Программно-целевое управление организацией

В соответствии с классическими  представлениями основными элементами вычислительного комплекса системы управления Компанией (назовем его Планировщик) должны быть:

∙ система моделирования, описанная  выше;

∙ анализатор состояния Компании;

∙ регулятор, вырабатывающий рекомендации по корректировке параметров управления и Целевой программы.

Рис. 7. Система поддержки принятия управленческих решений

Информационные потоки, которыми обмениваются организационные элементы системы управления Компанией (распорядительной, нормативной или исполнительной) являются входными или выходными данными Планировщика. Основные информационные потоки  это, собственно, разработанная Целевая программа Компании - YП; подмножество разделов Целевой программы - yП, представляемое распорядительной системе на утверждение; оценка текущего состояния Компании  Y*, выраженное в параметрах программы; производные от программы нормативные документы  XП, адресованные структурным подразделениям Компании; отчеты об исполнении нормативных документов  ХП; передаваемые на утверждение предложения по корректировке программы  y* . Таким образом, основными функциями Планировщика являются:

∙ информационная и аналитическая поддержка формирования Целевой программы Компании, контроля ее исполнения и корректировки;

∙ трансформация информации о структуре, финансах, бизнес планах, бизнес процессах  и учетной информации из формата  одной подсистемы в формат другой подсистемы (распорядительной, нормативной или исполнительной).

Планировщик является как обработчиком бизнес информации, так и ее интерпретатором. Он является мозгом СППУР и хранителем секретов корпоративной системы  управления. Теоретические основы построения Планировщика заложены в трудах специалистов по задачам управления в 60-х годах. С тех пор методы управления в условиях неопределенности, неполноты и некорректности исходных данных активно развивались в различных прикладных областях. Однако, из-за высокой наукоемкости этой задачи, проектирование Планировщика и доведение его основных элементов до программной реализации, без тени сомнения, подвластно только очень узкому кругу специалистов.

Будем считать, что формирование в  Компании подразделения стратегического маркетинга успешно завершилось. Как приступить теперь к наведению порядка в системе управления Компанией? Не будем отрицать всю пользу и множество положительных побочных эффектов от решения задачи бюджетирования. Однако, конкретные успешные реализации системы учета и контроля часто обречены на нестыковку с известными методами решения задачи управления. Система бюджетирования  это лишь инструмент представления исходных данных для финансового анализа. Она лишена даже инструмента интерпретации данных и отличается от инструмента синтеза управленческих решений, как жалобы больного отличаются от приемов диагностики и спасения больного. Что лучше? Иметь техническую возможность диагностировать и лечить больного, но не иметь описания симптомов его недомогания, или, наоборот, не иметь технической возможности помочь больному, но знать точное описание симптомов его болезни? Другими словами, на первом шаге Вам предлагается сделать выбор между двумя альтернативами:

∙ построение современной системы  наблюдения за безобразиями, происходящими в Компании, с высокой вероятностью того, что принять обоснованное управленческое решение на основе поставляемой информации Вы не сможете, или

∙ построение и эксплуатация макета СППУР (проектирование Планировщика СППУР, формирование требований к системе бюджетирования), работающего с исходными данными, поставляемыми существующей неудовлетворительной системой учета и контроля.

Учтите, то и другое потребует достаточного количества денег и времени, чтобы  вывести из равновесия любого руководителя. Теперь представьте себе, что Вы  классный системный аналитик. Представили? Чудесно Тогда не нужно понапрасну тратить время, чтобы убедить Вас, что первый путь является не только нелогичным, но и тупиковым, а второй  в худшем случае бесполезным, но абсолютно прагматичным. Образно говоря, больного, не имеющего возможности выжить самостоятельно, более целесообразным представляется лечить НЕоптимально, чем не лечить вовсе.

Какой же аппарат целесообразно  использовать для построения Планировщика? Довольно трудно взять на себя ответственность и рекомендовать хотя бы одну группу из широкого спектра известных методов. Практический опыт подтверждает эффективность и прозрачность большей части известных методов и, в частности, методов оценки состояния Компании по результатам статистических наблюдений (алгоритм типа фильтра Калмана-Бьюси4) и детерминированного регулирования с обратной связью, зависящей от вектора состояний Компании. При этом величина отклонения Компании от требуемой траектории в пространстве состояний оценивается относительно Целевой программы, разработанной с помощью имитационной модели.

Рис. 8. Движение Компании в пространстве состояний в отсутствии программно-целевого управления

Рис. 9. Движение Компании в пространстве состояний под воздействием программно-целевого управления

В ряде случаев из соображения  экономии денег и времени представляется нецелесообразным приспосабливать жесткую универсальную технологию имитационного моделирования к решению частных специфических задач. В других же случаях без этого не обойтись. Например, задачу можно решить с минимальными затратами, разработав систему моделирования хозяйственной деятельности Компании в среде MS Eхcel. Формат MS Eхcel удобен для использования системы моделирования в качестве надстройки над системой моделирования организационной структуры, реализованной в системе IDEF/Design, выходные данные которой, экспортируются в среду MS Eхcel и могут служить исходной информацией по затратам ресурсов для моделирования хозяйственной деятельности Компании. Конечно, возможны и другие варианты реализации лоскутной автоматизации.

Итак, предположим, что через 4-6 месяцев  упорного труда эксклюзивных специалистов подразделению стратегического  маркетинга передан в опытную  эксплуатацию Планировщик. Что дальше? Вот теперь мы вплотную подошли к  задаче бюджетирования. Перечень исходных данных, необходимых для работы Планировщика, определяет минимальные требования к системе бюджетирования. Эти требования постепенно расширяются по мере проработки задачи управленческого и финансового учета. На этом этапе, как известно, первостепенную значимость приобретает правильная постановка задачи определения информационных форматов.

В этой связи целесообразно разделять  структурные подразделения, непосредственно  производящие и реализующие услуги и товары (производственные), и подразделения, поддерживающие процесс принятия управленческих решений (подразделение стратегического маркетинга и финансово-учетный блок - бухгалтерия, финансовые и планово-экономические службы). Поскольку большая часть информационных форматов носит в себе черты будущей организационной структуры подразделений, отвечающих за бюджетирование, с методической точки зрения принципиально важно поставить впереди задачи разработки этой структуры задачу обоснования информационных форматов YП, ХП. В свою очередь подразделение стратегического маркетинга, вооружившись готовыми информационными форматами и технологией структурного анализа и проектирования SADT, легко и изящно справится с задачей обоснования организационно-штатной структуры финансово-учетного блока.

3.2. Методология и применение программно-целевого планирования в организациях

Первым этапом программно-целевого планирования является постановка целей; на последующих этапах разрабатываются пути и конкретные способы их достижения. Рассмотрим эту процедуру подробнее.

Постановка целей при программно-целевом методе планирования представляет собой формирование "древа целей ". Затем в соответствии с ним определяется система мероприятий по реализации целей, называемая целевой комплексной программой. Для ее выполнения строится специальная система управления, которая доводит задания программы до конкретных исполнителей и контролирует их выполнение. Организационная структура этой системы определяется, таким образом, "деревом целей", составом исполнителей и содержанием программы.

Таким образом, мы выделили еще один элемент программно-целевого планирования – систему управления. Ее построение – это, по сути, и есть основание, на котором базируется выполнение программы. Т. е. планирование решения какой-либо проблемы при программно-целевом методе во многом сводится к планированию системы управления. Рассмотрим его основные стадии.

1. Формирование общей структурной схемы системы и её главных характеристик (стадия композиции).
2. Разработка состава подразделений и основных связей между ними (стадия структуризации).
3. Разработка количественных характеристик аппарата управления, установление порядка его деятельности (стадия регламентации).

При этом первая стадия имеет принципиальное значение, поскольку она определяет структуру системы управления (организации). На ней определяются система целей и задач организации, её тип и правовой статус, степень самостоятельности, границы деятельности, состав функций. На второй и третьей стадиях устанавливаются более детальные параметры системы.

Теория планирования и построения систем управления для решения новых проблем должна основываться на анализе практики создания и функционирования существующих систем. Основная сложность состоит в том, чтобы среди множества единичных фактов и наблюдений различных специалистов выявить какие-то ключевые положения, закономерности, общие для планирования и построения всех систем управления. Среди них можно выделить следующие:

1. Формирование системы управления - это многоэтапный процесс.

2. Необходимым условием для начала  планирования, а затем и  
создания рассматриваемой системы является наличие определённой общественной потребности, т. е. проблемы, требующей решения. Однако одной потребности недостаточно, нужны ещё определённые условия и гарантии: экономические, юридические, социальные, технические и другие, чтобы обеспечить системе необходимую устойчивость.

3. Решение вновь возникающих  проблем не обязательно требует  создания новых систем управления. Многие проблемы могут успешно  решаться в рамках существующих  систем. Обычно для этого разрабатывается специальный комплекс мероприятий (программа) и готовятся постановления или приказы, обязывающие соответствующие системы выполнять предписанные им новые функции. Контроль за реализацией такой программы осуществляется организацией, назначаемой головной по данной проблеме.

 Необходимость в планировании  и построении новых систем  управления возникает обычно, когда  становится очевидным, что существующие  организационные структуры не  справляются с решением проблемы  и требуется создать новые.

4. Для выбора способа решения проблем предварительно проводится их исследование. При решении рассматриваемых в данной работе проблем наибольшее распространение получили программно-целевые методы, наиболее естественно связывающие проблему со средствами её решения.

Решение сложной проблемы обычно начинают с построения "дерева целей", которых требуется достичь путём организации и проведения определённого комплекса мероприятий. Задача заключается в том, чтобы найти этот комплекс, указать конкретных исполнителей и сроки выполнения мероприятий. Для этого "дерево" как бы "накладывается" на реальную среду, в результате чего находится необходимая информация и составляется конкретная программа работ.

Во всех областях науки важную роль играет методология, т. е. совокупность методов, используемых при изучении и исследовании каких-либо объектов. В планировании и прогнозировании роль методологии еще больше, чем в других дисциплинах. Это связано с тем, что проблемы в данной области в последние годы стали особенно сложными вследствие быстрых изменений в экономике. Для их решения необходимо развивать научную базу планирования и прогнозирования и, в первую очередь, методологию.

Применительно к планированию и  прогнозированию методология – это наука о методах прогнозирования и планирования, общие научные основы этих методов. Существует множество различных методов планирования и прогнозирования. Рассмотрим те из них, которые применяются в процессе программно-целевого планирования.

1. Методы прогнозирования

1. Эвристические методы. Методы этой группы субъективны и неотделимы от лица, делающего прогноз. Это, прежде всего, методы социологических исследований и экспертные методы.

При программно-целевом планировании методы социологических исследований могут применяться для определения  текущего положения в стране или на рынке определенных товаров, а экспертные методы – для более точного построения прогноза. Однако эвристические методы при  программно-целевом планировании используются лишь как дополнение к другим методам, т. к. их точность относительно невысока.

2. Экономико-математические методы. При применении методов этой группы активно используются объективное наблюдение и измерение показателей. Затем с помощью расчетов и математического моделирования делается прогноз.

Особое место в этой группе занимают статистические методы. Они используются во всех способах планирования и прогнозирования, в том числе и при программно-целевом планировании. Эти методы позволяют с высокой степенью достоверности определить различные состояния исследуемой системы в будущем.

Все методы прогнозирования обладают своими достоинствами и недостатками. Поэтому для достижения эффективного результата рекомендуется комбинировать их друг с другом.