История SWOT-анализа

История SWOT-анализа

Пионером направления  стратегического анализа, направленного  на поиск баланса между ресурсами  и возможностями фирмы с факторами  и условиями внешней среды, считается  Кеннет Эндрюс (. Он разработал модель, которая стала прообразом SWOT-анализа. В основе этой модели лежат четыре вопроса:

1. Что мы можем сделать (сильные стороны и слабости)?
2. Что бы нам хотелось сделать (общеорганизационные и личные ценности)?
3. Что мы могли бы сделать (возможности и угрозы внешних условий окружающей среды)?
4. Чего ожидают от нас другие (ожидания посредников)?

Ответы на эти четыре вопроса  служили исходной точкой формирования стратегии.

SWOT-анализ в его современном  виде появился благодаря работе  группы ученых Стэнфордского Исследовательского Института (Stanford Research Institute - SRI): Р.Стюарт (руководитель исследования), Мэрион Дошер, Отис Бенепе и Альберт Хэмфри (Robert Stewart, Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Birger Lie, Albert Humphrey). Исследуя организацию стратегического планирования в компаниях из списка Fortune's 500 (исследование проводилось с 1960 по 1969 год), они в конечном итоге пришли к системе, которую назвали SOFT: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. В дальнейшем моддель была модифицирована и переименована в представленный выше SWOT.

Задачей SWOT/SOFT-анализа по мнению авторов была идентификация ключевых факторов, которые должны учитываться при разработке стратегии. Поэтому анализ проводился в 6 ключевых направлениях:

1. Продукт (что мы продаем?)
2. Процессы (как мы продаем?)
3. Покупатели (кому мы продаем?)
4. Дистрибуция (как оно доходит до покупателей?)
5. Финансы (каковы цены, издержки и инвестиции?)
6. Администрирование (как мы всем этим управляем?)

На основании выявленных в ходе анализа факторов далее  принималисьстратегические решения.

Впервые модель SWOT была опубликована в 1966 году, окончательная модификация SWOT-анализа была представлена авторами в 1973 году.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Понятие и назначение SWOT- анализа

Наиболее простым и самым  распространенным инструментом стратегического  анализа является SWОТ-анализ. Основная идея SWОТ-анализа заключается в том, что при разработке стратегии нужно учитывать основные факторы, влияющие на бизнес компании. Причем эти факторы рассматриваются в двух разрезах: внешние и внутренние;

• положительные и отрицательные.

Соответственно, когда речь идет о  факторах внешней среды, то среди  них выделяют благоприятные возможности  и угрозы для компании, т.е. факторы, существующие вне привязки к компании. Эти же факторы могут влиять и  на бизнес других компаний, в том  числе конкурентов. Среди факторов внутренней среды выделяют сильные  и слабые стороны компании. Здесь  сразу нужно отметить, что сильные  и слабые стороны компании - это  понятие не абсолютное, а относительное, т.е. факторы внутренней среды преимущественно  анализируются в сравнении с  факторами внутренней среды компаний-конкурентов. Понятно, что у компании нет полной информации о состоянии дел своих  конкурентов. Компании иногда даже о  себе не все знают, что хотелось бы, а здесь нужно знать то же самое  о конкурентах. Но тем не менее при определении факторов внутренней среды, существенно влияющих на бизнес, необходимо классифицировать их на сильные и слабые стороны, сравнивая свою компанию с конкурентами.

Нужно отметить, что на практике бывает так, что один и тот же фактор внешней  среды для одной компании является благоприятной возможностью, а для  другой - угрозой во внешней среде. Когда проводили стратегический SWОТ-анализ на одном молочном комбинате, то среди прочих факторов внешней среды рассматривался и такой фактор, как 'плохие колхозы'.Имелось в виду, что предприятие окружало большое количество мелких хозяйств, которые находились в очень плачевном состоянии. С одной стороны, этот фактор должен рассматриваться как угроза во внешней среде, но для данного предприятия это была благоприятная возможность. Дело в том, что если бы вместо этого большого числа неэффективных колхозов было бы несколько крупных хозяйств, то их скупил бы очень крупный конкурент, а в такой ситуации ему это было невыгодно.

А для этого молочного комбината  такое состояние сырьевой базы наоборот рассматривалось как возможность получить над ними контроль, а потом уже укрупнять и развивать. Таким образом, получается, что один и тот же фактор внешней среды для одной компании может быть угрозой, а для другой - благоприятной возможностью.

Использование даже такого простого инструмента, как SWОТ-анализ, помогает компании концентрироваться на стратегически важных вопросах (об этой проблеме уже упоминалось в предыдущих разделах статьи). Как сказал генеральный директор одной компании на семинаре по стратегическому управлению, 'SWОТ-анализ помог нам увеличить прибыль. Мы постоянно вели мониторинг факторов, влияющих на бизнес компании и концентрировались на самых существенных, т.е. работали по приоритетам'.

Результаты SWОТ-анализа следует использовать следующим образом. Проанализировав выделенные факторы, нужно, во-первых, провести оценку степени их влияния на бизнес компании. Это можно сделать, например так: влияние всех положительных факторов (внешних и внутренних) на бизнес компании оценивается от одного до трех плюсов, а влияние отрицательных - от одного до трех минусов соответственно. Если влияние какого-то фактора получило оценку 'О', то это значит, что сейчас влияние данного фактора слишком слабое, чтобы учитывать его при разработке стратегии, поэтому он должен быть исключен из дальнейшего анализа. Можно использовать и 5- или 10-балльную шкалу, но, как показала практика, чем более широкая шкала будет использоваться, тем потом будет сложнее выбирать и концентрироваться на ключевых факторах. Во-вторых, факторы нужно проранжировать по убыванию степени их влияния на бизнес. В-третьих, нужно попытаться понять, как можно усилить влияние возможностей во внешней среде, как избежать угроз, как более эффективно использовать сильные стороны компании и что делать со слабыми.

Такой мониторинг факторов нужно проводить  постоянно. Для российских компаний стандартной частотой мониторинга  факторов является квартал. Но здесь  необходимо обратить внимание на то, что  поквартальный мониторинг проводится в рамках регулярной процедуры - регламента стратегического анализа. Кроме  этого нужно постоянно следить  за резкими изменениями ситуации. SWОТ-анализ является самым простейшим и понятным деловым экраном компании, который позволяет компании сориентироваться в сложившейся ситуации и определить стратегические направления.

Конечно же, информация, содержащаяся в SWОТ-анализе, на самом деле является, так сказать, 'вершиной айсберга'. Помимо SWОТ-анализа есть еще более сложные и содержательные методики, но тем не менее пока эти методики еще не внедрены, можно уже сейчас начинать использовать и эту методику. Со временем, конечно же, набор инструментов стратегического анализа нужно расширять, но делать это необходимо постепенно, так как если сразу пытаться использовать большой набор инструментов, то на самом деле не будет эффективно работать ни один из них.

Следует отметить, что в SWОТ-анализе не должно быть очень много факторов. Там должны быть действительно самые существенные. Их на самом деле не должно быть очень много. Когда проводили стратегический анализ в одной крупной энергетической компании, то при сборе информации пошли что называется снизу - вверх для того, чтобы учесть как можно больше информации и не упустить существенно важную. Работа по сбору факторов была распределена между подразделениями, и в итоге общее количество факторов насчитывало несколько сотен. Выделение из этого общего числа факторов самых существенных проводилась сначала дирекцией по развитию, а затем стратегическим комитетом. В итоге была получена таблица, расположенная на одной странице и содержащая обобщение всей собранной информации (та самая 'верхушка айсберга'). После завершения этой работы компания сравнила результаты SWОТ-анализа, который был проведен до такой детальной работы и после. Выяснилось, что более чем на 90% они совпадали. Но зато в данной ситуации менеджеры проверили сами себя, т.е. насколько они правильно интуитивно чувствуют ситуацию, в которой находится компания. Получается, что на практике не всегда более детальный стратегический анализ дает более новую качественную информацию. На будущее компания решила действовать так. Они постоянно вели мониторинг факторов с использованием делового экрана SWОТ-анализа и при появлении новых существенно важных факторов собирали заседание стратегического комитета и принимали решение в отношении того, как нужно реагировать на изменившуюся ситуацию. Естественно, что перед проведением стратегического комитета дирекция по развитию проводила анализ ситуации и предлагала для обсуждения несколько вариантов стратегии.

Необходимо обратить внимание на еще  один немаловажный фактор. Как уже  ранее было отмечено, внедрить и  использовать стратегический менеджмент в компании невозможно без активного  участия генерального директора  компании. А для того чтобы генеральный  директор мог в этом процессе участвовать, то, как показала практика, используемые инструменты должны быть простые  и понятные для использования. Это  в особенности относится к  крупным компаниям.

 

Методика SWOT - анализа

В принципе, все просто, анализ проводится по следующей схеме:

1. Экспертному формулированию Ваших сильных сторон и слабых сторон - это внутренние факторы. Их основа - только Вы. Если говорим о компании, то это те сильное и слабое , что присущи компании. Для экспертного описания этого достаточно воспользоваться результатами экспресс-опроса менеджмента предприятия.

Сильные и слыбые стороны надо оценивать как минимум по 3м векторам:

• Менеджмент (состоянии, качество, мотивация, квалификация)
• Бизнес-процессы
• Финансы

Для анализа внутренних факторов всеже предлагаю воспользоваться иной моделью. Для  
проведения анализа внутренних факторов нам следует обратить внимание на соответствие:

• маркетинговой деятельности фирмы её внешнему окружению;
• системы продаж фирмы и её адекватности маркетинговому каналу;
• организации производственных процессов и адекватность выпускаемой продукции рынку (для производственных компаний);
• организации логистических процессов и адекватности их маркетинговому каналу;
• финансового состояния фирмы и ее задач;
• административной системы и качества администрирования бизнес-процессов;
• систему менеджмента, управления людскими ресурсами

 

 

2. Описываем возможности и угрозы -  которые являются внешними факторами, в основе которых - ситуация вне фирмы, бизнес-окружение компании.

Угрозы придумывать не нужно, они всегда одни и теже. Достаточно провести оценку типичных потенциальных угроз на наличие таковых для Вашей фирмы (для Вас).

Угрозы бывают:

• социальные;
• экономические;
• технологические;
• политические;
• экологические;
• конкуренция.

3. Ранжиуем сильные и слабые стороны, возможности и угрозы по степени влияния на компанию, выбрасываем надуманное.  

 

4. Сводим все в матрицу  SWOT (в таблицу). 

 

5. Анализируем действие  факторов  

 

6. Закончив с описанием  и маркетинговым анализом, определяем стратегию, основанную на результатах описания выше, использующую сильные стороны, и компенсирующую недостатки Ваши (компании) .

 

 

 

 

 

 

Заключение 
 
Анализ среды — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям, вырабатывает стратегию взаимодействия с элементами внешней среды, обеспечивающую ей наиболее комфортное сосуществование. В качестве иллюстрации к моей работе как нельзя лучше прозвучат слова знаменитого Демокрита «Глубокая вода полезна во многих отношениях, но, с другой стороны, она вредна, так как есть опасность утонуть в ней. Вместе с тем найдено средство — обучение плаванию».  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вышеперечисленные матрицы составляются на основе качественных экспертных оценок.

 

1. МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ SWOT-АНАЛИЗА1  Понятие и назначение SWOT- анализа

1.

1.2 Матрица SWOT-анализа

1.3 Оценка возможностей  и угроз методом позиционирования