Оценка деятельности службы персоналом

Оценка  деятельности службы управления персоналом

Необходимость оценки деятельности службы персонала обоснована, во-первых, тем, что разработанная и реализуемая  измерительная система позволяет  выявить наиболее важные аспекты, на которых необходимо сфокусировать  внимание в дальнейшем. Во-вторых, результаты оценки способствуют повышению эффективности  деятельности службы и часто являются доказательством ее важности в организации  в ответ на усиливающиеся в  настоящее время тенденции признания  службы персонала исключительно  «сервисным подразделением», необходимость  в котором в ряде случаев подвергается сомнению.

Работа этого подразделения  должна оцениваться по степени достижения ее целей. Согласно опыту большинства  зарубежных и ряда отечественных  предприятий, подходов к оценке может  быть достаточно много. В любом случае специалисты советуют принимать  во внимание некоторые принципы. Так, действуя как группа, служба персонала  должна оцениваться по совместной работе ее членов, что нацеливает ее на достижение общей задачи и снижает риск непродуктивной конкуренции и разобщенности занятых в ней работников. Измерение может осуществляться посредством количественных и качественных показателей, учитывающих денежные и временные затраты:

1) эффективность службы персонала по отдельным функциям, например, поиску новых сотрудников

Оптимальность показателя качества набранных работников анализируется  работниками, ответственными за найм, руководителем службы управления персоналом и представителем топ-менеджмента предприятия;

2) формирование системы показателей оценки результативности службы персонала:

а) определение объективных и субъективных критериев оценки

 
Рис. 9.9. Критерии оценки службы управления персоналом 

б) определение прямых и косвенных показателей результативности службы персонала:

Собственно экономическая  эффективность:

– показатели эффективности (отношение стоимости рабочей силы к получаемому результату);

– стоимость оцениваемой программы на одного работника.

Степень удовлетворенности  работников:

– удовлетворенность работников деятельностью службы (обучением, профессиональным и должностным продвижением, системой вознаграждения и мотивации и т. д.);

– удовлетворенность работника своей работой.

Косвенные показатели эффективности работы службы персонала:

– текучесть кадров;

– абсентеизм – количество самовольных невыходов на работу;

– брак (например, по причине низкого качества материалов);

– частота заявок о переводе на другие работы;

– количество жалоб;

– безопасность труда и частота несчастных случаев и рабочего травматизма.

Показатели эффективности  службы персонала по методике Дайва Ульриха:

– показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу заработной платы;

– расходы и иные результаты при проведении специальных программ и инициатив;

– навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе;

– скорость бизнес-процессов до и после нововведений.

Показатели эффективности  службы персонала по методике Дж. Филипса:

– оценка инвестиций в HR-подразделения = расходы службы персонала/ операционные расходы;

– оценка инвестиций в HR-подразделения = расходы службы персонала/ количество работников;

– показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы + количество сотрудников, уволившихся неожиданно;

– показатель удовлетворенности = число сотрудников, удовлетворенных своей работой, выраженное в процентах;

– критерий, определяющий единство и согласие в организации.

Метод бенчмаркинга. Показатели деятельности HR-служб сравниваются с аналогичными показателями служб других организаций, например работающих в том же сегменте рынка;

3) определение результативности службы персонала посредством экспертных оценок. Основывающиеся на мнении специалистов экспертные оценки могут быть количественными или порядковыми. Вполне объективными их считать нельзя, поскольку на специалиста-эксперта могут воздействовать различные побочные факторы. Позитивность метода в том, что оценка проводится без привлечения сторонних консультантов, что экономически более выгодно и результаты остаются внутренней информацией. Проводится оценка посредством опроса линейных менеджеров (руководителей подразделений и отделов), которые высказывают свое мнение о работе службы;

4) оценка деятельности службы персонала на основании результатов обследований (обзор мнений). Мнение персонала относительно результативности сферы управления человеческими ресурсами формируется на основании обработки результатов заполненных работниками анкет. Обследование может быть сплошным и выборочным. Субъекты оценки – сторонние эксперты, приглашаемые из соответствующих служб и сохраняющие конфиденциальность информации, или профильные специалисты (например социологи) предприятия.

Обследование может проводиться  в виде компьютерного опроса, а  также в виде анкет, присылаемых  работнику в конверте. Анкета может  быть составлена на основании структурированной  информации (табл. 9.5). В сопроводительной записке, которая может быть частью (преамбулой) анкеты, приводятся цель опроса (например улучшение условий труда), гарантии соблюдения анонимности и безопасности ответов для респондента;

Таблица 9.5Информация для разработки анкеты (разделы) 
 

5) статистический подход к оценке. Особенность оценки состоит в расчете показателей и анализе их динамики (сравнение с прошлыми или базисными периодами).

Важным аспектом такой  оценки является профессиональная интерпретация  полученных данных и выявление причин установленных взаимосвязей.

В систему оценки могут  включаться следующие показатели: 1) средние издержки на «новичка» (затраты  на отбор / количество отобранных), абсентеизм (количество невыходов на работу, дн. / количество фактических рабочих дней); усредненные затраты на здоровье (общая стоимость выплат по поддержанию здоровья, лечению / списочное число работников).