Принятие управленческих решений

 

Алгоритм  формирования организационно-функциональной структуры механизма реализации решений включает следующие процедуры (модули):

1.  Структуризацию  целей решения (определение целей  и задач для всех исполнителей реализации решения).

2. Конкретизацию  целей и задач в технико-экономических  показателях работы объекта управления (предприятия, структурного подразделения, конкретного исполнителя).

3. Формулирование  основных проблем, требующих решения  для достижения поставленных  целей.

4. Определение  возможных путей и способов  разрешения сформулированных проблем.

При реализации приведенного алгоритма необходимо выполнение определенных условий. Во-первых, необходимо установить степень важности конкретных целей решения (провести их ранжирование) в силу того, что эти решения, как правило, носят многоцелевой характер. Во-вторых, обязательно осуществляется структуризация целей и задач реализации решения по горизонтали (по видам деятельности) и по вертикали (по уровням управления). В-третьих, формируемая система целей, которая должна быть сопоставимой, полной, взаимоувязанной, определенной и реальной (то есть они должны быть соотнесены с конкретными функциями управления, иметь объективную привязку к подразделению и исполнителю, а так же иметь временную определенность).

Обычно  формирование целей (п. 2 алгоритма) осуществляется в виде графа (дерева) целей или  в виде матрицы целей. По столбцам и строкам такой матрицы приводятся одни и те же цели, взаимосвязи элементов матрицы оцениваются 1 или 0 по следующему правилу: при наличии взаимосвязи значение элемента матрицы принимается равным 1, при отсутствии — 0.

Структуризация  целей позволяет:

а) Выделить основные функции и задачи, ориентированные  на достижение соответствующих целей.

б) Выявить  недостатки в существующей системе  управления, которые могут помешать выполнению решения.

в) Рационально  распределить функции и задачи на разных уровнях управления между  службами и должностными лицами.

г) Установить рациональную технологию выполнения работ (определить соответствующие мероприятия) по реализации решения.

д) Оценить эффективность различных вариантов реализации.

Наиболее важным аспектом этого процесса является выбор средств  и методов реализации решения, адекватных поставленным целям.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.5 Организация  контроля реализации решения

Организация контроля реализации решения является обязательным этапом принятия управленческого решения. Причиной контроля является не только (и не столько!) безответственность исполнителей из-за отсутствия контроля, а возможность и необходимость выявления и решения возникших проблем, которые требуют своих новых решений. Главная цель этого этапа заключается в организации эффективной обратной связи при принятии решения, способствующей обеспечению его реализации и необходимого развития для достижения желаемого результата деятельности предприятия.

Процедура контроля организуется в рамках алгоритма  реализации функции контроля менеджмента (в том числе установление показателей, измерение и определение их отклонений от установленных показателей, устранение несоответствий). Контроль позволяет выявить причины отклонений и дает возможность принять соответствующие дополнительные решения относительно хода реализации решения, а также извлечь уроки на будущее. При этом контроль по завершении реализации решений дополнительно позволяет:

1) стимулировать  хорошую работу исполнителей;

2) получить  удовлетворение от хорошо выполненной  работы;

3) организовать  учебу исполнителей;

4) своевременно  устранить возникшие в процессе  реализации решений отклонения  и несоответствия;

5) принять  решение о внесении изменений  в ранее принятое решение;

6) оценить  потенциальные возможности, выявить  резервы и упущенные возможности,  которые могут быть использованы  в будущих решениях;

7) оценить  действующую систему принятия  решений и разработать мероприятия по ее совершенствованию.

Причинами корректировки принятого решения  могут быть: ошибки, допущенные в  самом решении, изменения в обстановке, происшедшие с момента принятия решения, вызванные непредвиденными внутренними и внешними факторами, неудовлетворительная организация исполнения решений, выявление (появление) дополнительных возможностей, позволяющих перекрыть запланированные результаты. Неизмененное решение (при возникновении такой необходимости) становится не только не эффективным, но и превращается в фактор дезорганизации производства.

При необходимости  изменения ранее принятого решения  возможны два варианта: внесение необходимых изменений в ранее принятое решение и принятие нового решения в соответствии с новой обстановкой.

Корректировка решения имеет и негативные последствия  из-за потери темпов реализации и трудозатрат  аппарата управления вследствие несущественных изменений, постоянно вносимых в принятое решение. Всякая целесообразность улучшения решения требует всестороннего изучения и оценки. Стремление быстро внести изменения при неудовлетворительном его выполнении может породить новые ошибки. Поэтому всякой корректировке должны предшествовать: предоставление возможности самим исполнителям найти пути устранения возникших помех (проблем), а также тщательный анализ, как самого решения, так и хода его реализации с учетом новой обстановки.

Завершающим этапом реализации решения является подведение итогов его выполнения. Эта процедура является обязательным элементом эффективного контроля и направлена в большей степени на совершенствование системы принятия решений на предприятии в целом.

В процессе подведения итогов следует: проанализировать все этапы процесса подготовки, принятия и реализации решения; оценить успехи, рассмотреть выявленные в работе исполнителей недостатки и зафиксировать  внимание работников на вновь возникших проблемах.

Подведением итогов заканчивается  управленческий цикл. В то же время  следует всегда иметь в виду, что  подведение итогов реализации конкретного решения служит началом нового управленческого цикла, так как создает исходную базу для новых решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.6 Сущность и виды ответственности  руководителей

Полномочия и права, делегируемые руководителю, формируют круг проблем, которые он должен решать, разрабатывая и реализуя управленческие решения. За эту работу руководитель получает согласно договору материальное и моральное вознаграждение. Полномочия и права немыслимы без обязанностей и ответственности за выполненную работу.

Обязанность — это круг действий, возложенных на кого-нибудь и обязательных для выполнения. Выделяют служебные, общественные и всеобщие воинские обязанности.

Ответственность — это необходимость, обязанность отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках. Ответственность может быть официальная и личная (чувство ответственности как черта характера).

Многообразие сфер деятельности различных  организаций сформировало следующий  типовой набор видов ответственности: профессиональная, юридическая (в том числе уголовная), социальная, экологическая, экономическая, этическая, дисциплинарная, административная и материальная.

В качестве профессиональной ответственности  могут применяться меры юридической, дисциплинарной и экономической ответственности. В настоящее время все большее распространение находит страхование экономических рисков профессиональной ответственности. Например, страхование профессиональной ответственности нотариуса, водителя автомобиля, аудитора.

Юридическая ответственность частично или полностью касается тех видов ответственности, в которых закреплены регламенты, входящие в состав государственных законов и норм государственного регулирования, например, в Гражданский и Уголовный кодекс, Трудовой кодекс. Юридическая ответственность реализуется в форме замечания, выполнения предписанных действий, заключения под стражу, ареста.

Дисциплинарная ответственность  за бездействие или ненадлежащее выполнение задания реализуется в форме взыскания, замечания, выговора, перевода на другую работу, увольнения.

Административная ответственность  наступает за совершение административного правонарушения, нарушения прав и свобод граждан. Базой для реализации административной ответственности является административное и гражданское право и другие регламенты.

Экономическая ответственность призвана компенсировать полный или частичный  ущерб от управленческих решений, нанесенный руководителем в материальной или денежной форме.

Этическая ответственность наступает  в случае нарушения руководителем этических норм, представляющих собой систему общих ценностей и правил этики, соблюдение которых обязательно для всех работников организации. Этические нормы включают оценки смысла жизни, назначения человека, содержания добра и зла, морального долга, нравственных принципов и идеалов (благородство, вежливость, выдержка, гуманизм, доверие, единство слова и дела, искренность, правдивость, принципиальность, самообладание, скромность). Ответственность реализуется в форме изменения общественного мнения о руководителе, вынесении ему общественного порицания, объявления о его несоответствии должности по этическим соображениям.

Материальная (имущественная) ответственность  обычно представлена в Республике Беларусь Гражданским кодексом, который регламентирует права и обязанности физических и юридических лиц и ответственность  за их исполнение, или неисполнение.

Все вышеперечисленные виды ответственности  можно классифицировать по трем критериям:

— уровням ответственности (международный, государственный, уровень компании и ее подразделений и уровень  собственного Я (перед самим собой);

— времени ответственности (за прошлые, настоящие или будущие результаты уже принятого решения). 

— ущербу, вызванному ошибочными решениями (ответственность за существенный ущерб и имеющая сроки давности; ущерб, ответственность по которому имеет срок давности — обычно 3 или 5 лет, — и ущерб, ответственность по которому не предусмотрена).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧИСКИХ РЕШЕНИЙ.

 

2.1   Основные формы разработки управленческих  решений

В зависимости от условий  разработки и реализации управленческих решений могут использоваться различные  формы разработки: приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель.

Указание — решение, носящее  методический, технологический характер. Указание реализуется в форме  наставления или разъяснения.

Акт — решение широкого круга государственных и общественных организаций. Например, акт о передаче чего-либо в собственность.

Приказ (письменный или устный) — это решение руководителя, обличенного  властью в организации или  крупном ее подразделении. Приказ  обязателен для исполнения его подчиненными и может готовиться по вопросам, входящим в компетенцию руководителя. Это нормативный документ, который  должен храниться в архиве; он может  быть обжалован в более высоких  управленческих инстанциях или в  суде.

Распоряжение — это  решение руководителя, не наделенного  административными функциями. Распоряжение обычно касается вопросов технологии, организации труда и техники  безопасности. Оно обязательно для  исполнения непосредственными подчиненными руководителя. Обжаловать решение можно  у линейного руководителя данного  подразделения или организации.

Протокол — решение  об отражении каких-либо событий, обстоятельств, правил. Например, протокол прошедшего собрания, совещания.

Инструкция — решение, устанавливающее порядок и способ выполнения каких-либо действий, например, инструкция по составлению бизнес-плана, инструкция по работе с персоналом, должностная инструкция.

Договор — решение о  проведении совместных работ с указанием  взаимных прав и обязательств в коммерческих и некоммерческих сферах деятельности, например, договор о портфельных  инвестициях, договор кооперации с  зарубежным производителем, учредительный  договор о создании компании.

Соглашение — решение, формирующее общую позитивную инфраструктуру для какой-либо деятельности.

План — решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время их реализации. Например, бизнес-план, план мероприятий  по реформированию и реструктуризации компании.

Контракт — решение, обычно коммерческого характера, о проведении совместных работ с указанием  взаимных прав и обязательств. Контракт является подвидом соглашения. Например, контракт на поставку компьютеров, брачный  контракт, контракт купли-продажи.

Оферта — решение, обычно коммерческого характера, о предложении  конкретному (любому) лицу заключить  сделку на указанных условиях. Оферта является одной стороной контракта. Например, оферта на оптовые закупки  холодильников для реализации, оферта на оптовую продажу бумаги.