Портфельный анализ муниципального образования

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РФ

 

ФГАОУВПО «КАЗАНСКИЙ (ПРИВОЛЖСКИЙ) ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» 

ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ И  ТЕРРИТОРИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ

 

КАФЕДРА ГОСУДАРСТВЕННОГО И  МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

 

 

Контрольная работа

на тему

 Портфельный анализ муниципального образования

 

                                                                                                     Выполнила:

студентка 4 курса

группы 1489-1                                                                    Коврякова Н.В.

Научный руководитель:

доц., к. ист. н.

Рычков С.Ю.                                                                   

                                                                

Казань-2012

 

Содержание

 

Введение……………………………………………………………………………….3

1.Сущность и  содержание портфельного анализа муниципального образования…..4

2.Матричные методы  портфельного анализа муниципального образования..............6

3.Практическое  применение портфельного анализа 

Заключение……………………………………………………………………………15

Список используемой литературы…………………………………………………..17

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

    Потребности общества  безграничны, а ресурсы, необходимые  для создания материальных благ  и услуг, ограничены. Дефицит ресурсов  обусловливает необходимость выбора : каких, сколько товаров, услуг производить; для кого производить; как распределить.

     Определение  оптимальной структуры производства  возможно только на основе  анализа спроса на продукцию,  работы, услуги; рынков сбыта, их  емкости; потенциальных покупателей  и клиентов; возможности приобретения  всех видов ресурсов, необходимых  для выпуска продукции, оказания  услуг и выполнения работ.

     На стадии  стратегического выбора высшее  руководство формирует и оценивает  альтернативные варианты развития  организации, осуществляет выбор  оптимальной стратегической альтернативы. При этом используется специальный  инструментарий, включающий количественные  методы прогнозирования, разработку  сценариев будущего, портфельный  анализ.

    Методы портфельного  анализа помогают развивать стратегическое  мышление, глубже осознать экономику  бизнеса, улучшать качество планов  и взаимодействий подразделений  и руководства, принимать решения  о ликвидации «безнадежных» направлений  деятельности и о дополнительном  финансировании перспективных. Этим  и объясняется актуальность выбранной  темы.

Цель данной работы –  исследование значения портфельного анализа  муниципального образования.

Для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

- раскрыть сущность и  содержание портфельного анализа муниципального образования;

-рассмотреть основные матричные методы портфельного анализа муниципального образования;

-

 

1.Сущность и  содержание портфельного анализа  муниципального образования

 

   В настоящее время одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического управления является портфельный анализ.

 Портфель организации  - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу¹.

  Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения (прекращения) инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность организации на каждом из этих рынков.       Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

   Цель портфельного анализа – согласование бизнес стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании.

   Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности организации и согласования (по парного сопоставления критериев).

 Портфельный анализ, в общем  виде, осуществляется по следующей  схеме:

1) Все виды деятельности организации (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов;

2) Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:

- привлекательность отрасли;

- возможности и угрозы фирме;

- ресурсы и квалификация кадров.

3. Строятся и анализируются портфельные  матрицы (матрицы стратегического  планирования) и определяется желаемый  портфель бизнесов, желаемая конкурентная  позиция;

4. Разрабатывается стратегия каждой  бизнес-единицы, и СЕБ со схожими  стратегиями объединяются в однородные  группы².

     Таким образом,  преимуществом портфельного анализа является наглядность, практическая важность используемых факторов, а недостатками портфельного анализа: учитываются только два фактора, не учитываются возможные реакции конкурентов.

 

 

 

 

 

 

2.Матричные  методы портфельного анализа  муниципального образования

 К основным  матричным методам портфельного анализа муниципального образования относятся:

1)Матрица  Бостонской консультационной группы (БКГ);

2) Матрица McKincey;

3) Матрица «ADL/LC»:

4) Матрица Ансоффа.

 

Матрица  Бостонской консультационной группы (БКГ)

  Одной из самых распространенных моделей портфельного анализа является матрица Бостонской консультационной группы (Boston Consulting Group - БКГ), называемая также матрицей "рост - доля рынка", поскольку в качестве координат здесь берутся показатели относительной доли рынка и темпов роста отраслевого рынка. Рисунок 3. Матрица “рост — доля рынка”

 В матрице БКГ привлекательность рынка измеряется степенью его роста. Она оценивается по 2х-мерной шкале либо как высокая, либо как низкая. Конкурентность замеряется относительной долей рынка. Ее мерой является доля муниципального образования по отношению к доле наиболее крупного конкурента.

В расширенном варианте матрицы, «дублером» оси X является ось «Формирование денежного потока», а «дублером» оси Y – «Использование денежного потока». При этом оптимальное содержание портфеля хозяйственной деятельности обеспечивает организации баланс денежных потоков.

В основе матрицы БКГ лежат  две гипотезы:

  Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

  Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д. Если темп роста рынка невелик (зрелый или стажирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансировании³.

   В том случае, когда обе гипотезы выполняются (а это бывает не всегда), можно выделить четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями.

  Каждая бизнес-единица предприятия или его продукт попадают в один из квадрантов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, в которой работает предприятие, и относительной долей рынка. В данном методе важно четко определить отрасль, в которой работает фирма.

Если отрасль определена слишком узко, то фирма может превратиться в лидера, при широком определении  отрасли фирма будет выглядеть  слабой.

   «Звезды» - занимает лидирующее положение (высокая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). "Звезда" дает большие прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать: через снижение цены, через больший объем рекламы, через небольшое изменение параметров продукции, путем более обширного распределения. "Звезда" - это отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. По мере того, как развитие отрасли замедляется, "Звезда" превращается в "Дойную корову";

   «Дойные коровы» - занимает лидирующее положение (большая доля на рынке) в относительно зрелой или медленно сокращающейся отрасли. Эта СЕБ обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их привлечь сложно. "Дойная корова" дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств (прибыли), так как: сбыт относительно стабилен; нет значительных затрат на рекламу и другие мероприятия по продвижению товара; нет больших затрат на новые разработки. Деньги "Дойных коров" поддерживают рост других СЕБ компании. Как правило, прибыль "Дойных коров" используется для финансирования СЕБ «Трудные дети».

  «Трудные дети» - имеют небольшую долю на рынке (то есть незначительно воздействуют на рынок) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей - минимальна, отличительные преимущества - неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях конкуренции нужны большие средства. Фирма должна решить, следует ли расширять расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены, либо вообще уйти с этого рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данная СЕБ может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка. «Трудные дети» могут расти, если предприятие верит в них, финансирует научные исследования, осуществляет развитие, маркетинг и производство;

  «Собаки» - СЕБ с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли. Этой СЕБ не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и она отстает от конкурентов по сбыту, по структуре издержек, имиджу и т.п. Для данной СЕБ характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста. Компания, имеющая такую СЕБ, может попытаться выйти на специализированный рынок, извлечь прибыль посредством сведения до минимума обеспечивающего обслуживания, вообще уйти с рынка. Эти СЕБ считаются нежизнеспособными или угасающими областями, они не способствуют росту и не приносят прибыль⁴.

Основными положительными особенностями  метода БКГ являются серьезная теоретическая  проработка, использование объективных  индикаторов (что снижает возможный  субъективизм оценок), простота, наглядность  и выразительность, как процесса анализа, так и получаемых результатов.

 Минусами данной матрицы  являются:

- формат матрицы;

- распространенные по осям матрицы  показатели являются комплексными, интегрирующими в себя другие  показатели;

- некорректность позиционирования  на одну матрицу бизнесов из  различных отраслей экономики.

Матрица McKincey

Предложенная компанией General Electric и консалтинговой фирмой McKincey, матрица  “привлекательность отрасли — позиция  в конкуренции” свободна от некоторых  недостатков, присущих матрице Бостонской консалтинговой группы. В частности, в отличие от матрицы БКГ, здесь  вместо двух градаций по каждой из осей вводится три, и, таким образом, получается матрица 3х3, рассматриваемая в двумерной системе координат “привлекательность отрасли — позиция в конкуренции”.