалификации.

2. Применение современных  технологий управления.

3. Информация требует  должного внимания.

Ни одно управленческое решение не может быть принято  без ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям.

4. Принять эффективное  управленческое решение не такая  простая задача.

Выработка и принятие управленческого решения – сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработка и принятие управленческого решения невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается.

Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.

5. Надо пользоваться  услугами консультантов.

Сегодня уже понятно, что руководитель не обязан, да и  не в состоянии, одинаково хорошо разбираться во всех областях деятельности предприятия.

6.Выполнение принятого  решения надо контролировать.

Совершенствование системы  контроля повывсит эффективность принимаемых решений.

7.Управленческий процесс  надо, по возможности, автоматизировать.

На столе у каждого  руководителя должен стоять, по крайней  мере, компьютер, который он должен уметь эффективно использовать.

 

3.2 Перспективы развития  предприятия «Tikkurila»

 

На сегодняшний день значительную роль в продаже продукции  любой отрасли играют сетевые  магазины. Например, покупатель, занятый  ремонтом своего дома, идет в строительный гипермаркет и рассматривает  все необходимые материалы самых  разных фирм и разной ценовой категории. Компании «Tikkurila»в высшей степени необходимо представлять всю свою продукцию в сетевых магазинах, так как продукция охватывает и средний сегмент (краски отечественных компаний «Текс», «Гамма», «Финнколор»,

«ОХТЭК»)и высокий  сегмент (краски финского производства). Для максимизации прибыли следует обратить внимание и на розничные точки продаж, так как финский концерн уже имеет опыт работы с розничными магазинами, которым может поделиться с российскими заводами компании

 

Одним из важнейших звеньев в цепочке производства продукции концерна «Tikurila»являются сотрудники компании. Именно от их умений, навыков и трудолюбия зависит качество выпускаемых продуктов. Однако личных качеств каждого работника не достаточно для успешной, налаженной работы - необходимо создать приемлемые условия труда. Стоит вспомнить пикет 9 апреля 2010 года, когда работники концерна вышли с плакатами к центральному офису «Tikkurila»в Санкт-Петербурге. Причиной недовольства были значительные сокращения персонала, некорректная работа с персоналом и условия труда и безопасности. Данные события не только отрицательно сказываются на производственном процессе, но и на имидже компании, что скажется на доверии покупателей и приведет к минимизации прибыли. 
                                                                                                            Таблица 3.1

Внешние факторы Внутренние  факторы

Сильные стороны (S) 1. Существенный  опыт компании в работе на  северо- и восточноевропейском рынке 2. Широкий ассортимент продукции 3. Собственная  «Школа маляров» 4. Научные центры  и лаборатории 5. Высокий уровень  информированности потребителей  о бренде 6. Положительный  образ компании 7. Бюджет формируется  на основе детализированных планов

Слабые стороны (W) 1. Некорректная  работа с персоналом 2. Сложность  прогнозирования цен на сырье 3. Трудности  с дистрибуцией продукции 4. Отсутствие  единого стиля упаковки 5. Недостаточно  широкая известность российских  брендов компании

 

Проанализируем сильные  и слабые стороны предприятия. Данные представим в таблице 3.1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение  
 

В данной работе нашли  отражение вопросы, касающиеся истории  развития акционерных обществ в  России и СССР, порядок создания и регистрации, органы управления, ценные бумаги АО, но многие вопросы остались за рамками нашего рассмотрения, т.к. это очень объемная тема.  
За рубежом акционерные компании (общества) – это такая форма предпринимательства, которая используется преимущественно для организации крупных финансовых, промышленных и торговых предприятий.  
Знание партнерами отличий между компаниями различных стран является необходимым условием эффективного ведения дел.  
С принятием первого в истории России Закона «Об акционерных обществах», вступившего в действие с 1 января 1996 г., начался этап формирования стабильной правовой базы акционерных обществ. 
Закон вводит ряд положений, усиливающих права акционеров и защищающих интересы инвесторов. В целом ряде случаев право голоса предоставляется не только владельцам обыкновенных, но и привилегированных акций. Впервые определена процедура внесения акционером положений в повестку дня годового общего собрания акционеров, а также выдвижения кандидатов в органы управления и контроля общества. 
Предусмотрены более универсальные схемы проведения общего собрания. Теперь оно может происходить в очной, заочной или смешанной форме. 
Закон существенно расширил полномочия совета директоров акционерного общества, предусмотрев возможность передачи в его ведение некоторых вопросов, которые ранее действующим законодательством были отнесены исключительно к компетенции общего собрания. Например, об увеличении размера уставного капитала и внесении соответствующих изменений в устав. 
Главным преимуществом акционерного общества как формы организации предпринимательства является возможность мобилизации денежных ресурсов через выпуск акций. Это особенно важно в условиях научно-технического прогресса, когда крупные хозяйственные единицы с высокой капиталоемкостью и длительным сроком окупаемости вложений нуждаются в дополнительных денежных средствах. 
Мобилизация денежных средств при выпуске акций дает большие возможности. Это связано с тем, что привлечение денежных средств через выпуск акций практически не имеет возвратного характера: купленная акция не дает ее владельцу права на возврат внесенного пая; акционерное общество не обязано выкупать акции даже в случае неблагополучного исхода деятельности предприятия; дивиденд на проданную акцию не является гарантированным видом дохода на вложенные средства, а зависит исключительно от величины прибыли предприятия (за исключением привилегированных акций). 
 
Положительным моментом для акционерного общества является ограничение риска вкладчика величиной взноса в уставный фонд: акционеры не рискуют своим личным имуществом и денежными средствами по обязательствам общества. 
Особенность акционерной формы хозяйствования состоит в том, что движение ценных бумаг порождает новые формы доходов и новые механизмы их извлечения. Например, дивиденд, зависящий от динамики прибыли, может использоваться для смягчения финансовых затруднений фирмы. Курсовая прибыль от продажи новых акций может использоваться для расширения резервного фонда акционерного общества. 
 

 

Список использованной литературы 
 
 
1. Абрамычев А.В., Лихачев О.Б., Пучкова С.И. Организация учета и отчетности акционерных компаний капиталистических стран. М., 2007 

2. Авилов Г.Е. Акционерные  общества в РСФСР // Законодательство  и экономика. 2007. Вып. 1,2. 

 
3. Адамович В.В. Акционерные общества: аспекты создания и деятельности // Совершенствование хозяйственного механизма в условиях перестройки управления экономикой: Сб. научи, тр. Киев, 2007. 

 
4. Акимов В.В., Баталов А.С. Экономическая  сущность и формирование акционерных  обществ в условиях рынка // Экономика строительство 2007. №11. 

 
5. Акции и акционерные общества // Энциклопедический словарь Брокгауза и Ефроны Т. 1. СПб., 2007. 

 
6. Акции и акционерные отношения  в новом хозяйственном механизме:  «Круглый стол» в МГУ с участием  специалистов АОН при ЦК КПСС, ряда экономических институтов  и вузов // Экономические науки. 2007. № 5. 

 
7. Акции и другие ценные бумаги. М.,2007. 

 
8. Акционерная государственно-кооперативная  ассоциация: опыт, проблемы, перспективы  / В.Ф. Зельковский, И.А. Куцин,  Е.И. Пальчик, А.Г. Петровский  Харьков, 2007. 

 
9. Акционерная корпорация. М., 2007. 

 
10. Акционерно-арендная фирма «Конвейер». Опыт организации и деятельности. М„2007. 

 
11. Акционерное агропромышленное  общество «Российский фермер»:  Проекты документов. (Б.м.) (б. г.) 

 
12. Акционерное общество и товарищество  с ограниченной ответственностью / Под ред. В.А. Туманова. М., 2007. 

 
13. «Акционерное общество» первое  общее собрание // Экономика и  жизнь. 2007. № 42. 

 
14. Акционерное общество, интербартер  // Внешняя торговля. 2007. № 1.  
15. Акционерное общество, общество с ограниченной ответственностью: Образцы учредительных документов / Союз строительно-промышленных кооперативов СССР. Информационно-юридическое бюро. М., 2007. 

 
16. Акционерное общество. Общество  с ограниченной ответственностью / Центр научно-прикладных исследований  в области права «Юстицинформ». Сост. к.э.н. А. Глу-шецкий, Д. Горохов. М, 2007. 

 
17. Акционерное общество: Законодательные  акты СССР и РСФСР. Норметив-ные  материалы министерств и ведомств. Регистрационные документы / Под  рук. Бе-лыка Б.Н., Столбова М.Г.  М., 2007. 

 
18. Акционерное общество: Порядок  создания и регистрации / Справочно-информационная  служба «Факт». М., 2007. 

 
19. Акционерное предприятие: Роль  и место в рыночной экономике  / В.В. Акимов, А.С. Баталов, В.В,  Давыдов и др. Л„ 2007.