Конкуренция как основная сила развития предприятия

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Конкуренция как основная сила развития предприятия

 
Развитие рыночных отношений неразрывно связано с борьбой товаропроизводителей за более выгодные условия производства и сбыта товаров с целью  получения максимальной прибыли. В  научной литературе и обыденном  общении подобное столкновение интересов  получило название конкуренция. Понятие  конкуренции лежит в основе такой  экономической категории, как конкурентоспособность. 
 
Если рассматривать понятие «конкурентоспособность» применительно к предприятию, то его можно определить, как возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка. Эта реализация обеспечивается всем комплексом имеющихся у предприятия средств. Таким образом, конкурентоспособность предприятия - это итоги его производственно-хозяйственной деятельности, в которых отражаются усилия всех без исключения служб и подразделений, а также способность реагировать на изменение конъюнктуры рынка. 
 
Конкурентоспособность предприятия можно определить и как способность выпускать конкурентоспособную продукцию, ее преимущества по отношению к группе предприятий, относящихся к одной отрасли, либо предприятий выпускающих аналогичные товары. Оценка степени конкурентоспособности предприятия начинается с выбора базовых объектов для сравнения, выбора лидирующего предприятия, которое обладает параметрами: 
 
- сопоставимостью характеристик выпускаемой продукции по идентичности потребности, удовлетворяемых с ее помощью; 
 
- идентичностью сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция; 
 
- определением фазы жизненного цикла, в которой функционирует предприятие. 
 
Прежде всего, необходимо различать конкурентоспособность объекта и субъекта. Конкурентоспособность объекта (товара или услуги) формируется в процессе деятельности конкретного экономического субъекта хозяйствования, осуществляемой посредством выполнения управленческих, организационных, производственных и сбытовых функций. Способность самого экономического субъекта хозяйствования конкурировать, побеждать в конкурентной борьбе, проявляющаяся в его конкурентном отличии, дающем субъекту наилучшие возможности в сохранении существующих и привлечении новых покупателей и завоевании новых рынков

Подводя итог рассмотрению понятия  «конкуренция» на современном этапе, следует заключить, что конкуренция - это борьба между товаропроизводителями, поставщиками товаров (продавцами) за лидерство, за первенство на рынке, за «кошелек» потребителя. Конкуренция является «невидимой рукой», которая регулирует все общественное хозяйство. Конкуренция служит одним из важнейших способов повышения эффективности, как целой экономической системы, так и всех ее звеньев. Конкуренция есть цивилизованная форма борьбы за выживание, это сильнейший способ непрерывного стимулирования работников и трудовых коллективов.

 

1.2 Конкурентоспособность предприятий на современном этапе

Чтобы создать конкурентоспособное  предприятие, надо не просто модернизировать

производство и  управление, но и четко знать, для  чего это делается, какая

цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение

определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои

сравнительные преимущества. Все усилия необходимо направить на развитие тех

сторон, которые выгодно  отличают вас от потенциальных или реальных

конкурентов. Недаром  многие ведущие фирмы сформулировали свои сравнительные

преимущества в виде лозунгов, правил, которым должны следовать все ее

работники.

Четкая ориентация на свои сравнительные преимущества в конкуренции,

неустанный их поиск  как внутри предприятия, так и  вне его предопределяют

набор функций, выполняемых  аппаратом управления ведущих компаний, состав их

управленческих и  инженерных подразделений, подходы к разработке

хозяйственной стратегии. А для этого надо, в свою очередь, ответить на вопрос: в чем должны или в чем могут состоять сравнительные преимущества вашего предприятия в конкурентной борьбе, на какие аспекты производства или хозяйственной деятельности надлежит обратить внимание в первую очередь (например, издержки производства и цена, качество, надежность, технический уровень, уровень обслуживания, гибкость производства

и т. п.)?

В целом можно  выделить четыре основных уровня или  степени

конкурентоспособности предприятия. Руководство предприятия первого уровня

рассматривает организацию  управления как нечто внутренне  нейтральное. Свою

роль руководители видят только в том, чтобы давать продукцию, не заботясь ни

о каких сюрпризах  для конкурентов и потребителей. Они настолько уверены в

совершенстве конструкции  или техническом уровне своей  продукции, в явных

преимуществах ее по сравнению с изделиями конкурентов, в мощи своих сбытовых

подразделений и службы маркетинга, что готовы осчастливить покупателя, лишь

поставляя заявленные в рекламе товары. Любые дополнительные улучшения на

производстве или в управлении считаются излишеством.

Хотя такой подход в высшей степени наивен, он может  принести предприятию

успех, если оно сумеет найти на рынке нишу, которая убережет от немедленной

конкуренции. Но как  только предприятие или фирма  начинают расти, увеличивать

масштабы своего производства, может случиться следующее: предприятие

перерастет нишу рынка, на которую первоначально работало, и вступит в

конкуренцию на другом его сегменте или первоначальная ниша разовьется в

растущий рынок  и станет привлекательной для других производителей. Тут уже

одним умением просто выпускать продукцию не обойдешься. Нужно позаботиться о

получении сравнительных преимуществ, о том, чтобы превзойти стандарты,

предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества,

точности поставок, уровня обслуживания и т. п.

Поэтому компании второго  уровня (степени) конкурентоспособности стремятся

сделать свои производственные системы "внешне нейтральными". Это означает,

что предприятия  должны полностью соответствовать стандартам, установленным

их основными конкурентами. Они стремятся максимально заимствовать технические

приемы, технологии, методы организации производства у  ведущих предприятий

отрасли и использовать у себя, приобретать сырье и  материалы, полуфабрикаты и

комплектующие изделия  из тех же источников, что и их главные конкуренты. Они

следуют тем же принципам  и подходам в управлении качеством продукции и в

контроле за уровнем запасов и внутрипроизводственных заделов, устанавливают

такие же по характеру  отношения с работниками на своем  производстве. Мало

того, они стремятся  пригласить к себе на работу, если понадобится,

управляющих и специалистов, особенно инженерно-технических работников, из

других компаний этой же отрасли, полагаясь в основном на их квалификацию и

чисто профессиональные качества, без учета специфики  конкретного предприятия

или производства. И  некоторые компании неизбежно оказываются  в ситуации,

когда подобные стереотипы делового поведения, целиком базирующиеся на

заимствовании передового опыта, уже не работают, не прибавляют

конкурентоспособности предприятиям данной фирмы даже при  незначительном

усилии внутриотраслевой конкуренции.

Перед руководством таких компаний неизбежно встает вопрос: если их

предприятия имеют  другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке,

чем их основные соперники, то почему нужно обязательно придерживаться общих

стандартов производства, установившихся в отрасли?

Те, кто находит  правильные ответы, обычно эволюционируют до третьего уровня

конкурентоспособности, управление начинает активно воздействовать на

производственные  системы, содействует их развитию и совершенствованию.

Производство становится, так сказать, "поддерживаемым изнутри" всеми другими

подразделениями организации

Но для некоторых  фирм и это оказывается недостаточным. В данном случае успех будет целиком  зависеть от того, насколько эффективно каждая из компаний использует одну и ту же технику, какими сравнительными преимуществами обладает не только производственная структура предприятия, но и ее система управления. Иначе говоря, успех в конкурентной борьбе становится уже функцией не столько производства, сколько управления, и чуть ли не целиком зависит от качества, эффективности управления и организации производства в самом широком смысле. Это может быть и более экономичный аппарат управления, и более высокая

оперативность в   принятии решений, лучшая мотивация  работников и т. п.

Производственная  система в такого рода компаниях становится, так сказать,

"поддерживаемой  извне", эффективность ее определяется  не столько внутренними

факторами, включая  управленческие (например, идеальное производственное

планирование или  управление качеством), сколько внешними (качество

организации и эффективность  самой системы управления).

Компании, которым  удалось достичь этой четвертой  степени

конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов  на многие годы. Они не

только стремятся  копировать опыт других фирм данной отрасли, не просто хотят

превзойти самые  жесткие из существующих здесь стандартов, но готовы бросить

вызов любому конкуренту в любом аспекте производства или управления. Именно

они и называются предприятиями с производством мирового класса. Многочисленные прогнозные обследования, проведенные западными специалистами во второй половине 80-х годов, однозначно показали, что в ближайшее десятилетие устойчивые позиции на меняющемся и усложняющемся рынке смогут занять только те компании, производственно-управленческий потенциал которых позволит им согласованно решать ряд задач, считавшихся практически взаимоисключающими. Это прежде всего относится к постоянному обновлению ассортимента выпускаемой продукции, безостановочной разработке и быстрому освоению новых образцов изделий и одновременно наращиванию производительности труда, повышению гибкости производства, эффективности, снижению всех видов издержек и затрат. Особое место занимают обеспечение стабильного роста качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на новые виды продукции. Курс берется на повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала при ориентации на удельное сокращение численности производственных и управленческих работников. Все это практически означает выпуск как можно большего количества новых, пользующихся повышенным спросом изделий, цены на которые будут ниже, чем у конкурентов, а качественные и эксплуатационные характеристики и надежность — выше.

И наконец, идеальное предприятие  должно осуществлять полноценный бухгалтерский  учет и внешний аудит своей  финансовой деятельности, в соответствии с требованиями стандартов финансовой отчетности.Для этого необходимо подготовить поколение бухгалтеров, способных заниматься тем, чем занимаются в настоящее время финансовые директора, то есть управлять активами и их справедливой рыночной стоимостью.