Проектне планування. Этапи процесу процесу планування

Важлива роль в реалізації проекту „Євротунель” відводиться договору концесії, в розробці якого брали активну участь банки-кредитори. В договорі було обумовлено „право заміни”, що дозволяє кредиторам передавати концесію від компанії-позичальника – у випадку її неспроможності виконувати свої фінансові зобов’язання – іншому концесіонеру. В процесі реалізації проекту до функцій кредиторів належали: контроль процесу створення компанії-позичальника (тобто компанії-концесіонера); підготовка засновницьких документів, склад акціонерів, дирекція, розміщення акцій. Кредитна угода за проектом вступила в дію лише після підписання основних договорів та угод (концесії, підряду на будівництво, про банківські гарантії, з питань експлуатації об’єкту тощо). Ряд зобов’язань за ризиками по кредитній угоді були покладені на компанію-позичальника (за термінами введення об’єкту, за забезпеченням додаткового фінансування з інших джерел у випадку перевищення кошторису тощо).

У процесі розробки і реалізації інвестиційних проектів перед суб’єктами інвестиційної діяльності  постають питання оцінювання ефективності інвестиційних проектів в умовах значної невизначеності і ризику. В сучасних умовах, на етапі інституціоналізації національного ринку капіталу, що супроводжується відділенням відносин власності від відносин управління, традиційні  управлінські підходи до оцінки ефективності інвестиційних проектів і прийняття інвестиційних рішень не відповідають вимогам, що висуваються  власниками підприємств. 

2.      Основні завдання структуризації проекту.

Структуризація проекту — досить складний процес, оскільки він повинний враховувати всі елементи і параметри проекту: результати проекту; стадії й етапи життєвого циклу; організаційну структуру управління; ресурси на розробку й реалізацію; умови зовнішнього й внутрішнього середовищ, у яких здійснюється розробка і реалізація проекту й багато інших факторів. Тобто структуризація проекту є одним з інструментів організації проекту, основою створення системи управління проектом в цілому (через запровадження схеми тотальної інтеграції), інструментом управління персоналом проекту.

Існують такі підходи до структуризації проекту :

      за життєвим циклом проекту;

      за компонентами продукту;

      функціональний підхід;

      географічний підхід;

      за відповідальністю.

На жаль, у практиці управління проектами часто структуризація здійснюється тільки за одним критерієм, який ґрунтується на стадіях і етапах життєвого циклу. Інші фактори враховуються інтуїтивно і не мають чіткого алгоритму формалізації.

Основні задачі структуризації проекту:

      розподіл проекту на блоки, які підлягають управлінню;

      розподіл відповідальності за різні елементи проекту, визначення зв'язків між різними роботами та структурою організації;

      визначення витрат - часу, грошей, матеріальних ресурсів;

      створення єдиної бази для планування, складання кошторисів та контролю за витратами;

      встановлення взаємозв'язків між роботами по проекту та системою ведення бухгалтерського обліку;

      визначення комплексів робіт.

Структуризацію проекту можна представити як послідовність наступних дій:

1.      Визначення проекту - його характеру, цілей та змісту, а також кінцевого продукту проекту та його характеристик.

2.      Визначення рівнів деталізації планів та кількості елементів в структурі проекту.

3.      Підготовка структури процесів - визначення схеми життєвого циклу проекту.

4.      Визначення організаційної структури, яка повинна охоплювати всі підрозділи та окремих осіб, які працюватиме над проектом.

5.      Визначення структури продукту - це схема розподілу по підсистемам та компонентам, включаючи машини та обладнання, програмне та інформаційне забезпечення, послуги тощо.

6.      Підготовка генерального зведеного плану проекту, який є основою для подальшої деталізації в процесі пошуку критичного шляху.

7.      Підготовка матриці розподілу відповідальності - в результаті аналізу взаємовідносин між елементами структури проекту та організації його управління будується матриця, в якій елементи структури проекту розміщуються в строках, а елементи організації в стовпчиках або навпаки. На перетині вказують рівні відповідальності тих чи інших осіб за допомогою кодів або інших умовних позначень.

8.      Підготовка робочого плану бухгалтерських рахунків та субрахунків.

9.      Підготовка робочого сітьового графіку - реалізація попередніх пунктів дозволяє розробити деталізований графік, який по кожній роботі відображає оцінку часу та ресурсів.

10. Розробка системи завдань та нарядів із зазначенням конкретного часу та ресурсів.

11. Розробка системи звітності та контролю.

Рис 2.1. Етапи розбивки й планування проектів

Для структуризації проекту використовують наступні моделі:

1.      Дерево цілей - це графи та схеми, за допомогою яких генеральна ціль проекту розбивається на підцілі наступного рівня. (Дерево - це взаємопов'язаний граф, який виражає взаємопідлеглість та взаємозв'язки між елементами).

2.      Дерево рішень - граф або схема, яка відображає структуру оптимізації процесів.

3.      Дерево робіт -розподіл робіт по проекту на окремі пакети робіт. Цей процес також називають структурою розподілу робіт (СРР). Кожен пакет робіт повинен бути окремою фінансовою одиницею, яка має власний кошторис, бюджет та звіт про витрати. Дерево робіт слугує базою для побудови сітьового графіку проекту.

4.      Структурна схема організації (ССО) відображає розподіл відповідальності організацій, які беруть участь у проекті за розділи, етапи та роботи проекту.

5.      Матриця відповідальності - пов'язує СРР та ССО. В ній відображаються основні виконавці пакетів робіт.

6.      Сітьові моделі - графіки основних подій по окремих пакетах робіт.

7.      Структура використовуваних ресурсів - граф, в якому фіксуються ресурси, необхідні для кожного рівня. Наприклад, на першому рівні ресурси поділяються на фінансові, трудові, матеріально-технічні. На другому рівні матеріально-технічні ресурси поділяються на будівельні матеріали, машини, обладнання. На третьому рівні будівельні матеріали - на такі, які потребують зберігання на складі та на такі, які не потребують тощо.

8.      Структура витрат - будується граф аналогічний структурі використовуваних ресурсів.

3.      Рентабельність інвестицій, визначення і застосування в управлінні проектами

Рентабельність як показник дає уявлення про достатність (недостатність) прибутку порівняно з іншими окремими величинами, які впливають на виробництво, реалізацію і взагалі на фінансово-господарську діяльність підприємства. При визначенні показника рентабельності прибуток (у чисельнику) співвідноситься з чинниками, які мають найбільший вплив на його отримання. Безумовно, одним з таких чинників є витрати. Адже від того, що і скільки ми вкладаємо, залежить величина прибутку, який нам надходить у ціні реалізації разом з компенсацією понесених витрат.

Однак ми знаємо, що витрачатися на виробництво (торгівлю чи інший вид звичайної діяльності) можна лише за умови наявності коштів для здійснення таких витрат. Кошти, вкладені в бізнес, називаються інвестиціями. Зрозуміло, що кожному з інвесторів набагато цікавіше знати прибутковість (рентабельність) його власних інвестицій, аніж рентабельність понесених підприємством витрат.

Слід зазначити, що слова "інвестиція" і "вкладення" - синоніми. Тому собівартість готової продукції - це не що інше, як вкладення (інвестиції) підприємства у вже виготовлену ним продукцію. А власний капітал підприємства - це вкладення (інвестиції) в діяльність підприємства в цілому. Засновники (акціонери) інвестують свої кошти в підприємство, а підприємство, своєю чергою, як самостійна інституція інвестує як ці, так і інші фінансові ресурси в продукт своєї діяльності.

Якщо досі серед показників рентабельності найбільш поширеним був згаданий вище показник прибутковості інвестицій підприємства у вже виготовлений, а іноді навіть реалізований кінцевий продукт, то нині дедалі більшого значення набуває показник прибутковості коштів, інвестованих засновниками (акціонерами) в діяльність підприємства загалом.

Річ у тім, що перший з цих показників, як би він не задовольняв керівника, не дає уявлення про ефективність використання капіталу. Адже значна його частина залишилася за межами витрат на реалізовану продукцію: в товарах, запасах, коштах і дебіторах. Вище вже згадувалося, що мати великі залишки за цими статтями невигідно. Розмір оборотного (робочого) капіталу не повинен бути ні великим, ні малим, він має бути оптимальним. Можна досягти великої рентабельності витрат на готову (або реалізовану) продукцію - і водночас мати вельми низьку рентабельність власного капіталу через те, що значна його частина не працює, а здебільшого лежить на складах або ж надто довго кредитує покупців.

Рентабельність інвестицій (PI)– показник, що відображає міру зростання цінності фірми в розрахунку на 1 грн. од. інвестицій. Це відносний показник, що характеризує рівень доходів на одиницю витрат, тобто ефективність вкладень – чим більше його значення, тим більша віддача кожної гривні, яка була інвестована в даний проект. Якщо інвестиції здійснюються як одноразові вкладення, то даний показних розраховується за формулою:

=,

де – річний доход;

– стартові інвестиції (сума первісних витрат);

– дисконтний помножувач.

Якщо інвестиції являють собою грошовий потік:

                                ,                    

де – розміри інвестиційних витрат за періоди t= 1,2,3…, n.

Звісно ж якщо PI , то проект слід прийняти;

PI , то від проекту слід відмовитися;

Цей критерій дуже зручний при виборі одного проекту з ряду альтернативних, які мають приблизно однакові значення критерію NPV.

Управління проектами - мистецтво керівництва та координації людських та матеріальних ресурсів протягом всього життєвого циклу проекту шляхом застосування системи сучасних методів та техніки управління для досягнення певних результатів з складу та обсягу робіт, вартості, якості та задоволення вимог учасників проекту.

Основними завданнями управління проектами є:

- визначити основні цілі проекту та їх обґрунтувати;

- виявити структуру проекту;

- визначити необхідні обсяги та джерела фінансування;

- підбір виконавців (учасників) проекту, зокрема, через тендери чи конкурси;

- підготовити та заключити контракти;

- визначити строки виконання проекту, скласти графік його реалізації, визначити обсяги необхідних ресурсів;

- визначити кошторис та бюджет проекту;

- спланувати та врахувати усі ризики;

- забезпечити контроль за виконанням проекту.

Основою управління є інвестиційний проект, який розглядається як керована зміна вихідного стану будь-якої системи (наприклад, підприємства), пов'язана з витратою часу та коштів. Дослідження процесу та регулювання змін, що здійснюються у проекті за розробленими раніше правилами в межах бюджету та часових обмежень визначає зміст цієї категорії.

Основними напрямками управління інвестиційним проектом є:

- управління розробкою проектної документації (інвестиційне проектування);

- організація фінансування інвестиційного проекту;

- управління реалізацією інвестиційних проектів (матеріально-технічна підготовка проектів, організація торгів, тендерів та укладання контрактів);

- організація контролю (моніторингу) за реалізацією інвестиційного проекту.

У сучасному вигляді Управління проектами розвивається з 60-х років XX століття і початкове було пов'язано з матричними організаційними структурами та сітьовими графіками. В подальшому у процесі свого розвитку воно включило у свою сферу велику кількість інших аспектів та методів управління, таких як вартість, ризик, якість, робота з учасниками проекту та зацікавленими сторонами, організація проектних колективів, прийняття рішень, інформатика вирішення конфліктів тощо. Сьогодні «Управління проектами» є самостійним напрямком у інвестиційній сфері зі своєю методологією понятійним апаратом та методами.

Засновником теорії Управління проектами вважають німецького економіста Роланда В. Гутча. Його заслуга в тому, що він довів міжнародну значимість Управління проектами, яка привела до ідеї формування INTERNETу. Розвивати порозуміння поза мовних та культурних бар'єрів, покращувати особливості Управління проектами та інтегрувати їх у єдину концепцію — це основне завдання, яке він ставив перед собою. Під його керівництвом у Відні в 1967 р. на Першому світовому конгресі з управління проектами 400 учасниками було створено INTERNET, а у 1979 р, у Гармині (західна Німеччина) на Шостому світовому конгресі з управління проектами було визначено, що основою подальшого розвитку Управління проектами є не сітьові методи, а методи, які забезпечують найефективнішу реалізацію певних в інвестиційних проектах результатів за складом та обсягом робіт, вартості, якості та задоволенню учасників інвестиційного проекту.