Этапы управления риском

 Если  для риска используется какая-либо  иная стратегия реагирования, то  решение о составе плана МПР  принимает руководитель проекта  вместе с риск-менеджером.

 

5. Мониторинг, предотвращение и реагирование на риски

К моменту  запуска работ по проекту в  распоряжении руководителя проекта  должны быть следующие компоненты подсистемы управления рисками в его проекте:

– перечень паспортизованных и классифицированных проектных рисков;

– индивидуальные планы реагирования на риски классов A и B, а также типовые планы реагирования на риски классов C;

– лица, ответственные за определённые риски в проекте. При этом само собой разумеется, за некоторые риски может отвечать сам руководитель проекта;

– лицо, занимающееся управлением рисками. Им также может быть сам руководитель проекта.

Для каждого риска из перечня  проектных рисков, производится мониторинг его состояния. Для рисков класса A данный мониторинг производится на ежедневной основе. Для рисков класса B мониторинг производится не реже, чем раз в  неделю. Для рисков класса C частота  мониторинга определяется руководителем  проекта или лицом, ответственным  за управление рисками.

 В процессе мониторинга лицо, ответственное за риск, осуществляет  проверку критериев реализации  на приближение к условиям  осуществления риска. Для количественных  показателей риска проверяется  их значения и сравниваются с пороговыми значениями, сигнализирующими о наступлении риска. Для качественных показателей риска производится сравнение текущего значения с целевым.

 При обнаружении тренда в  том или ином показателе, свидетельствующем  о приближении к пороговому  значению, когда риск может реализоваться,  лицо, ответственное за риск, осуществляет  меры по предотвращению риска,  используя спланированные меры  предупреждения. При этом класс  риска повышается на 1 балл (для  рисков классов B и C), в связи с чем меняется частота его мониторинга.

 Если меры по предупреждению  риска не помогают, и событие  риска происходит, то лицо, ответственное  за риск, осуществляет запланированные  действия по реагированию на  риск. При этом мониторинг состояния  проблемы (проблема — реализовавшийся  риск) осуществляется на ежедневной  основе.

 Для всех рисков с указанной  ранее периодичностью (в зависимости  от класса конкретного риска)  производится процедура переоценки  их состояния, то есть осуществляется  возврат к процессам идентификации  и классификации, во время которых  могут измениться значения некоторых  параметров известных рисков  или даже обнаружиться новые  риски проекта.

Процесс мониторинга, предупреждения и реагирования на риски представлен на рисунке 3.

Рис. 3. Процесс мониторинга, предупреждения и реагирования на риски.

 

6. Анализ эффективности управления рисками.

После завершения проекта лицо, управляющее рисками, должно представить полный аналитический  отчёт об управлении рисками, на основании  которого делается заключение об эффективности  управления рисками на проекте. Вместе с выводами об эффективности управления рисками данный отчёт становится частью Post Mortal Report об управлении проектом, который готовит руководитель проекта.

Типовой аналитический отчёт об управлении рисками на проекте состоит из трёх частей.

 В первой части описывается  сам проект, приводится его код,  руководитель проекта, лицо, управляющее  рисками, команда проекта и  спонсор проекта. Далее описываются  первоначальные и фактические  рамки проекта, а также указываются  отклонения от рамок и их  причины. Затем по усмотрению  составителя отчёта приводится  описание открывшихся возможностей  с указанием того, какие из  них были использованы на проекте,  а какие были упущены.

 Во  второй части необходимо дать  расширенные ответы на следующие  вопросы:

– Что было сделано правильно, а что нет?

– Какие ошибки были допущены?

– Что можно было сделать лучше?

– Что можно было сделать иначе?

– Какие «сюрпризы» не были предвидены?

– Пришлось ли тратить резерв на исправление ошибок?

– Пришлось ли отходить на запасные позиции?

– Какие уроки можно почерпнуть на будущее?

Третья часть состоит из отчётов  лиц, управлявших конкретными рисками. В данных отчётах должно быть указано, реализовался ли риск, и если реализовался, то по какой причине. Также должно быть указано, как в процессе работы над проектом менялись показатели риска, за которыми вёлся мониторинг, и  если показатели начинали приближаться к зоне реализации риска, какие методы предупреждения использовались.

В следующей  таблице представлены критерии успешности процесса управления рисками на проекте:

 

Таблица 4.

Критерии успешности процесса управления рисками

Класс проекта	Эффективно	Малоэффективно	Не эффективно
Высокорискованный	Реализовалось менее 10 % рисков	Реализовалось менее 25 % рисков	Реализовалось более 25 % рисков
Рискованный	Реализовалось менее 20 % рисков	Реализовалось менее 50 % рисков	Реализовалось более 50 % рисков
Среднерискованный	Реализовалось менее 30 % рисков	Реализовалось менее 60 % рисков	Реализовалось более 60 % рисков
Низкорискованный	Реализовалось менее 50 % рисков	Реализовалось менее 75 % рисков	Реализовалось более 75 % рисков

7. Обновление базы рисков

В рамках централизованного управления рисками  Проектным офисом ведётся иерархическая  структура типовых рисков проекта. После завершения очередного проекта  и сдачи проектной документации в архив Проектным офисом проводятся работы по обновлению базы известных  рисков. Для этих целей в базу вносится любая информация, которая  может помочь в процедуре управления рисками в будущих проектах.

 Если  в рамках проекта были идентифицированы  риски, описания которых нет  в базе, то полные описания  таких рисков вносятся в базу.

 Если в рамках проекта успешно использовалась информация об известных рисках, при этом лицом, ответственным за риск или лицом, управляющим рисками, были сделаны улучшения процедур предупреждения или процедур реагирования, либо были внесены какие-либо иные существенные исправления в паспорте риска, приведшие к более эффективному управлению риском (риск не должен проявиться на проекте), то все такие изменения вносятся в базу рисков.

 Если  перечисленными выше лицами были  внесены изменения, однако риск в процессе работы над проектом проявился, то данная ситуация предполагает более тщательный анализ того, почему проявился риск и не было ли причиной проявления изменение типовых процедур.

Заключение

 

На каждом из этапов используются свои методы исследования рисков, каждый из них по отдельности  дает результаты, являющиеся исходными  данным и для последующих этапов, что требует объединения этих этапов в систему. Это позволит максимально  эффективно добиваться целей, поставленных перед организацией, поскольку информация, получаемая на каждом из этапов, позволяет  корректировать не только методы воздействия  на риск, но и переосмысливать цели, ставящиеся перед организацией.

 

Список литературы:

1. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1996
2. Човушян Э.О., Сидоров М.А. Управление риском и устойчивое развитие. Учебное пособие для экономических вузов. - М.: Издательство РЭА имени Г.В.Плеханова, 2009
3. Методика управления рисками — обобщение моего опыта работы над проектами // [Электронный ресурс] URL: http://habrahabr.ru/ post/137645/.
4. Куканова Н. Современные методы и средства анализа и управления рисками информационных систем компаний [Электронный ресурс] URL: http://www.dsec.ru/about/articles/ar_compare/.
5. Чернышева Т. Ю. , Жуков А. Г. Программный модуль учета рисков проекта на основе дерева решений // Ползуновский вестник. – 2012. – №. 3/2. – C. 70-73.