Мотивация и стимулирование персонала

Существует множество различных  нематериальных вознаграждений. Уже  отмечалось, что каждая фирма может  конструировать свои собственные PFP-программы, но нефинансовых вознаграждений это  касается в большей степени. Поэтому  общепризнанной классификации  нефинансовых вознаграждений не существует и перечисляемые системы являются наиболее распространенными.

1. Льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот такого рода является оплата декретного отпуска. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. И, наконец, весьма популярной в последнее время является система "банка нерабочих дней". Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.

2. Материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые  использует компания. Прежде всего это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки (например, окорок на Пасху или индейка на Рождество в американских компаниях), ко дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые "послабления" сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

3. Общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории можно отнести оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня.

4. "Вознаграждения-признательности". Прежде всего это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами.

5. Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

6. Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию  нефинансовых вознаграждений. Во многом (особенно в крупных компаниях) это  происходит под давлением профсоюзов, во многом - из-за объективной необходимости  удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы "пакета услуг". При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент.

 

 

 

3. Делегирование полномочий

В последние десятилетия практически  все компании применяют делегирование  полномочий. Под этим понимают такой  процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений  передаются на более низкий уровень организационной структуры. На практике это означает, что представитель более высокого уровня передает ответственность за решение какой-либо проблемы и властные полномочия для ее решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня. В отношении делегирования полномочий применяют показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций).

Простейший пример делегирования  полномочий, когда менеджер распределяет объем работы, который поручен  подразделению, между сотрудниками подразделения. Кроме того, может возникнуть ситуация, при которой сотрудники получают право в определенных ситуациях действовать и принимать  решения (в том числе финансовые) без консультаций с начальством. Даже на производстве, где, казалось бы, деятельность каждого работника строго регламентирована, может применяться делегирование: широко распространенные в последнее время "кружки качества", в которых работникам выделяются функции управленцев по совершенствованию системы производства для повышения качества выпускаемой продукции.

Вопрос о необходимости делегирования  полномочий давно уже решен в  западных компаниях. Во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении.

Тем не менее, на пути эффективного применения делегирования полномочий встают разного  рода барьеры. К ним относятся  традиции организации, недоверие менеджера к качествам исполнителей, низкая нагрузка самого менеджера и отсутствие четкого плана действий со стороны менеджеров. В то же время изменчивость рынка делает необходимым преодоление этих барьеров.

 

 

2. Анализ системы мотивации  и стимулирования трудовой деятельности работников предприятия ООО «КБК»

2.1. Общая характеристика  деятельности  ООО «КБК»

 

ООО «КБК» является активно развивающейся компанией на розничном рынке обуви России и СНГ.

Помимо современных моделей  женской, мужской и детской обуви магазин предлагает широкий ассортимент аксессуаров и средств по уходу за обувью по доступным ценам.

На настоящий момент в Москве и Московской области работает 5 магазинов, предлагающих широкий ассортимент  обуви и сопутствующих товаров.

Компания выпускает каталог товаров, что существенно облегчает заказ товаров по почте.

В компании работает более 100 человек.

Миссия компании - развивать  успешный бизнес, предлагая клиентам оптимальный ассортимент качественных товаров при высоком уровне сервиса..

Стратегические цели компании:

1. Дальнейшее развитие сети магазинов «КБК» не только в Москве и Московской области, но и в других городах России.
2. Расширение партнерских связей.
3. Организация производства одежды под маркой «КБК».

Партнеры компании:

• "Шимано Евразия" - эксклюзивный дистрибьютер на территории России всемирно известного бренда SHIMANO.
• Компания INFON - это первый российский провайдер информационно-развлекательных услуг для абонентов сотовых сетей.
• O’Stin – одна из самых популярных торговых марок одежды стиля casual в США и Канаде.

 

2.2. Основные принципы и особенности  работы  кадровой службы компании  ООО «КБК».

Кадровая служба предприятия - это  совокупность специализированных структурных  подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении  кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне.

Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия (организации) роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед производством (организацией).

Служба управления персоналом компании преследует следующие цели:

1. Обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде служащими.
2. Эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех служащих в организации.
3. Достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий фирмы, связанные с профессиональной деятельностью.
4. Систематическое доведение до служащих политики организации и собственной политики служб управления персоналом.

Кадровая служба строит свою работу на следующем принципе: поскольку  только плодотворная совместная деятельность коллектива гарантирует успех фирмы, конечной целью работы с персоналом является максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работников, то есть мотивация сотрудников.

Во главе кадровой службы компании «КБК» стоит заместитель Генерального директора. Кадровая служба по трем основным направлениям:

1. Поиск и найм сотрудников.

2. Оперативное управление кадрами.

3. Аттестация, обучение и переводы.

Рассмотрим функции сотрудников  кадровой службы компании.

 

Таблица 2.1

Функции отделов кадровой службы компании ООО «КБК»

Направление работы /должности	Количество сотрудников, чел	Функции
Заместитель генерального директора  по управлению персоналом	1	Общее руководство работок кадровой службы
Поиск и найм сотрудников	2	Сбор и обработка информации о потребности в персонале. Планирование персонала. Разработка и систематизация требований к сотрудникам. Разработка и реализация методов поиска новых сотрудников. Проведение собеседований. Оформление сотрудников на работу.
Оперативное управление кадрами	2	Учет и отчетность по  кадрам компании. Контроль качества работы сотрудников. Оценка мотивации сотрудников. Разработка программ мотивации. Социальная поддержка сотрудников компании.
Аттестация, обучение и переводы	2	Разработка программ аттестации Планирование и реализация программ обучения Подготовка документов по переводу сотрудников.
Итого	7

 

Отделы кадровой службы компании тесно  взаимосвязаны, налажен документооборот, мероприятия одного направления  работы являются продолжением работы другого направления.

Рассмотрим процесс управления кадрами компании.

 

 

Рисунок 2.1. Процесс работы кадровой службы компании ООО «КБК»

 

Отличительной особенностью работы кадровой службы компании является не только выполнение рутинной работы сотрудниками службы, но и активное участие кадровой службы в развитии компании, формировании и достижении стратегических целей.

2.3. Анализ управления мотивацией  трудовой  деятельности персонала  ООО «КБК»

2.3.1. Методы изучения мотивации и мотивов персонала компании.

 

Важность изучения мотивов сотрудников, особенно в совместной деятельности доказана на основе результатов многочисленных исследований психологов. Однако выявление  оснований действий и поступков  человека – дело непростое, связанной как с объективными, так и с субъективными трудностями. Кадровые работники компании, как правило, проводят поверхностный анализ мотивов сотрудников, однако такой анализ дает слишком мало для понимания душевного мира сотрудника, его мотивационной сферы, а главное – не позволяет прогнозировать его поведение в других ситуациях.

Изучение  психического склада сотрудника включает выяснение следующих вопросов:

• какие потребности (склонности, привычки) типичны для данного сотрудника;
• какими способами, с помощью каких средств он предпочитает удовлетворить ту или иную потребность;
• какие ситуации и состояния обычно запускают то или иное его поведение;
• какие свойства личности, установки, диспозиции оказывают наибольшее влияние на мотивацию того или иного типа поведения;
• способен ли сотрудник на самомотивацию,  или нужно вмешательство со стороны;
• что сильнее влияет на мотивацию – имеющиеся потребности или чувство долга, ответственности;
• какова направленность личности.

Ответ на большинство этих вопросов можно получить, лишь используя разнообразные методы изучения мотивов и личности. При этом декларируемые сотрудником причины поступков нужно сопоставлять с реально наблюдаемым поведением.

Для изучения мотивировок и мотиваторов  используются беседы, опрос, анкетирование. Устный и письменный опрос сотрудника о причинах и целях реального  поступка или действия является наиболее коротким путем выявления основания  его активности: различных мотиваторов, личностных диспозиций, потребностей, интересов, направленности личности.  Опрос связан с аргументированным объяснением сотрудником причины его поступка, со словесным обоснованием сотрудником причины своего поведения, то есть с мотивировкой. Однако часто мотив и мотивировка не совпадают или совпадают лишь частично.