Понятие фирмы: цели и функции. Организационные формы

ВВЕДЕНИЕ

Каждый предприниматель, начиная  свою деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в  финансовых, материальных, трудовых и  интеллектуальных ресурсах, источниках их получения, а также уметь четко  рассчитать эффективность использования  ресурсов в процессе работы фирмы (предприятия). Это объясняется тем, что в  современной экономике именно предприятия (фирмы) производят основную массу товаров  и услуг, которые удовлетворяют  потребности человека.

Предпринимательская фирма - это организационно-правовая форма осуществления предпринимательской деятельности юридическими и физическими лицами. 
        Предприятие - это самостоятельный хозяйствующий субъект, имеющий признаки юридического лица, который на основании использования оборудования и имущества может производить и реализовывать продукцию, выполнять работы, оказывать услуги. 
Признаки юридического лица: 
1. наличие печати; 
2. собственное наименование; 
3. ведение самостоятельного бухгалтерского учета; 
4. собственный расчетный счет в банке. 
Предприятие – это организационно-экономическая единица, представляющая объединение работников в единую кооперацию труда для масштабной производственно-хозяйственной деятельности. Предприятие – это, также, трудовой коллектив, объединенный общностью целей и задач, единством экономических интересов. 

1. Глава 1. Понятие фирмы: цели и функции. Организационные формы.

Фирмы образуют в экономике сектор предприятий. В рыночной экономике  он принимает форму сектора коммерческих организаций, или предпринимательского сектора.

Предприятия (фирмы), составляющие основу предпринимательского сектора, представляют собой самостоятельные хозяйственные  единицы разных форм собственности, объединившие экономические ресурсы  для осуществления коммерческой деятельности. Под коммерческой деятельностью  понимается деятельность по производству товаров и оказанию услуг для  третьих лиц, физических и юридических, которая должна приносить предприятию  коммерческую выгоду, а именно прибыль.

1. Целевые установки фирмы

Извлечение максимальной прибыли  является конечной целью любой коммерческой деятельности. Вместе с тем ее достижение осуществляется через определение  и реализацию набора целевых установок  тактического и стратегического  порядка, таких как:

• увеличение объема продаж;
• достижение более высоких темпов роста;
• увеличение доли рынка;
• увеличение прибыли по отношению к вложенному капиталу;
• увеличение дохода на акцию компании (если это акционерная компания);
• увеличение рыночной стоимости акций (если это открытое акционерное общество);
• изменение структуры капитала.

Характер целевых установок  предприятия определяется состоянием экономики в целом, тенденциями  развития конкретной отрасли, к которой  относится его деятельность, а также стадией цикла жизни самого предприятия. Согласно теории жизненных циклов организации первую стадию цикла жизни предприятия характеризует активная экспансия, наращивание темпов роста. Накопление направлено на создание производственных мощностей, захват рынков. Второй стадии соответствует рост курсов акций и прибыли, увеличение доходов собственников капитала. Главное место занимает борьба за удержание своей доли рынка, рост производственных мощностей отходит на второй план по сравнению с сокращением издержек. На третьей стадии происходит снижение объемов продаж и вместе с ним сокращение прибыли, что стимулирует отток капитала из отрасли. На этой стадии единственной целью предприятия является выживание (сохранение жизнеспособности), т. е. продолжение его операций в течение определенного периода времени, часто не столько ради достижения определения уровня прибыли, сколько для минимизации убытков.

Минимизация убытков является оборотной  стороной конечной цели деятельности предприятия, а именно максимизации прибыли. Эти два понятия неразрывно связанны между собой. Будучи ориентировано  на высокий положительный результат, в краткосрочном плане предприятие  может переживать менее успешные периоды своей деятельности. Речь идет о финансовых потерях, возникновение  которых напрямую связано с рисками, сопровождающими предпринимательскую  деятельность. Предпринимательский  риск, собственно, и определяется как  вероятность возникновения у  фирмы финансовых потерь, к которым  относится как недополучение прибыли по сравнению с прогнозируемой величиной, так и возникновение убытков.

2. Система ценностей

Процветающее предприятие - это предприятие, получающее устойчивую прибыль от своей деятельности. Эта задача-максимум может быть реализована на стабильной основе только через осознание и наиболее полное удовлетворение общественных потребностей или, согласно получившей широкое распространение в международной теории и практике бизнеса концепций, через создание системы ценностей для трех общественных групп: владельцев (акционеров) предприятия, потребителей его продукции, поставщиков и персонала предприятия. Владельцы (акционеры) предприятия, заинтересованы в постоянном и все более возрастающем потоке доходов и таком использовании собственных и привлеченных средств, которое увеличивает ценность принадлежащей им собственности. Персонал и поставщики заинтересованы в стабильности предприятия, в развитии с ним долгосрочных отношений, в благоприятной рабочей атмосфере. Для потребителей наивысшую ценность представляют товары и услуги, удовлетворяющие их по качеству и цене (рис. 1).

Создание ценностей и есть основополагающая функция предприятия. Процесс создания ценностей представляет собой удовлетворение индивидуальных или групповых потребностей, в результате чего предприятие добивается общественного признания своей  деятельности. Общественное признание, в свою очередь обеспечивает предприятию  возможность расширять производство, наращивать объем продаж и, в конечном счете, увеличивать прибыль.

Основной рабочий инструмент в  реализации целевой функции предприятия - это его рыночная стратегия, в рамках которой реализуются конкурентные преимущества предприятия. Конкурентное преимущество - это то, что отличает данное конкретное предприятие от его конкурентов и обеспечивает устойчивое положение на рынке. Конкурентные преимущества связаны либо с качественными характеристиками товаров (услуг), либо с более низкими ценами на продукцию предприятия. В международной теории и практике бизнеса различают три основных вида рыночной стратегии предприятия, анализу которых посвятил свои исследования американский экономист Майкл Портер. Для того чтобы успешно осуществлять свою деятельность в условиях рыночной конкуренции, предприятия должны продавать товары или предоставлять услуги либо по более, низкой цене, чем их конкуренты (конкурентно-способные цены), либо с такими качественными характеристиками, которые ставят их вне конкуренции (дифференциация продукта); либо, придав им особые свойства, которые удовлетворяют потребности узкого круга потребителей (глубокая специализация)

Руководство предприятия должно серьезно проанализировать имеющиеся конкурентные преимущества и выбрать соответственно одну из трех стратегий поведения  на рынке. Как любой экономический  выбор, необходимость четкой ориентации в своей стратегии связана  с ограниченностью производственных ресурсов. Попытки совместить элементы разных стратегий, ведут к падению  эффективности.

После того как конкурентная рыночная стратегия определена, следующим  инструментом реализации целевой функции  предприятия, обеспечивающим устойчивое получение прибыли, является планирование, т. е. систематическое составление  плана действий, направленных на достижение целей предприятия.

1. 3. Этапы планирования

Первый этап планирования - анализ внешней среды:

• экономической и политической ситуации в стране (экономическая политика государства, политическая стабильность, культурные особенности);
• отрасли (темпы роста, цикличность, международные воздействия, финансовые характеристики);
• рынка (изменения и тенденция развития конъюнктуры, альтернативные технологии, конкуренты, тактика продаж, реклама, цены);
• спроса (изменяемость, формируемость, длительность, устойчивость);
• ресурсов (доступность, заменяемость, изменение цен, воздействие на окружающую среду).

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики плана контролируют внешние  по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз  и возможностей роль анализа внешней  среды в процессе стратегического  планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

• где сейчас находится предприятие;
• где, по мнению высшего, руководства должно находится предприятие в будущем;
• что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно можно  выделить в семь областей.

В качестве примера рассмотрим деятельность российского производителя компьютерной техники компании «Stins Comman». В 1992 году эта фирма вышла на рынок компьютеров, а именно на тот сегмент, который представлен мощными рабочими станциями. На заре своей деятельности эта фирма не смогла составить конкуренцию на данном сегменте рынка более опытным российским и западным фирмам, поэтому, не видя особых перспектив, руководство фирмы приняло решение о резком освоении новой рыночной ниши - домашний компьютер (HomePC & Half Office), основу которого составляла невысокая цена, наличие разнообразных базовых конфигураций, оснащение перспективными периферийными устройствами, дополнительный технический и, прежде всего программный сервис. А именно то, что компьютеры Amata одни из немногих были оснащены целым пакетом обучающих достаточно редких программ. То есть в данном случае мы видим, что фирма успешно адаптировалась к условиям внешней среды, а именно вовремя переместилась из бесперспективного сегмента в более перспективный.

Второй этап планирования - оценка возможностей (прежде всего, с точки зрения прибыльности, жизнеспособности, риска). Оценка потенциальных возможностей предприятия позволяет обеспечить баланс рыночных запросов с реальными возможностями самого предприятия, выработать обоснование производственной программы и поведение на рынке, а также обеспечить принятие грамотных управленческих решений.

С целью упрощения в оценку возможностей рекомендуется включить пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ предприятия.

Маркетинг

При обследовании функции маркетинга заслуживает внимания семь общих  областей для анализа и исследования:

• доля рынка и конкурентоспособность;
• разнообразие и качество ассортимента изделий;
• рыночная демографическая статистика;
• рыночные исследования и разработки;
• предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;
• эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;
• прибыли.

Финансы / Бухгалтерский учет

Анализ финансового состояния  может принести пользу предприятию  и содействовать повышению эффективности  процесса планирования. Детальный анализ финансового состояния может  выявить уже имеющиеся и внутренние потенциальные слабости на фирме, а также относительное положение фирмы в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны сильных внутренних и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Операции

Весьма важным для длительного  выживания предприятия является непрерывный анализ управления операциями. Приведу некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в  ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями.

Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?

Какой доступ мы имеем к новым  материалам? Зависим ли мы от единственного  поставщика или ограниченного количества поставщиков?

Является ли наше оборудование современным, и хорошо ли оно обслуживается?

Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и  времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над  входящими материалами и выходящими изделиями?

Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает  прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?

Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать  наши конкуренты?