Оценка персонала

 

 

Ведущие исследователи в сфере управления считают, что новая философия управления требует существенных изменений систем управления в сторону придания им простоты, гибкости, эффективности и конкурентоспособности. Современные системы управления должны иметь:

·          небольшие подразделения, укомплектованные квалифицированными работниками;

·          небольшое количество уровней управления;

·          адаптивные структуры, сформированные по типу групп (или команд) специалистов;

·          максимально ориентированные на потребителя характер и качество продукции и услуг, процедуры и графики работы организаций.

Кроме того, многие современные исследователи рассматривают управление как единственный общий для всех институт, который уже переступил границы национальных государств, так как именно он обеспечивает социально-экономическое развитие человеческого общества. Современное управление имеет ярко выраженный междисциплинарный характер и рассматривается одновременно как точная, так и гуманитарная наука, как сумма результатов, которые можно объективно проверить и подтвердить, так и система убеждений и практического опыта. Одним словом, история становления и развития управления — это история людей, планирующих, организующих, подбирающих персонал, руководящих и контролирующих свое экономическое и социальное развитие.

Общие тенденции развития науки управления, превалирующий характер тех или иных теорий управления непосредственно влияют на формирование системы управления организацией и, в частности, на формирование системы управления персоналом.

 

ЦЕЛИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

Под механизмом управления развитием персонала понимают coвокупность цели, функций и методов управления развитием. Механизм управления — составная часть системы управления развитием, обеспечивающей воздействие на факторы внешней и внутренней среды, от состояния которых зависит результат развития. Цель — образ будущего результата развивающей деятельности, к которому стремятся, Вфункция — фактическое действие по развитию. Цели развития персонала организации характеризуются тремя признаками: отражают желаемые количественно-качественные характеристики персонала в будущем; обозначают эти состояния будущего конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательным для всех работников организации; их официально утверждают. Цели выполняют функции управления, координации и контроля. Они управляют поведением, стимулируют взаимное согласование поведения, осуществляют координирующую функцию, определяют критерии для контроля. Управление развитием персонала предполагает: определение целей развития персонала и основных направлений деятельности; средств, форм и методов осуществления поставленных целей развития; организацию работы по выполнению принятых решений в сфере развития; координацию и контроль намеченных действий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом. Когда общая стратегия развития организации осознана, становится возможным установить цели и стратегии развития персонала и механизмы управления развитием, совмещенные с ней (стратегией). Необходимость согласования между собой стратегии управления развития персонала и стратегии организации определяется требованием закона соответствия систем (см. главу 2).                    К эффективным методам управления развитием персонала па стратегическом уровне относятся программно-целевые, а на тактическом — экономические, административные и социально-психологические. Программно-целевые методы осуществляют организующее, целенаправленное объединение всех методов на достижение стратегической цели управления развитием персонала организации. Экономические методы включают прогнозирование и планирование работы с персоналом, например расчет баланса рабочих мест и трудовых ресурсов, определение потребности в развитии персонала, источников ее обеспечения и др. Административные, методы реализуют различные способы воздействия на развитие работников и основываются на использовании установленных организационных связей, правовых положений и норм (например, правил внутреннего трудового распорядка, положений о порядке оценки и высвобождения работников и т. д.). Социально-психологические методы управления развитием персонала представляет собой конкретные приемы и способы воздействия на процесс формирования и развития трудового коллектива и отдельных работников, в связи с чем подразделяются на социальные и психологические. Первые из них призваны больше воздействовать на коллектив (социальное планирование, создание оптимального социально-психологического климата и др.), а вторые — на отдельных работников (методы оценки персонала и др.). Социально-психологические методы — наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека. Искусство управления развитием персоналом заключается в дозированном и дифференцированном применении тех или иных приемов.

 

Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации выглядит следующим образом:

-подсистема условий  труда;

-подсистема трудовых  отношений;

-подсистема оформления  и учета кадров;

-подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга  стимулирования персонала;

-подсистема развития  средств стимулирования персонала;

-подсистема анализа  и развития кадров;

-подсистема юридических  услуг;

-подсистема развития  социальной инфраструктуры;

-подсистема разработки  организационных структур управления.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных фирмах функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

 

Атсорсинг персонала – это одна из областей кадрового менеджмента, заключающаяся в выведении части персонала из штата компании заказчика и оформлении в штат компании-провайдера. Вся юридическая ответственность за привлечённый персонал, включая такие моменты, как ведение бухгалтерии и кадрового делопроизводства, полная и своевременная выплата заработной платы, уплата соответствующих налогов, социальные и медицинские гарантии и т. п., возлагается на провайдера. При этом сотрудники продолжают работать на прежних рабочих местах, исполняя свои прежние функции, но их работодателем теперь является компания-провайдер.

Говоря проще, эта услуга заключается в передаче какой-то части определённых функций по обеспечению деятельности одной фирмы (заказчика) другой компании (провайдеру или исполнителю). Для чего это нужно? Попробуем разобраться.

Сегодня наблюдается картина, когда каждая компания сталкивается с небывалой конкуренцией и серьёзным экономическим давлением различных рыночных процессов. Не только выжить в условиях современного рынка, но и добиться успеха, способны лишь те компании, которые находят наиболее эффективные схемы работы, позволяющие достигнуть снижения различных производственных или иных затрат, сохраняя при этом высокое качество конечного продукта или услуги. И среди наиболее успешных в современном бизнесе деловых схем, весьма популярна сегодня модель, предусматривающая аутсорсинг. Управление персоналом, выведенным за штат компании-заказчика, и контроль эффективности его работы теперь осуществляет фирма-провайдер.

Что это даёт заказчику? Преимущества аутсорсинга состоят в уменьшении числа сотрудников в штатном расписании заказчика, что в свою очередь ведёт к снижению расходов на персонал, которые несёт компания. Кроме того, происходит заметное снижение административной нагрузки, поскольку, как упоминалось выше, компания-провайдер, осуществляющая аутсорсинг, управление персоналом, выведенным за штат, принимает на себя. Далее: компания заказчик теперь имеет возможность увеличить заработную плату профильным специалистам, оставшимся в её штате, с целью их дополнительной мотивации. Как показывает практика, подобное стимулирование во всех случаях ведёт к увеличению как производственных, так и торговых показателей компании-заказчика. Следует упомянуть и такой момент, как значительное снижение риска возникновения различных юридических сложностей при вынужденном увольнении части персонала.

На аутсорсинг, как правило, выводятся функции, являющиеся для компании-заказчика непрофильными. Это может быть, например, обслуживание электронных коммуникаций в фирме, по роду своей деятельности, далёкой от IT-технологий, но активно применяющей компьютерную технику для своих повседневных деловых операций. Или же рекламная поддержка компании-заказчика, занимающейся производством тех или иных товаров или предоставлением каких-либо услуг. Нередко аутсорсинговые схемы используются для организации питания профильного персонала компании-заказчика или уборки её офисных, складских и производственных помещений. Необходимо отметить, что персонал, работающий по аутсорсингу, получает заработную плату за конечный результат своей деятельности, а не за время, затраченное на достижение этого результата. А компания-заказчик оплачивает лишь услуги компании-провайдера, согласно заключённого договора.

Аутсорсинг складского персонала – наглядная иллюстрация к рассматриваемой теме. Например, компания, занимающаяся мелкооптовыми поставками продуктов питания различным торговым предприятиям и имеющая собственные склады, может передать организацию всех складских работ компании-провайдеру, которая и будет ведать такими процессами, как погрузка-выгрузка, обеспечение должных условий хранения продукции, развозом и т. п. Специалисты же компании-заказчика получают возможность заниматься исключительно эффективной организацией бизнеса, не отвлекаясь на сопутствующие технические моменты. Аутсорсинг складского персонала широко практикуется в современной оптовой торговле (и не только).

Не меньшей популярностью пользуется аутсорсинг и в такой сфере, как бухгалтерский учёт. Согласно действующему законодательству, сегодня для любого предприятия, независимо от формы собственности и прочих характеристик, ведение бухгалтерского учёта является обязательным. И перед каждой компанией встаёт выбор: заняться организацией бухгалтерского учёта самостоятельно или пригласить для этого компанию-провайдера. И большинство предприятий, которые по самому роду своей деятельности не могут обеспечить штатному бухгалтеру полную рабочую нагрузку и, соответственно, заработную плату, предпочитают пользоваться услугами провайдерской фирмы, специализирующейся на данном виде услуг. Данный вид аутсорсинга особенно актуален для малого и среднего бизнеса, для фирм, работающих по упрощённым схемам налогообложения. Можно с уверенностью сказать, что в названном случае это оптимальный вариант.

Юридические услуги для предприятий так же зачастую организовываются по принципу аутсорсинга. Всё, что было сказано об организации бухгалтерского учёта, в равной мере относится и к юридическим услугам. В наше непростое время любая компания, чем бы она не занималась, не застрахована от возникновения в процессе работы тех или иных сложностей или неясностей юридического характера. Позволить себе держать штатного юриста может не каждое предприятие. К тому же, и необходимость в этом существует далеко не всегда. И снова на помощь приходят аутсорсинговые схемы.

Подводя итог, можно сказать, что аутсорсинг персонала на сегодняшний день является одним из наиболее эффективных инструментов в комплексе мер по организации оптимальной схемы управления персоналом и снижению расходов.

Отбор персонала, предварительные сведения.

Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Исходный этап в процессе управления персоналом – набор и отбор кадров. От того, как произведен отбор и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью.

При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно также менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата. К тому же надо иметь ввиду , что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы может иметь невосполнимые последствия как для работника, менеджера, так и для организации в целом.

Прием на работу – это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определенное вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определенным требованиям. Если требования, предъявляемые организацией, и требования кандидата хотя бы частично совпадают, проводиться их сопоставление. Процесс приема на работу обычно требует уступок в требованиях обоих сторон.

Анализ содержания работы

Для того, чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценки деятельности и повышении в должности.

Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Однако при таком исследовании сильно влияние субъективных факторов, т.к. на любом должностном уровне обычно преувеличивают важность своей работы. Метод прямого систематического анализа состояния работы с использованием перечня контрольных вопросов может быть с успехом взят на вооружение менеджером (табл. 1).

 

Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующих знания и навыков, а также прав работника.

Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации.

. Последовательность (этапы) отбора персонала. Методы  отбора персонала (классификация)

Отбор персонала  
В настоящее время отбор кандидатов на вакантные должности занимает в механизме управления персоналом особое место, поскольку, во-первых, весь коллектив предприятия является результатом отбора. Во-вторых, принятие решений по этому вопросу обеспечивает приток на предприятие наилучших кадров. В-третьих, ошибки, допущенные при отборе достаточно сложно исправлять, малорезультативный работник может "зависнуть" в организации, и в дальнейшем его будет сложно уволить.  
Именно поэтому многие компании в работе с персоналом предпочитают сосредоточивать средства и усилия на отборе, а не на изобретении сложных систем мотивации и воспитании малорезультативных работников. Отбор среди претендентов в таких компаниях базируется на достаточно простом принципе: лучше не взять на работу нескольких подходящих кандидатов, чем принять одного неподходящего работника.  
Основой отбора выступает перечень тех качеств, которым должен удовлетворять претендент. В самом общем виде такими качествами являются:  
·  образовательный и профессиональный уровень, определяемый будущими должностными обязанностями (уровень образования, законченное учебное заведение, полученная специальность, общий стаж работы и стаж работы по специальности);  
·  производительность и качество труда;  
·  отношение к работе (отношение работника к средствам производства, его стремление к бездефектному труду, честность в отношениях с коллегами, серьезное отношение к своим обязанностям, дисциплинированность и пунктуальность, желание иметь стабильную работу в течение длительного времени);  
·  инициативность (способность ставить перед собой конкретные цели, которых человек стремится достичь, упорство в их достижении, умение преодолевать трудности);  
·  адаптивность (умение человека адекватно реагировать на происходящие изменения и приспосабливаться к ним);  
·  готовность к сотрудничеству (умение человека уважать и эффективно выполнять совместную работу с разными людьми, эмоционально поддерживать своих коллег, своевременно вовлекая их в рабочий процесс, поддерживая с ними продуктивные рабочие отношения и информируя о создавшейся ситуации);  
·  умение общаться (стремление понять других и быть понятым ими и умение кратко и четко формулировать и выражать свои мысли);  
·  наличие качеств лидера (представление человека о том, чего можно достичь; умение наметить курс действий и заставить людей выполнить взятые ими на себя обязательства, способность руководить и готовность подчиняться);  
·  умение решать проблемы (способность человека разбираться со сложными данными и учитывать мнение остальных людей).  
Данные качества, разумеется, не являются исчерпывающими. Каждое предприятие, исходя из собственной культуры, вырабатывает свои критерии, которым должен удовлетворять претендент. При этом следует обратить внимание на два момента:  
·  важно отличать качества, которые должны быть у человека к моменту поступления на работу, от тех, которые можно приобрести за короткое время уже на рабочем месте;  
·  в современном, быстро меняющемся мире гораздо важнее отбирать сотрудников, которые смогут быть эффективными завтра, чем тех, которые являются прекрасными профессионалами сегодня, но не смогут сохранить и развить этот профессионализм в будущем.  
В качестве отрицательных качеств претендента выступают:  
·  неспособность к конструктивной работе;  
·  отсутствие заинтересованности в делах предприятия;  
·  неопрятный внешний вид;  
·  частая смена предыдущих мест работы.  
Естественным при отборе является сравнение кандидатов с сотрудниками организации. С этой точки зрения возможна следующая классификация претендентов:  
·  исключительный, который по совокупности своих деловых качеств сопоставим с лучшими сотрудниками организации;  
·  сильный, который по своим деловым качествам сопоставим с большинством сотрудников организации;  
·  слабый, который по своим качествам не превосходит сотрудников организации и которого лучше не брать на работу.  
Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при отборе кадров, оказывают различные источники информации (см. табл. 2.5).  
Таблица 2.5  
Источники информации о кандидате на должность