Отчет по практике на ООО «Нордфиш»

 

 

По данным таблицы 23 можно  сделать следующие выводы. Наибольший удельный вес в структуре закупок 2005 года имеют следующие товарные группы:

1. Свежемороженая рыба – 14,43%.
2. Копченая рыба – 14,43%.
3. Мясо (свинина, говядина, печень) – 13,32%.

В 2006 году тройка лидеров  остается прежней, но несколько меняются удельные веса:

1. Свежемороженая рыба – 15,29%.
2. Копченая рыба – 14,20%.
3. Мясо (свинина, говядина, печень) – 13,22%.

Наименьший удельный вес в структуре закупок 2005 года имеют следующие товарные группы:

1. Салатные смеси – 3,33%.
2. Икра и масло икорное – 3,77%.

Наименьший удельный вес в структуре закупок 2006 года имеют следующие товарные группы:

1. Овощи, овощные смеси, ягоды замороженные – 2,47%.
2. Салатные смеси – 3,49%.

За анализируемый период особых структурных изменений не произошло, кроме снижения удельного  веса группы «Овощи, овощные смеси, ягоды замороженные» на 2,86%.

6.2. Динамика и структура объема закупок по поставщикам

 

Переходим к анализу  и оценке динамики и объема закупок по поставщикам ООО «Нордфиш». Для этого составим таблицу 24.

 

 

 

Таблица 24.

Информация  о динамике и структуре закупок ООО «Нордфиш» по поставщикам

№	Наименования товарных групп	2005г. Предыдущий год		2006г. Отчетный год		Темп роста, %	Отклонения
							(+,-)
		тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %		абсолютное тыс. руб.	относительное
								%
1	«Балтийская Рыбная Компания»	6500	14,43	6500	14,20	100,00	0	-0,23
2	1-я Балтийская Продовольственная  Компания	4000	8,88	4600	10,05	115,00	600	1,17
3	AKBELITA. JSC	550	1,22	750	1,64	136,36	200	0,42
4	Хун Е	1850	4,11	2000	4,37	108,11	150	0,26
5	AquaTrade LTD	1700	3,77	1800	3,93	105,88	100	0,16
6	Association VIP-GROUP	3000	6,66	3500	7,65	116,67	500	0,99
7	AstrFish	3500	7,77	3600	7,86	102,86	100	0,09
8	Balticus Ltd	1200	2,66	1250	2,73	104,17	50	0,07
9	Bao international	2500	5,55	2600	5,68	104,00	100	0,13
10	Belfast International Ltd	6400	14,21	7180	15,68	112,19	780	1,48
11	Bester	3900	8,66	1600	3,49	41,03	-2300	-5,16
12	BITC GmbH	4000	8,88	4000	8,74	100,00	0	-0,14
13	СА-ПРИМ	2000	4,44	2400	5,24	120,00	400	0,80
14	Карась	2800	6,22	2800	6,12	100,00	0	-0,10
15	РДК ГАЛА-Морепродукт	600	1,33	700	1,53	116,67	100	0,20
16	West Fish Norwegian Salmon AS	550	1,22	500	1,09	90,91	-50	-0,13
	Всего	45050	100	45780	100	101,62	730

 

По данным таблицы 24 можно сделать следующие выводы. Наибольший удельный вес в структуре закупок 2005 года имеют следующие поставщики:

1. «Балтийская Рыбная Компания» – 14,43%.

2. Belfast International Ltd – 14,21%.

3. 1-я Балтийская Продовольственная Компания – 8,88%.

В 2006 году тройка лидеров  остается прежней, но несколько меняются удельные веса:

1. «Балтийская Рыбная Компания» – 14,20%.

2. Belfast International Ltd – 15,68%.

3. 1-я Балтийская Продовольственная Компания – 10,05%.

Наименьший удельный вес в структуре закупок 2005 года имеют следующие товарные группы:

1. AKBELITA. JSC – 1,22%.
2. West Fish Norwegian Salmon AS – 1,22%.
3. РДК ГАЛА-Морепродукт – 1,33%.

Наименьший удельный вес в структуре закупок 2006 года имеют следующие товарные группы:

1. AKBELITA. JSC – 1,64%.
2. West Fish Norwegian Salmon AS – 1,09%.
3. РДК ГАЛА-Морепродукт – 1,53%.

За анализируемый период особых структурных изменений не произошло, кроме снижения удельного веса поставщика «Bester» на 5,16%.

6.3. Критерии и методы  выбора поставщиков

 

На предприятии действует  система критериев для выбора поставщиков. Это - качество продукции, цена, надежность поставщика, качество обслуживания, условия платежа и другие.

К основным методам выбора поставщиков на ООО «Нордфиш»  относятся:

• метод рейтинговых оценок;
• метод оценки затрат.

Наиболее распространенным методом выбора поставщика можно считать метод рейтинговых оценок. Выбираются основные критерии выбора поставщика, далее работниками службы закупок или привлеченными экспертами устанавливается их значимость экспертным путем. Например, допустим, что предприятию необходимо закупить товар, причем его дефицит недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Удельный вес этого критерия будет самым большим.

Высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10 – бальной системе) для данного поставщика. Далее суммируют полученные значения рейтинга по всем критериям и получают итоговый рейтинг для конкретного поставщика. Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют с использованием дополнительных критериев. Но нужно учитывать, что при обращении к потенциальным поставщикам трудно, а иногда практически невозможно, получить объективные данные, необходимые для работы экспертов.

Метод оценки затрат иногда называют затратно–коэффициентным методом или «методом миссий». Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий) и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получают данные для сравнения и выбора вариантов решений (миссий). Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы (при этом учитываются логистические риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли).

По существу это –  разновидность метода ранжирования (критериев) по стоимости. Метод интересен с точки зрения стоимостной оценки и позволяет определять «стоимость» выбора поставщика. Недостаток метода состоит в том, что он требует большого объема информации и анализа большого объема информации по каждому поставщику.

6.4. Характеристика процесса управления закупками на ООО «Нордфиш»

 

Процесс управления закупками на ООО «Нордфиш» состоит из четырех функциональных блоков:

1. Определение потребностей.

Процесс снабжения предприятия  начинается с обоснованного определения  его потребности в рыбопродукции и прочих товарах (что, сколько и когда необходимо). Общепризнанно, что именно оптимизация потребностей предприятия таит в себе огромные резервы роста его прибыли.

2. Формирование заказов  (заключение контрактов) на закупку.

Портфель заказов формируется  отделом снабжения исходя из обоснованных потребностей предприятия. Сначала определяют допустимые условия поставок (цены, сроки, размеры партий), а затем ведут поиск возможных поставщиков. Их выбирают по базам данных, каталогам, прайс-листам, нередко путем проведения конкурсных торгов, расчетов предположительных транспортных и складских затрат. После этого осуществляются размещение заказов и заключение контрактов на поставку товаров по установленным ценам, в заданные сроки, в определенных объемах.

3. Контроль хода исполнения  заказов.

Если с поставщиком заключен контракт, отдел снабжения должен контролировать ход его исполнения. Процесс контроля - это стандартная процедура, устанавливающая способность поставщика выполнять условия контракта. При возникновении проблем с поставками отдел снабжения должен узнать об этом как можно скорее для того, чтобы предпринять соответствующие меры. В ряде случаев может потребоваться корректировка заказа: ускорение или, наоборот, замедление; изменение объемов; уточнение спецификации и др.

4. Получение и проверка товара.

Получаемая от поставщиков продукция проходит процедуру входного контроля. Если она соответствует спецификации поставки и удовлетворяют сертификатам качества, то ее передают на склад. Процесс получения и проверки поставляемых товаров является обязательным в системе управления закупками.

В процессе планирования закупок, необходимо определить: какие товары требуются; количество товаров, которые понадобятся для организации оптовой торговли; время, когда они понадобятся; возможности поставщиков, у которых могут быть куплены товары; требуемые площади складских помещений; издержки на закупки.

Если спрос потребителей колеблется, следует пользоваться методом  сглаживания колебаний. Применение этого метода целесообразно в  случаях регулярно повторяющихся (например, сезонных) колебаний спроса на конечный продукт. Сглаживание достигается сравнением фактического потребления в предшествующем периоде и прогнозными значениями, рассчитанными для этого же периода:

прогноз на новый период = прогноз на предшествующий период + а х (фактическое потребление в предшествующем периоде - прогноз на предшествующий период).

Весомость цифр в отдельные  периоды корректируется с помощью  так называемого фактора а, значение которого находится в пределах от 0 до 1. Чем больше значение а, тем весомее влияние ближайших прошедших периодов, и метод более подходит для оценки фактического потребления.

На ООО «Нордфиш»  применяются следующие методы определения  потребности в продукции:

• Детерминированный метод определения потребности в товарах используется, когда известны определенный период выполнения заказа и потребность в товарах по количеству и срокам.
• Эвристический метод. С помощью эвристического метода потребность определяется на основе опыта работников.

 

Заключение

 

Деятельность ООО «Нордфиш» за период 2004 – 2006 гг. характеризуется ростом выручки от продаж, ростом рентабельности продаж, ростом рентабельности основных и оборотных средств.

Однако, исследуемое предприятие  имеет и негативную (особенно для  торговых предприятий) тенденцию –  снижение коэффициента оборачиваемости оборотного капитала, снижение фондоотдачи и производительности труда

Для предприятия ООО «Нордфиш» характерна линейно-функциональная организационная структура. Во главе фирмы стоит директор, он же учредитель предприятия. В непосредственном подчинении директору находятся директор по персоналу, коммерческий директор, директор по логистике и финансовый директор.

Анализ коммерческой деятельности предприятия показал, что в 2005 году оптовый товарооборот склада «Нордфиш» возрос на 6,17%, а  в 2006 году – на 0,17%. Самым большим  товарооборотом отличается 4 квартал  каждого года в исследуемом периоде, наименьшим – 1 квартал. Самый высокий темп прироста – 9,58% наблюдался в четвертом квартале 2005 года.

План оптового товарооборота ООО «Нордфиш» недовыполнен на 0,88% или на 382 тыс. руб. По сравнению с прошлым годом его объем возрос на 72 тыс. руб., что составляет 0,17%. Повышение продажных цен на товары обеспечило прирост оптового товарооборота на 9% к фактическому его объему за прошлый год.

Практически все товарные группы показали рост в абсолютных показателях, за исключением товарной группы овощных смесей (48,23%). Наиболее высокие темпы роста у креветок (109,71%) и салатных смесей (106,24%).

Удельный вес в сумме  валового дохода в большей мере приходится на мясо-свинину (14,01%), свежемороженую рыбу (13,82%) и копченую рыбу (13,71%). Наименьшая доля валового дохода приходится на овощи (2,61%) и салатные смеси (3,55%).

Объем товарных ресурсов предприятия ООО «Нордфиш» зависит  от объема товарооборота и объема товарных запасов. При увеличении объема товарооборота отдел снабжения  пополняет размер товарных запасов ,чтобы своевременно выполнять договорные обязательства перед покупателями, следовательно объем товарных ресурсов предприятия увеличивается.

Оценка соблюдения сроков и размеров поставки, оговоренных контрактом, показала, что предприятие ООО «Нордфиш» строго соблюдает условия договора. Фактов предъявления претензий за нарушение сроков и объемов поставки не выявлено.

Проведенный анализ финансового  состояния ООО «Нордфиш» показал, что вероятность наступления банкротства у предприятия очень низкая, финансовое состояние ООО «Нордфиш» за 2004 – 2006 гг. устойчивое, зависимость предприятия от внешних источников финансирования на протяжении анализируемого периода падает.

Анализ деятельности предприятия показал, что за последние 3 года предприятия имеет устойчивую тенденцию к росту основных показателей, характеризующих коммерческую и финансовую эффективность, есть некоторые перекосы в организационном процессе, требующие изменений.

На предприятии действует  система критериев для выбора поставщиков. Это - качество продукции, цена, надежность поставщика, качество обслуживания, условия платежа и другие.

К основным методам выбора поставщиков на ООО «Нордфиш»  относятся:

• метод рейтинговых оценок;
• метод оценки затрат.